中小型快速消费品企业生存之道

1、中小型快速消费品企业生存之道世界金融风暴 ,乳品三聚氢氨事件 ,股市连续下跌 ,银行银根收紧 .国内许多企业感觉 到了秋天的萧瑟和寒意了 .活着不易 !生意不好做 ! 一些老板们聚会时常常发出这 样的感叹 .时势逼人 ,生产成本在不断增加 ,销售量在逐步萎缩 ,利润越做越低 ;资金链随时 都可能断裂 ,快速消费品行业将经历新一轮的洗牌 ,中小型企业在面临着生死危机 .自然界历来的生存法则就是 优生劣汰 ,大多的中小型企业从诞生之日起 ,就存在着 先天不足.企业自身缺乏准确的定位 ,没有明确的品牌战略 ,人才匮乏,产品毫无个性 ,销售 力不强等等 .主要凭借着较低廉的价格在夹缝中生存 .随着国家

2、产品安全法的出台 ,留个 这些企业的生存空间将越来越小 .中小型快速消费品企业如何寻找到自己的发展空间 ? 何与大型企业竞争 ?如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出 ?如何突破目前遇到的重重 困难 ,以求得快速的发展 ?本文就笔者的眼光作重点的阐述 :一 中小型快速消费品企业面临着的实际状况 . 中小型企业一般指企业年销售量徘徊在三四千万的企业 .要了解这类企业在几年来 一直在三四千万销量规模上停滞不前 ,甚至近年来出现下滑的态势的根本原来 ,我们先分 析着他们现在的运作模式 .尽管这些企业的产品结构 ,运作方式 ,生存环境以及竞争状况 各有差异 ,但一般都具备以下几个特点 :1 这类企业一般都

3、由企业的的创始人所管理和控制 .企业内部大的人事变动 , 经营策略的 拟定 ,产品结构的调整 ,价格政策的制定必将由企业老板来决定 .企业老板的眼光思路以 及思维方式决定着企业的命运 .2 企业内部管理结构简易化 ,一般分为生产 ,销售 ,财务和内勤四个部门 .部门间各司其职 , 缺乏相互间的沟通与协作 .出现问题 ,都得有老板亲自去解决 .3 销售部门一般由二十以下的销售人员组成 ,销售管理简单粗犷 .主要采用低工资 , 高提成 的销售政策 .销售人员来自各行各业 ,运作模式大多是原始和单一的 .销售人员更换频繁 , 队伍极不稳定 .4 企业经历了创业之初一段快速发展后 ,就停滞不前 . 尽

4、管不断增添新产品 ,但事与愿违 , 见效不大 .5 企业经过近十年的发展 ,在产品质量和技术能力上已具备了一定的基础 , 生产能力也达 到了一定的规模 .经过一段原始积累 ,企业也具备一定的实力 .6 企业创立之初 , 主要凭借这家族 , 血缘以及当地的人脉关系 ,得已站住脚跟 . 那现在这些 关系在制约企业的进一步发展黑格尔说 :存在的就是合理的 .中国的民营企业在当时的那个社会环境里 ,最初的起步都 大致相同 .关键是少部分的企业迅速发展壮大起来 ,而绝大多的企业难以突破发展的瓶颈 其主要的原因是企业当家人的学识 ,眼光及意识所决定的 .今非昔比 ,曾经的市场环境已 是大江东去了 , 死亡

5、还是生存已成为中小型企业老板必然面临的问题 .二 中小型快速消费品企业面临的实际问题各个企业面临的问题各有窘异 ,但细细分析一下 ,一般表现在以下八个方面 :1 企业内部部门间矛盾重重 , 部门领导各有自己的小算盘 , 企业理念不过只是墙上的标语 难以形成共同的价值观 .管理者的责任心往往表现在对老板的责任心 .企业仅仅的老板的 企业.2 企业严重缺乏 市场营销意识 , 为销售而销售 .销售政策的制订随意不连贯 , 市场的开发往 往凭借着销售员的一己之力 ,对市场控制力差 .3 产品销售主要以大流通和自然销售为主 .缺乏品牌意识 . 价格策略为主要的销售手段 .企 业产品的销售渠道都掌握在少数

6、经销商手中 ,销售资源匮乏 .销售骨干的流失 ,会导致销 售量的下滑 .4 企业管理制度程序化 ,表面化 .执行力低 . 一些企业虽制订了各种表格和各项规章制度 . 甚至上班打卡 ,穿统一服饰 ,配带工作牌等 .但这些规章制度只是流于形式 ,因对企业缺乏 归宿感 ,所有的这些制度都背离了初衷 ,企业员工难以形成合力 .5 销售模式单一 , 新品的推广力低 , 渠道建设能力低 . 企业创建新的销售渠道 ,仅仅是凭借 着糖酒会 ,或者销售员原有是客户资源等 .销售模式总是一层不变 ,连促销手段也是年年 如此 ,缺乏创新意识 .必然导致销售渠道在逐步萎缩 .6 销售人员 缺乏定期培训 ,能力素质高低

7、不一 .对企业没有认同感 ,积极性的提高只是经济 上的考核 ,一但企业有风吹草动 ,就会人心不稳 .7 企业销售目标制订往往是管理者 闭门造车 ,执行过程中出现问题 , 应变力差 .对未来市场 发展的趋势缺乏前瞻性 ,各项销售政策 ,措施 ,方案不配套 .目标未完成 ,管理者推委责任 .8 企业管理者在销售过程中 , 缺乏控制力 .市场信息反馈速度慢 , 不能及时发现和解决市 场中存在的问题 .管理者简单沉湎于各种报表 ,沉湎于以往的销售经验 .仔细分析一下以上八点问题，不难发现制约企业发展的关键是企业是修为不够 一个健康 高速发展的企业，必然在自身建设上达到了一定的高度企业的修为主要体现在

8、企业价值, 管理理念，人才建设和经营风格这四个方面.那中小型快速消费品企业如何突破面临着的重重困境，以求得高速发展呢？三中小型快速消费品企业突破策略许多中小型企业经历了数年精心经营，在技术能力，生产能力，产品结构，资金实力等方面 已经具备了突破的基础关键是企业自身的修为必须有质量的提高如何提升企业自身修 为-经营管理能力.关键把握好以下四点：（一）转变营销观念，构建高素质，高效率的营销管理平台。中小型企业年销售量突破了一亿大关，必然会出现营销管理机制与企业发展态势严重的 不协调。这就必然触使企业在 营销理念，营销管理结构，营销模式 等方面进行一次大 的变革。在这次变革中，最为关键的一是企业老板

9、或主要管理者 观念，思维，素质等发 生重要的转变；（二）是激活企业中高层管理者企业的创始者个人的性格，胆识，理念，素质和处事风格等常常决定了一个企业的灵魂 和未来发展导向。大多的创始者在创业之初，都经历了一段时期的辉煌，有着成功的经 验。而正是这段成功的经验往往会让企业创始者们的思维模式形成一个定式，这就成为 企业难以突破的最大瓶颈。俗话说： 失败是成功之母，而成功常常是失败之母。企业老板或主要管理者首先是对自我和企业认识的转变。现在的市场已不再是个人主义的天下，单个人的力量在白热化的竞争中是薄弱的， 苍白的。任何一个企业在竞争中取 得的优势都在暂时的。认识到这点，作为企业老板或主要管理者的职

10、能将发生改变： 1思考企业的未来发展之路，把握住企业的发展方向。2花更多的时间去挑选，激励，协调，考核企业的各级管理者，打造适合企业未来发展 的经营管理团队。3重新规划企业的经营战略，整合企业资源，调整产品结构。4加强与政府职能部门的沟通，优化企业外部环境。（三）其次对企业核心决策层的改造企业的成长和发展给中高层管理者带来了机遇，更带来了挑战。在对企业核心决策层的 改造中，往往会犯二种错误。一是 空降部队，否定原有的一切，重新洗牌 。这种做法 对企业的伤害往往是致命的，成功系数很低。其结果是导致企业骨干的严重流失，销售 量下滑，企业将遭受严重危机。二是强化企业管理制度，保留原有的管理队伍， 企

11、业改 革流于表象化 。企业管理最忌讳的表象化的管理， 抄袭一些成功企业的管理模式， 画虎 不成反类犬。管理是宗旨在于 成效 ，而不是满足老板的心理。 如何完成对企业决策层的改造，理应做到以下几点：1 在进行改造之前，要做到未雨绸缪，进行人才筹备。选择新锐人才，准备充实到企业 的重点部门的管理岗位。在这过程中得把握好度，理应有序，有步骤进行。以防止原管 理人员的逆反举措。 完成企业内部的人事变革， 就可以重新强化各个岗位的职能， 拟定 考核细则。2 对有股份的股东， 采用股份置换， 回购股份或红利等形成， 将这些股东清理出管理层。 企业只能有一个核心，必须高度集权制，以保证企业主要管理者的威望。

12、企业的变革往往是脱胎换骨的，必然经历一次大的阵痛，关键是企业领导者的决心。二 聚焦企业资源，拉动销售持续增长。中小型企业的经营之道是： 小处着手，大处着眼。 中小型企业的管理者首先得懂得如何 利用好有限的企业资源。 企业发展的关键点在于销售的持续增长。而不是把资金主要 放在建厂房或设备改造上 。在这方面，中小型企业常常会犯以下几点错误：1 新品开发快，市场推广力度低 。误以为产品品种多，销量就大。导致产品链太长，个 性不突出。2 以产定销，盲目扩大生产能力。强压销售部门。其结果是产品积压，设备闲置，成本 增加。3 忽略品牌建设，迷信价格策略。误以为品牌是大公司的事，中小型企业不具备这个实 力，

13、中小型的竞争优势在价格优势。任何一个大型企业总有个由小到大的过程， 一些企业能保持数十年的增长， 关键点在于 这些企业领导着把企业资源始终 聚焦在市场上 。市场是导向， 销售是龙头。企业理当以 营销部门为核心，去带动企业的增长。企业领导者理应做到以下几点：1 整合产品结构。中小型企业不利产品链太长， 品种过于繁重。 应当突出个性化的产品。 细分市场，在局部取得优势。2 整合销售资源。中小型企业要学会精耕细作，而不要广种薄收。 产品的销售面不要太 广，应当在局部市场获取最大的占有率 。把公司的 销售精英集中在销量最大的市场， 以形成坚实的根据地 。3 整合人力资源。中小型企业管理结构要简易，灵活

14、。屏弃一些多余的条条框框，把公 司主要人才集中在市场与销售两个部门。 营销人才精而不烂， 建立一个以 营销为核心的 管理团队 。4 整合资金资源。中小型企业更需要把钱花在刀口上。利润是企业得以生存与发展的根 本保障。 而企业利润的创造 80%来自于 20%的产品。 企业 20%的人创造着 80%的利润。 企业的资金投入 80%应该在 20%的产品，市场和人才上。三构建完整的营销体系，铸造强势的竞争力。当前的市场， 已不再是个人英雄主义的天下了。 能力再强的营销人员， 完全凭借着一己 之力，在前方逢山开道，遇水搭桥，为企业打出一片天地，已是难上加难的。 中小型企业的领导者都面临着困惑： 销售人员

15、连轴换， 公司在不停地招聘， 每个销售人 员来时都信誓旦旦，但最后都不欢而散。这其中存在着三大误区：1 销售人员掌握的销售资源不等同是企业资源。销售人员对客户的掌控力是有限的。2 新引进的销售人员对企业的忠诚短时期内仅仅停留在口头上。 仅凭利益是难以完全留 住人心的。3 人才首先是需要投资的，有投入才有产出。再优秀的人才不能在刚进入企业就能带来 效益的。需要给人才一个适应过程的。中小型企业如何来构建一个完整的营销体系呢？笔者认为理应做到以下几点： 首先确立企业经营管理理念，企业风格，价值趋向，经营策略以及企业发展目标 。建 立一个稳固高效的团队， 需要有个凝聚住人心的理论基础和评判对错的标准。

16、 企业的经 营理念不应该是空泛的，应该力足企业所处的人文环境，道德标准，法律法规，战略眼 光等而制订。企业风格是由企业的经营模式， 处世方式， 产品特点以及管理者的性格所 决定的。企业风格决定了企业的个性以及客户员工对企业的认同。 企业的价值趋向直接 表现出的是企业对所有员工的考核标准。 考核标准直接规范着企业员工的行为准则。 经 营策略的来自企业自身的定位， 市场的变化的把握以及对未来发展导向的谋划。 兵无常 势，水无常形。经营策略应势而动，不断调整完善。其次 建立人才管理机制 。企业的发展离不开人才。优秀的人才都存在着水土不服的问 题。所以企业需要做到二点， 一是对所引进的人才的 再培养，

17、二是制订员工的 培训计划 。 中小型企业最为忽略的对内部人员的培养， 尤其是对老员工是培养。 老员工经历了企业 的创业阶段，对企业有很深的感情和忠诚度。随着企业的发展，这些员工的自身素质， 能力跟不上企业发展的脚步， 根本原因就是于企业没有一个完善的培训制度。 把宝押在 新引进的人才上，往往是得不偿失的。建立人才管理机制理应做到以下几点：1 制订人才评定标准，企业在不同阶段，需要不同标准的人才。2 建立内部考评制度，提拔企业内部优秀人才。3 建立员工培训计划。4 加强人才储备。5 淘汰不合格人员。第三 营销工作的细化和量化。营销工作往往是琐碎，繁杂的。严谨的营销工作方式是 化繁为简，把控住每一个工作细节。 营销工作既是一个整体， 在实际执行中常常是个体。 如何保证目标的完成？如何在执行中工作不走形？这有要求在营销工作中细化和量化。 如何做到营销工作的量化和细化