如何管理好服务商

1、精品文档你我共享多方外包造成互相扯皮如何管理好服务商两年前，某集团企业IT主管张力，曾暗自窃喜自己明智地把IT分包给了不同IT服务商。 如今，他明白要为此付出一定代价。抛弃“一揽子”模式两年前，张力所在单位考虑把IT相关的软硬件维护工作外包。经过考察，张力发现市场上普 遍采用“一揽子”外包模式。“一揽子”模式是以往企业使用IT外包服务的常用模式。在此模式下，用户只与单一服务供 应商合作，项目的规模及服务金额颇为可观。用户与服务商签署的合约，一般分两类： 一类可以用“黑盒方式”来形容。也就是说，用户只需明白自己需要什么服务及效果，而完 全不用理会服务供应商的服务操作过程， 即是知其然而不用知其所

2、以然。因为只要提出要求， IT外包服务供应商便会设法满足。另外一类是“留白处理”，指合约通常包含一项条款：假如服务范围有遗漏，责任一定归于IT外包服务供应商，必需负责补充这项服务。“一揽子”模式需要双方具有一定信任度，能够保证服务的灵活性；但也存在诸多困扰：投 资大、容易受制于一家服务商等。权衡之后，张力借鉴了 “分包”模式，把整个大项目拆分成服务器、网络、安全、系统等几 个部分，分别包给不同服务供应商。由于每个子项目的规模缩小，加上项目需要经过投标过程，最后整个投资比“一揽子”模式 要少。“中间地带”无人管最初，这几家外包服务商的服务还算满意。但是好日子没过多久，烦心事接连而来。有一次，某地

3、分支机构的财务数据迟迟不能上报集团总部，张力找到负责财务系统的A服务商去解决问题。A公司认为问题可能出在网络上，请他直接找负责网络的 B服务商解决。张 力只能马不停蹄地找到B公司；而B公司则认为应该首先由A公司解决。双方都以“这项服务没有在合同范围之内”而拖延时间。无奈之下，张力答应另外支付服务 费，请B公司尽快解决。类似事情接连发生几次之后，张力发现：在这几家外包服务商之间协调解决故障，太花费精 力，无形中骤然加重工作负担，这与“采用IT外包服务为企业减轻负担”的意愿相去甚远； 而且服务商要求额外支付的服务费，已经大大超过当年预算此时，张力才终于明白：尽管IT外包服务从“单一服务商”转变为“

4、多家服务商协作”的模 式，但外包服务商出于收益考虑，一定不会在合约中附带“留白处理”。一旦外包服务范围中发现漏洞、 或者企业有额外服务的需要，数家服务供应商要么互相扯皮， 要么就要求客户提供额外的服务费。面对当前困境，张力如何管理好多家服务商？如何能够做到黑白分明，避免扯皮现象？四个解决方法黄绍良 昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁服务外包目前在欧美多采用 服务采购的管理方法，尤其是IT系统维护服务。往往在各种服务 及系统之间有很多灰色地带，这些灰色地带并不能够明确地进行分割，通常需要多方的配合 与协调，才能够找出问题的根源，才知道问题发生在哪一方面，但很多问题常发生在系统设计过程中数据

5、转移或处理等多方面原因，更有些时候问题可能发生在某一方面，但需要另一 方面进行处理才能够解决。如果IT服务外包包括新系统开发、功能更新等服务，情况会变得更为复杂，常常难以控制。所以欧美企业已经在多年前，分别选择单一服务商负责IT环境和系统维护，而系统开发或更 新采用投标形式个别处理（更在系统验收时让维护服务商参与验收的工作）。我国的IT服务情况比较特殊，开发成本多是以“拍脑袋”方式报价，维护工作也没有任何记 录提供有关工作量的数据，未能像国外企业一样，可以比较明确知道系统维护的实际工作量， 同时系统的设计，质量和有关文档的完整性直接影响到系统维护的需求。加上我国外包服务商多以“拍脑袋”方式进行

6、报价，这更影响他们对额外工作需求所产生的抗拒。要解决张力的问题，除非张力单位有足够资源，在问题发生时先进行调研和确认，否则便需 要付出更多的时间和资源，更高的成本。张力也意识到初期预计的节省最终还是需要付出更高昂的代价，不但超出预算，更浪费很多 时间和资源。但既然已经采用这种服务，并已签订多张服务合同，张力必须在合同期满前找 出解决办法来处理这些灰色地带所带来，烦恼。解决方法一：服务范围变动管理方法 基本上采用项目范围变动管理的流程。在发生问题的时候，单位必须指派一名技术人员负责 腹有诗书气自华精品文档你我共享找出问题的根源，然后与有关服务供应商共同建立解决方案及预算，提交单位领导审批后交 由

7、一家或多家服务供应商实施。优点：提供明确的处理流程，对所需的额外服务和结果有足够的信息进行判断，在实施前 获得领导认同并提供所需的预算以便实施。缺点：需要本身提供所需的技术人员进行信息收集和分析，与服务供应商进行沟通及谈判更需要说服单位领导批准所需的服务经费。解决方法二：组织维护决策小组共同处理要求各服务供应商提供一名业务经理或项目经理，建立一个以张力为首的维护决策小组，定期举行协商和沟通，在发生问题的时候，由各服务供应商共同决定哪家负责进行无偿的初步 调研，建立解决方案及所需预算，让张力向单位领导申请经费，并交由所需的服务商（一家 或多家）负责实施。优点：初步调研的工作交由服务供应商无偿执行

8、，降低单位本身的技术人员服务要求和成 本。服务商为了能够追收这些无偿服务的费用，多会建议一个比较完善的解决方案，但决定 权还在张力手上，可以对有关费用进行谈判。并可以从中审察那些服 务供应商比较合理和能 力，为服务合同完结后进行服务采购的服务指标。缺点：可能需要更长的时间，才能够处理那些灰色地带所带来的问题。同时需要单位领导 审批有关预算后才能实施。一些关键性修改未能在最短时间内处理，带来运营上的损失。解决方法三：重新招标进行单一服务外包的采购比较激进的方法便是从零开始，取消现有的服务合同并进行招标，重新选择单一的系统维护 服务商。优点：解除目前的苦恼，一切从零开始。缺点：可能需要对取消合同进

9、行补偿。解决方法四：重新谈判时选择单一服务外包的采购维持现有模色，有问题的时候进行多方协调，到合同完结为止。张力对此方案的优、缺点, 应该比谁都清楚和理解。腹有诗书气自华精品文档 你我共享既然已签订多张服务合同，张力必须在合同期满前找出解决办法，处理这些灰色地带所带来 的烦恼。选管并举，从根本上实现多方外包叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问外包业主把业务外包给一家供应商的“一揽子”模式易于管理，却不利于获得专业品质的外 包服务，反过来也容易受该服务商的牵制。于是，出现了把业务拆分并分包给多家服务商的“多方外包”模式(Multisourcing )，这种高级外包形式具有理论上的优越性。客户不必

10、被束缚于单一供应商而可以选择多家供应商，从而可获得前所未有的灵活性和选择 自由度，但由于受制于多个供应商，会出现协调程序、操作管理等暗存问题，可能使外包业 务中途流产，导致经济损失、反目成仇、甚至导致企业破产。那么，该如何实施多方外包？在我看来，只考虑成本、管理而不顾及其它关键因素，会给多 方外包带来灾难性影响。选管并举，区分好各业务外包边界、选好外包供应商、签订明确服 务合约，才能从根本上实现多方外包。评估需求区分边界明确需求是实施多方外包最重要的指南，这个指南指引外包业主做好业务外包的总体规划， 拆分好外包项目，区分好各外包业务的 边界，这是管理好多个供应商的基础。一要评估外包风险，明确外

11、包需求。必须分析外包对每一个内部业务流程的可能影响，评估 各种不同的外包风险，如敏感和关键信息暴露给外包服务供应商、个人信息的外泄、IT设备从原环境移至陌生地、无法直接控制外包过程等。以分析评估为结果，把真正需要外包的业 务进行规划，进行多方外包。二要根据项目特点，科学拆分外包项目。这是避免产生供应商“纠纷”的根本，在外包业务 规划的基础上，以避免高耦合性为原则，对相对独立的子项目、系统、模块进行拆分。我们可把业务流程外包(BPO-busi ness process outsourci ng )和将产品、服务或零部件的“供应外包”作为两大类分开实施外包，而其中又可进一步拆分，如各类规格描述清晰

12、的产 品、零部件的供应。但是，在拆分服务外包项目时要格外小心，如拆分成服务器、网络、安全、系统等服务项目 时，其间耦合性仍可能很强，如果 服务的内容要求、质量要求不能明确区分，加上缺乏必要 腹有诗书气自华精品文档你我共享的评测和验收办法，极易产生服务纠纷。与专业外包供应商打交道多方外包会导致对多个外包供应商的依赖，需要选择合适的合作伙伴，与他们打交道、友好 相处。选择合作伙伴最重要的是战略伙伴的业务能力、发展战略与经营理念，明确双方不是 简单的买卖关系，而是一个利益共同体，应能始终保持与客户、供应商之间良好的关系，既 要确保外包过程的控制力，又要与受托伙伴进行有效沟通。随着外包的发展，认证机构

13、开始对供应商的工作资质进行鉴定并提供担保，如在IT服务业,优质的业务流程外包(BPO供应商可获得国际公认的“软件过程成就” (SPA奖。同时，合 作伙伴要具有项目成本、进度和质量控制能力。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气， 不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛 下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑

14、忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，贝U 汉室之隆，可计日而待也 二一。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间， 尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以