宝洁的竞争性策略(20210108015002)

1、宝洁涉嫌滥用市场支配地位收购并消灭竞争对手宝洁所使用的价格战、并购等竞争手段，让日化行业经历了生死存亡式的整合。在这一过程中，宝洁的许多对手，尤其 是中国本土品牌淡出了历史舞台。随着宝洁投资8000万美元的全球研发中心在北京落成，进入中国22年后，宝洁终于将中国打造成其核心市场。赛迪顾问研究调查的数据表明，2006年宝洁旗下的洗发水占据60%多的中国市场份额。而宝洁在中国的野心还不止此。未来5年，宝洁CEO麦睿博还有两个计划：宝洁将在中国继续投入至少10亿美元；在全球新增 10亿用户，其中大部分将来自中国。宝洁式登顶22年前进入中国时，或许宝洁并未想到，自己日后可以占据中国市场的半壁江山。18

2、37年诞生在辛辛那提的宝洁，到1988年进入中国时，已经是个饱经风霜的150岁的巨人了。凭借强大的广告宣传，宝洁旗下的海飞丝迅速家喻户晓。在这之后，宝洁一路领先。它促发了国人用香波的习惯，也引领了日化行业的新时代。在宝洁的刺激下，一些本土日化 品牌应运而生，竞争随之而来。1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手以及中国本土大小品牌的围攻。打价格战、收购竞争对手、再实现独资宝洁使出了浑身解数。2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁。他在任期间，宝洁频繁使用“价格武器”。2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价 20% 25% 30%洗衣粉领域，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强

3、等品牌遭遇重压。在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001 2003连续三年销售增长率超过了25%利润以平均每年140%勺速度增长。其三大品牌一飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。除了价格战，宝洁更擅长收购战，宝洁的主流产品，只有少数系自己研发，大多来自并购：2001年底，宝洁以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年，收购欧洲威娜，进入欧洲美发市场；2005年，以570亿美元天价换股收购吉列(Gillette ),创下当时全球最大并购案。宝洁甚至有个“一站式销售”梦想：位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里，一站式购齐洗发水、护发素、沐浴

4、露甚至牙膏和牙刷。让人们的购物从选产品变为选品牌。这个设想显然是大卖场和小品牌日化商都不愿看到的结果。对于中国消费者印象最深的，当属宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。北京日化二厂的洗衣粉“熊猫”品牌在上世纪90年代初就享有盛名，但和宝洁合资6年后，“熊猫”洗衣粉几乎告别市场，宝洁给国人留下了收购竞争对手然后消灭它们的印象。宝洁前CEO雷富礼接受采访时解释：“我恐怕不能告诉你这（收购）是不是我们的计划，因为我们本来是想给中国的本 土品牌带来希望，告诉他们可以成为大品牌，但是我们显然做得太多了。我们野心太大了，想把事情一气呵成，我们为其 亏损很多，所以当亏损到一定程度，我们必须进行整合兼并。”就连福建

5、著名的电池品牌南孚电池，在经过长期而复杂的资本运作后，也成为宝洁旗下的资产，和吉列旗下的金霸王电 池一起，构成宝洁的电池业务。但在南孚电池标签上，人们看不到“P&G标志。实际上，宝洁一向不喜欢“民族企业”、“收购”、“外国企业”的说法。宝洁美国总部的Ropha Penn和中国总部发言人张群翔都回避了时代周报相关问题。“我们不想在这个时候谈宝洁帝国这个话题，”张群翔说，对中国消费者来 说，宝洁是一个中国公司，宝洁中国99%的员工都是中国人，80%的原料都来自中国本地。一位不愿意透露姓名的市场人士告诉时代周报：“外资收购本土品牌，多是利用这个品牌渠道去发展其原有品牌。”“消灭竞争对手、获取渠道、补

6、充自身品牌。”在索芙特董秘李博看来，外资品牌收购国内日化品牌无外乎以上三种目的。“欧莱雅收购小护士，就是为了获取渠道和带卡尼尔进入中国市场。而德国拜尔斯多夫公司收购舒蕾，就是看上其渠 道及对其自身品牌的补充。”“日化行业会逐步向寡头垄断趋势发展，新一轮的洗牌即将来临。”李博向时代周报记者说，受成本的逐渐增加、零售 渠道模式快速转变的影响，日化企业的盈利空间正被压缩。注重品质、有较高议价能力的品牌才能发展下去，品牌会愈发 集中，看似琳琅满目的产品，其实都是出自几大公司。消失的对手凭借强大的研发实力、充分的市场经验、长久的品牌积淀，以及与终端卖场良好的合作关系，以宝洁为头的外资日化总 能把一些本土

7、日化品牌打得落花流水：小护士被欧莱雅收购，大宝加入强生阵营，“中华”牙膏被联合利华收购，还有，中国的“霞飞”、“百雀羚”等已从我们身边消失。李博认为，“外资非常擅长于收购品牌作为业绩拓展，相信这样的收 购将来还会继续。”日化营销专家冯建军认为：“本土日化的消失主要是由于实力、产品品质及营销三方面因素，本土日化除了上海家化、浙江纳爱斯、广州立白、广东拉芳、广州霸王、广州迪彩等企业之外，很多企业都寄生在三、四线市场的流通渠道”。据业内专家陈天分析，飘影、好迪、拉芳、名臣等本土洗发水品牌在渠道细分市场曾与宝洁等分庭抗礼。但随着流通渠 道的日渐萎缩以及零售终端的深度覆盖，本土洗发水品牌呈逆水行舟态势。

8、国内市场的2000多家洗发水厂家、近 4000个品牌的竞争中，大部分国产品牌市场份额只占10滋右。宝洁前CEO雷富礼曾表示：“在很多产品类别中，我们最大的对手就是中国本土厂商，为了让人们知道我们的产品，我 们让消费者了解我们的优势。但我相信消费者的消费能力变得越来越强大，每一次竞争激烈的时候，就是敦促我们改变和 进步的时候。”广东精实营销管理的日化专家陈海超不赞成用“民族产业”字眼贯穿于日化行业。“日化属于一般竞争性行业，入行门 槛比较低，进来得多，死得也多。小护士、羽西、丝宝日化、大宝被兼并，都是其企业掌舵人遇到了行业瓶颈，无法自我 突破后的金蝉脱壳。”资深日化业研究员李贵军认为，“目前国际

9、企业已基本适应中国，其在资本、品牌、技术、人才等方面的优势不是国内 企业短期内可以相比，因此本土企业（特别是个人护理企业）败退是必然的”。事实上，麻烦不止这些。一家国产日化企业向时代记者透露，最近好迪、拉芳、霸王等本土日化企业被家乐福告知要想 继续上架，就要缴纳 8%-15%勺额外费用，这部分加价足以抵消其卖场利润，甚至被迫退出卖场。但想对霸王条款说“NO并不容易，退出卖场就等于将大块市场拱手让人，而宝洁、联合利华就不会面临这样的问题。家乐福中国区副总戴玮向时代周报记者否认家乐福是搞区别对待，“如果小品牌占据的货架越来越少，那也是市场选择 的结果。”但众所周知的是，家乐福、沃尔玛等大卖场一向是

10、宝洁良好的合作伙伴，宝洁和沃尔玛开创的销售模式甚至被命名“宝玛模式”。本土日化之困李贵军对时代周报记者说，本土日化面临的困境主要是不知道自己该往哪儿去：“他们原有的优势（如理解中国消费市 场、了解中国渠道特点、快速反应等）消失了，而在资本、品牌、技术、人才等方面的劣势又不知如何克服。”“本土品牌在研发技术上和外资品牌确实有差距，但有些产品上本土和外资品牌质量差不多。但消费者往往不认可本土 品牌。”康王集团柯经理认为，“国外品牌，动辄上百年的品牌积淀，而中国的日化企业，大多只有一二十年历史。”而冯建军认为，和宝洁相比，本土品牌“产品质量肯定有差别，差别的本身在研发技术和原料投入成本。宝洁非常注重

11、 品类管理和ECR（有效客户反映）策略，这是运作消费者品牌的基础，然而，本土品牌则大多停留在渠道品牌的角逐战阶 段”。立白集团总裁助理许晓东说，与外资品牌抗衡没那么简单，“在产品差异、销售网络、研发技术上扬长避短才是制胜之 道。比如中草药概念走俏于日化市场，本土企业很容易吸收中药这一国粹并将其发扬光大，外资品牌很难在这一细分市场 取得优势。”“在销售网络上，外资品牌和家乐福、沃尔玛合作良好，但在乡镇和农村渠道，本土品牌稍胜一筹。如何在守住自己阵 地并进军对方市场，这考验本土日化企业。”许晓东说。“研发更符合消费者需求的产品，是市场竞争最初的源头，”许晓东说，“不能因为存在差距而停止研发的步伐。

12、立白 针对去腥味的生姜洗洁精、以及针对北方地区气候寒冷而推出的冷水洗衣粉获得不少消费者的认可。”对此，日化营销专家陈海超对时代周报表示，“本土日化品牌没有机会胜出是大错特错。本土企业拥有自己独有的优势，或从细分市场、渠道、团队等突破崛起，佰草集、丸美、蓝月亮、拉芳的表现都是可圈可点的。当然，战术的暂时领 先只有形成战略才能笑到最后。”拆分宝洁猜想不断的收购兼并让宝洁的版图越来越大，难免让竞争对手心存忌惮，即便按照旗下各个品牌将宝洁拆分为十数家公司，这些公司依然是营业额高达十亿元级别的大公司，因此宝洁屡受反垄断法关照。1952年，美国司法部将宝洁告上法庭，1961Flogers 咖啡年才撤诉；1

13、957年宝洁对克朗拉斯的收购遭遇诉讼， 10年后宝洁败诉，不得不从克朗拉斯撤资；此后宝洁对 的收购也受到苛刻限制而美国历史上对 微软和AT&T的拆分先例诉讼，也给拆分宝洁的猜想提供了支持。中国反垄断法第十八条规定：认定经营者具有市场支配地位，应当依据相关市场的市场份额，以及相关市场的竞争 状况；其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度；其他经营者进入相关市场的难易程度。第十九条规定：一个经营者在 相关市场的市场份额达到 1/2的，可以推定经营者具有市场支配地位。对此，中华全国律师协会 知识产权委员会委员、京衡律师集团主任，一级律师陈有西对时代周报记者表示，“如果有 可靠的数据证明宝洁占有市场份额

14、确实达到60%以上，可以认为其构成了对这一市场商品的垄断。”陈有西说，针对市场垄断行为，中国已经有法可依。只是没有真正启动执法。据介绍，反垄断诉讼程序的步骤是：反映 举报、行政调查、行政处罚。经营者滥用市场支配地位的，由反垄断执法机构责令停止违法行为，没收违法所得，并处上 一年度销售额1%-10%的罚款。但是中国法律没有明确规定对滥用市场支配地位企业的拆分权。只对企业合并“集中”的垄断，规定了有处分股权的权 利。第四十八条规定：经营者违反本法规定实施集中的，由国务院反垄断执法机构责令停止实施集中、限期处分股份或者 资产。“因此，对宝洁的行为，可以进行反垄断调查，如果证实认定，可以进行行政处罚并

15、公告通报，”陈有西说，“拆分只 限于企业集中行为。宝洁主要的问题，是涉嫌滥用市场支配地位。对于企业的滥用支配地位垄断，国际上一般是进行行政 处罚，其次才是强制拆分，而后者很少用。”作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。(1) 了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随 时直接打电话就公司的产品提出批评意见。(2) 长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例 女口，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，

16、使之日臻完善。(3) 产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏一一克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精一一海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真 正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。(4) 质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产 品质量。(5) 占领产品两翼阵地。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌

17、在货架上占据 更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。(6) 多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每 个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。（ 7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有 的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。（ 8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其 偏好。（ 9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进 行展销和促销活动。（ 10）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该 部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。（ 11）强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范