昆明访谈要点总结

1、精品文档，值得拥有云南访谈要点总结云南和湖南访谈，各历时 5 天。被访谈对象包括：在湖南包括：省电信总经理正 副职 2 人；省中层管理干部 11人；长沙市电信公司总经理副职 2人；中层管理 干部 5 人以及员工代表 10人和大客户代表 3 人；以及宁乡县电信局局长及市场 主管。在云南省包括：省电信总经理正副职 2 人；省中层管理干部 2 人；昆明市 电信公司总经理正副职 3 人；中层管理干部 12 人以及员工代表 10 人和大客户代 表 4 人；以及宜良县电信局局长和安宁县市场电信局局长。一、 中国电信转型过程中的文化难题A :考核文化1、现有考核体系设定及其执行结果与广大员工的“公平观”之间

2、的冲突。（1）考核体系和指标的科学合理性，直接影响被考核单位、职能部门和员 工的积极性。考核体系具有明显的计划经济的特征。集团或者上级部 门的考核倾向直接影响考核体系的科学性和指标的设定， 它们通常期 望较高的指标；被考核对象反映考核指标太高，难于完成。为了产生 最大的激励效果， 考核指标应该尽量量化并且对被考核人的行为而言 应该敏感。（2）考核的执行结果与员工对结果的公平性之间的认知程度； 不同员工的 公平观不同，此时，考核规则的公平性决定了考核结果的公平；消除 暗箱操作和绩效考核中的人为因素；（3）考核的部门间差异；（4）考核的员工间差异；（5）考核对团队中重要人员和部门的倾斜；（6）员工

3、“公平观”的变动。不同年龄、知识水平和岗位的员工的“公平 观”可能存在不同。（7）业绩考核与职业发展（晋升）的关联度。2、集团公司与省（包括直辖市）市公司之间的考核导向及指标体系的设定对省 市公司高层管理团队的激励政策、以及高管人员对于自身经理人价值的认识 之间可能存在的冲突。（1）考核压力的传递；省公司高层管理团队是考核的中间环节；它不是一 个利润中心；而是一个具有行政命令式的管理性组织；它承担压力传 递的角色。（2）考核指标的科学合理性；（3）对省公司高层管理团队的激励导向；（4）灵活多样的、更为激进的激励政策；（5）对经理人价值的民主评价。B:人员1、与市场竞争相适应的人员的“能上能下、

4、能高能低、能进能退”的理念与现 有的用人制度及观念的冲突。至少表现在:（1）正式员工接近实际意义上的终身雇佣制； “生是电信人，死是电信鬼” 的观念；以及“进了电信门，就是电信人”的观念；精品文档，值得拥有（2）正式员工和非正式员工（合同工）在待遇、薪金、培训、职业生涯的 发展以及被解雇的可能性之间的区别对待；改变现有的“三高员工流 失率”的只计算“正式工”流失的思想；改变对非正式员工的歧视思 想，增加对非正式员工的激励，并提高非正式员工的地位，尽可能做 到一视同仁，平等对待；（3）竞聘上岗或竞争上岗以及末位淘汰制在大范围内不能真正实行； 如此 以来，至少产生了两个严重后果： 1员工的职位危机

5、感不强，尽管 有业绩考核制度，但由于普遍存在岗薪制度，结果岗薪变成了对员工 收入的一种保险“能上能下、能高能低”成为一句空话。对于失职或 者工作能力不高的干部，仍然保留相应的待遇或职位。 2低效率员 工的淘汰机制只能在非正式员工中使用，而对于正式员工，现行的岗 位制度为其提供了保险。 “能进能退”成为一句空话。2、与市场竞争相适应的三高人才（高级管理人才、高级技术人才和高级营销人 才）的认定及其价值的实现与企业对：表现在：（ 1） 对三高人才的认定没有专门的制度和部门； 其资格认定和考核缺乏客观公 正性；存在指标总额的限制；资格认定中的平均主义；（2） 三高人才的职业生涯计划不明确， 不清晰；

6、晋升标准不透明， 通道不通畅。 （ 3） 没有具有竞争力的制度和机制以留住三高人才； “待遇留人、事业留人和 感情留人”不到位，三高人才的定价不与市场接轨。 “三高（自认为高端 人才）”人员普遍认为享受的待遇不足，其收入应该更高一些。对三高人 员的激励普遍不足。对普通员工的考核、培训和薪酬制度C:财务管理的竞争力1、与提高未来的市场竞争力相适应财务谨慎原则以及科学合理的投融资政策与 政策性的普遍服务义务以及现在存在的轻核算观念的冲突。 其中，投融资政策与 集团的整体战略和长远的发展规划以及阻击对手的策略的有关系。（1）现金流应保持健康； 避免无效的和盲目的投资行为； 对行业发展阶段和竞 争对手

7、应有清醒的认识；（2）投资的区别对待政策； 集团和省级电信公司作为一个整体和投资单元， 应 该明确因地制宜， 明确哪里是应该重点投资的地域和领域； 哪里是重点防 御的地域和领域；哪里是应该进行策略性投资的地域和领域。（3）加强成本核算， 提高在低成本方面的竞争力； 在访谈中， 很少有领导谈到 成本和核算问题；更不用说谈到成本的节约问题了。 （这一种无成本意识 的观念是传统观念的遗产， 它有可能是中国电信在进入竞争时代所最缺乏 的。）（4）加强财务管理，提高资本的利用效率。（5）应充分认识普遍服务义务对企业财务状况的影响。D:产品和服务的竞争力精品文档，值得拥有1、前后台之间的业务关系与全员服务

8、理念之间在客户服务方面的冲突。全员服 务理念要求在以客户为中心、 以市场为导向的基础上， 业务流程的各部门要相互 配合，各职能单位要相互协作，大家构成向客户提供的整体服务的一部分。前台了解的需求信息，后台无法及时支撑。在云南的访谈时， BPR 流程试点中存在着职责不清，相互推诿的现象。在 湖南的访谈中， 也存在着前、 后端相互不理解， 后端人员的市场观念和服务意识 差的状况。2、普遍存在的高估中国电信的市场竞争力的认识与市场竞争所要求的“危机意 识”的差距较大。表现在（ 1）认为“消费者对中国电信的广泛信赖” ，但是这种信赖关系有可能成为一个 “幻觉”。危机意识不强。（2）认为或者夸大其他运营

9、商的不公平竞争； （3）抱 怨政府不对称管制。（4）寻求政府支持的意识重，非常重视政府资源。3、尽管服务意识显著加强，针对不同的市场细分已经采取有针对性的市场策略 和服务策略。 但研究市场并进行市场预测的意识差， 对竞争对手做出市场策略基 本采取防御和跟进策略。 主动进行市场竞争的意识差， 并且普遍存在着进行价格 竞争策略的思想。E:流程、团队协作、沟通和知识的分享 1、职能型管理理念向业务流程型管理理念的转变。流程重组的背后是流程文化 作为支撑，文化理念决定着流程重组的效果。a:流程重组带来观念、思想方面的转变，它强调以下方面的理念：（1）市场导向意识:市场需求是业务流程的开始， 也是业务流程进行模拟核算并对团队或者个 人进行考核的开始。（ 2）职责意识：在业务流程的闭环中，各个环节点的职责清 晰明确，才能保证业务流程的通畅。 （ 3）团队协作意识。（4）沟通、学习和知识 分享的意识。消除信息孤岛，消除个人对知识的“私人拥有” 。b:流程重组带来制度变革。c:流程以及建立在流程基础上的考