企业培训体系如何搭建

1、企业培训体系如何搭建2012-02-09 10:56:08|分类:企业管理 | 标签:|字号大中小 订阅根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度 ,对于 培训体系的搭 建大致可以分 为观 望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸 索 型属于培 训体系搭建的初始 阶 段,需要更多的行 业成功经验作参考、丰富的 专业人才储备,才能够更规范的开展。而 成熟型、标杆型 都是相当 稳定、专业 、系统 化、结构完整的培 训体系模型 ,主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、 领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越 ,因此经常成为其他企业观摩学习、 甚至 成为行业标 准的 组

2、织或模范。不论哪一类型的培 训体系,在发展过程中都需要系 统性的思考培 训策略、培训形 式、培训内容、培 训讲师等条件所 带来的影响 ,并通过企业问题的解决与否来 评判培训的效能确定 优 化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来 发展及改善方面 进行分析比 较。一、培训策略思考方面（一、长 期培养 VS 短期培养高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国 际市场、或是特殊专业领 域的中大 型、特大型企业,多以人才的 长期培养为主,搭配短期的特定需求。 这样可以将人才的个人目 标与组织 发展紧密结合,同时提供一个 让人才发挥的平台,能够最大程度的用 对人、做对的事、把事作对。如果 企业只

3、考虑进行长期培养,而忽略了某些需要立刻改善的 问题,则容易造成 过度的业务导向或技术导向, 导致团队协作困难、士气不振等问题。因此,还要适当的配合短期或特定 项目进行培训,例如全 员的职 业素养、企业文化再造或 强调、商务或办公室礼 仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理 等。如果缺乏系 统性、长远规划的长期培训,仅根据不同 阶段的发展需要进行短期培 养,虽然在课程组织与安排上 较容易掌控 ,但只能看到短期的成效 ,时间一久或者管理疏漏 时,员工就会 变回原形 ,这样 反而浪 费了培训资源与人力成本。因此,不管企业处于什么样的阶段,必须有一套能与 员工的职业规划结合,并针对 特定人才

4、进行长远培养的培育系 统。可以通过签订合同或 协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式 进行约束管控 ,避免 了人员在培训后流失的情况 , 也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景 , 使企业的优良文化 、精神面貌、 核心价 值、专业知识技 术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到 环境变化如竞争压力、人员结构转 变、 业务形态增加或异动,或面临特殊处境时,则需要弹性的加入一些能 够短期见效 的 培育计划,使企 业有新的转机与更好的 发展。（二、由上而下 VS 由下而上当企业经营管理层较重视培训的集体成效 ,且培训组织方在培训的推展上有较 高的决策 权和控制 权时,就比 较容易建立由上而下的培 训模式

5、,比如某些金融行 业、制 造型行 业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培 训支持、管理落实、效果检验等,能够创造一种令 员工养 成好工作 习惯的环 境,让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高 层管理者由于 时间原因使得 组织起来不容易 ,而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与 ,师资的选 择 也存在一定的 难 度。当企业的培训体系还处在萌芽阶段,或者是以业务、专业为导向,很可能因 为内 部支持力度不 够 ,加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系 统建立。这种方式对 于基 层员工来说可以增加很多学 习机会,组织起来也相对容易很多 ,但是训练结束后很容易

6、被打回原形 ,因为管理层的不 认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹 配。如果管理层与员工之间的观念想法 产生落差,很可能 导致培训结束后员 工就选择跳槽,这样赔了夫人又折兵。如果您目前 处在这种尴尬阶段,不妨考 虑先把 中层的管理 队伍或人才模型培养起来 ,使中坚力量有更强的实力承上启下,让高层看到具体的效果 ,转而 大力支持培 训, 甚至改变意愿接受高 层培训,再由中高层对基层展开各种 岗位技能与职业素养的培育 ,可谓皆大欢喜, 同时赢了里子和面子。 二、培训形式开展方面（一、学分制:必修课、选修课某些企 业根据长期与短期的培 训需求,将不同 岗位员工应具备的知识、技能、态 度、习惯,通过科

7、学的学分制定和 规范,进行系统性的培育。这些学分的 获取有内训课程、外训课程,也 有以自学的方式 ,或者与外部 专业机构或 协会配合 （包含国内外。好处是学习过程就像在校研 读一 样,对于专业领域的 学习非常系统和严谨,工作与生活可以通 过“做中学,学中做 ”得 到更进一步的提升、取得平衡 ,更加确立未来的 职业发 展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控,比如学 员的出 席率、参与度、课 后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证,则可能导致员工因工作任 务繁 重或者基于 侥幸心 理,对培训采取应付态度,导致培训过程流于形式,无法真正的体 现出学分制的精神。因此在采用 这种方法时,

8、必须严格限制培 训学员的资格,并保证其全程参与 ,透过 培训现场的监督 控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段 ,加强落实,才能使企 业的人才培育 资 源得到最大的收益。（二、认证制:专业类 、资格类对于研发设计 人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人 才,除了外部正式文凭、资格证、执照的取得 ,还可以通过内部认证或授权的方式 ,成为企业人才库的重 要成员,负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任 务。因此企业在开展培 训计划时,主要以协助 人才取得内部 认证 为方向 ,除了考虑课程结 构、学员资格审核、讲师选择 、时间场地安排 （封闭式的集中培 训成效最

9、好 ,还要进一步研究认证的形式。这种模式的好 处是学员的学习激情与专注度非常高 ,因为以通过认证为主要目 的的学 员通常都是有一定经验的工作者,或者表现特别好的员工才有此机会 ,为了争取 最好的表 现与个人荣誉 ,培育过 程 总能全力以赴。然而如果这一系列的培养 时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于 紧迫,就很容易影响 学 习的效果与成果 产出的完 整度。另外,认证评委的选择与评分标准也是一大考 验,评委若有高 层领 导或专家参与,必须与授课讲师进 行认证前的协商咨询,了解学员的背景、学习历程、 课中 表现、课 后差异及 评分指标与打分标准等,才能保证认证结 果公平、公开、公正、高效!（三、其

10、他形式1. 根据企业资源:内部培 训、自主学习这与企业的发展规模及资源提供有直接关系 ,内部培 训要考虑是否能有效解决 问题,加上人数、场 地、时间、费用等限制以及 师资的选择,每一个 环节都要仔细推敲,否则容易因 为细节 的疏忽而影响整 体效果。因此某些对于人才条件有特 别要求或者人才 紧缺的企 业和岗位,较倾向于员 工自主学 习、贡献 所长,若因为工作有所需要 ,则以金额补贴方式鼓励人才自 发性的学 习。这样能使企 业创造出真正的人 才,创建学 习型组织 ,并且快速融入工作 环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提 供人才相 对满 意 的发展机会或待遇 ,甚至没有更好的用人、留人 办法、激

11、励机制,则 自主型的学 习人才 很可能流失 ,因 为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标,加上长期的自我 实力培 养,自然在工作 环 境的 选择性与可控性上会更主 观一些。2. 根据岗位需求 :岗前培训、在岗培训岗前培训主要针对新员工,这是最容易展 现激情且对工作充满新鲜感的群体 ,他 们就像一张白纸, 给什么都能接受 ,因此容易 对他们导入企业文化、经营理念、职场 价值观 。但面对 85后、90后的新 人类,他们有着一颗迷茫的心,对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺 ,工作动机不明 确,面对这样的 群体,讲师的人格魅力、强大的内心以及授 课技巧,有着举足轻重的关键影响力 ,选对 师资、主题、教学方式,才能对这些新时代年轻人的潜力 进行深度启发引导。在岗培训则 依专业培训类、管理培训类、通识技能类进 行差异化教育 ,除了更有 针对性,还能够使 培训资源集中利用。当然在学 员的资格评选上,除了考 虑工作年 资、 绩效表现、组织贡 献度,还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等 问题。多数 企业推崇人才必 须 从基层开始培养 ,培育过程要注意如果只重 视能力培养 ,无法塑造真正的人才 ,唯