《企业制度建设的探索研究》优秀论文

1、 企业制度建设的探索研究摘要：制度是企业的游戏规则，是企业内部法律，本文通过引用集团在强化对制度体系的系统规划和顶层设计，理清权责界面，形成分类合理、层级清晰的制度框架体系方面的实践，以供借鉴和参考。关键词：制度建设；系统规划；顶层设计一、集团标准化制度体系建设的指导思想围绕装备制造、房地产、现代服务三大产业，搭建合理有效的管控模式，通过制度建设明确管控体系的具体动作流程、权限，降低集团管理风险，提高各子公司经营自主性；通过制度和机制为保障进行程序控制，确保子公司规范动作，实现经营目标。建立战略协同、资源配置有效、整体利益驱动的制度体系，推进制度建设的科学性、系统性、有效性。二、集团开展标准化

2、制度体系建设必要性（一）是确定集团管控导向，形成特色治理模式，保障管控体系落地的需要随着集团高速发展，多产业结构形成，企业管理的复杂程度越来越高，现有管控模式已经难以跟上集团发展脚步，需要通过标准化制度体系建设，明确管控体系的具体运作流程、权限。建立健全各项基本制度，逐步填补管理空白。基于快速、科学、合理搭建集团集分权有度的管控模式需要，我们的思路是：以建立特色的管理模式为目标，通过对集团“1333”战略管理体系的进一步梳理，明确总部、子公司两层级管控定位；基于价值创造总部的功能定位和组织结构优化，明确总部部门职能和岗位职责，强化对制度体系的系统规划和顶层设计，理清权责界面，形成分类合理、层级

3、清晰的制度框架体系，确保管控体系有效落地。（二）是保证依法治企，推动集团管理标准化信息化建设的重要基础构建标准化制度体系是企业实现业务流程规范化、制度化，推进依法治企，一切按制度办事的重要保证。通过制度分类别，对制度内容和业务范围进行规范，有利于防止出现制度与业务两张皮现象，实现制度与业务的紧密融合，为制度信息化打下基础。通过明晰制度层级标准，规范同一层级制度内容，明确各级组织的制度管理责任和制度之间的联动。通过明晰制度类型标准，规范业务的管控深度，使制度规范由粗到细、由原则到实施，制度易执行、落实过程可追溯。（三）是提升管理水平，更好地满足集团生产、经营和管理要求的必然选择总体上看，当前集团

4、制度体系尚不够规范和标准，与国内外先进同行企业相比，在制度管理、制度建设、制度信息化等方面还存在一定差距，完善制度全生命周期管理，落实制度管理责任，充分有效地采用信息化手段，建设标准化制度体系已经成为集团目前一项重要而紧迫的任务。三、现阶段已经搭建了集团标准化制度体系建设基本框架，但从集团制度建设现状分析，存在以下问题1、集团管控体系设计不合理，没有解决有效支撑集团战略目标落地的问题。主要表现在集团当前的管控体系没有解决好管理深度与宽度的问题，没有处理好系统控制与适度授权二者之间的关系。加之目前集团总部职能和能力不足以支撑集团战略的落地，导致集团战略和集团管控的匹配性较弱。2、制度设计时存在合

5、理性不够的现象，主要表现在基本制度、通用业务制度全部是由集团各专业部门负责制定，由于单个部门对部门之间责、权、利难以全面界定，而制度制定方、相关部门、制度执行方之间在制度发布前沟通不够，所制定的制度难免出现职责界定发生偏差、业务流程设计不够合理等情况。由于缺乏系统的规划，各部门只是站在本部门的角度制定制度，部分制度在制定过程中未能做到全覆盖，对部分工作、部分管理环节的管控存在缺位。3、制度管理上存在不完全按照全生命周期管理的现象，主要表现在制度归口管理方、制度制定方、信息系统管理方和制度执行方联动未真正落到实处，制度修订建立没有广泛吸纳业务归口管理部门、业务骨干等共同参与规章制度的研究制定，制

6、度会签存在走形式现象，各制度相关方对非本单位主责制度重视程度不足，自扫门前雪，对制度发布前的把关不严。4、制度管理体系没有实现信息化支撑，主要表现在制度文本、业务流程、信息系统动态联动机制没有真正形成，部门制度缺乏表单、流程支撑，操作性不强，执行效果不佳。四、集团标准化制度体系的架构和主要做法（一）集团标准化制度体系架构按照制度适用范围，将集团制度划分为基本制度、通用业务制度、子公司业务制度三个层级。第一层级：基本制度。依据国家法律法规与政策，规范法人治理结构和母子公司管控模式，满足行业监管要求和专项管理规范，反映公司基本行为准则，适用于全集团范围的制度。第二层级：通用业务制度。由归口管理部门

7、牵头组织建立的规范集团某一业务领域，适用于全集团范围的制度。围绕“人力、资金、设备、材料、信息、技术、市场”等核心要素的管控，通过梳理职能部门与子公司的职责边界，实现对某一业务的有序管控。第三层级：子公司业务制度。以集团基本制度和通用制度为基础，根据自身管理要求制定的适用于本单位业务运行的制度。（二）集团标准化制度体系建设的主要做法1、为实现法人治理结构运转的有效落地，健全集团董事会，完善法人治理结构基本制度，建立健全以“权限管理”为核心价值观的决策体系，修订完善了集团章程、集团党委会议事规则、集团经理层议事规则，形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。2、以集团“1333”战略及“十三五”规划为导向，厘清集团总部和各业务单元职责，把集团总部定位为战略决策、资源配置、资产运营、风险管控和服务支持，突出战略性和全局性职能，有效支撑三大业务板块的高效运营。各业务单元充分履行产品和服务的有效提供、国内国际市场的开拓等经营性职能。设计集团的管控总纲，编写管控基本制度，以制度化的方式固化集团管控相关规定，作为集团管控遵循的基本法。各业务条线，基于管控基本制度，提升、优化、强化部门职能，进一步完善通用业务制度，梳理各自业务领域业务制度。组织制度相关