人力资源师复习资料DOC

1、第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革、企业组织结构设计1、组织结构：组织内部分工协作的形式或框架。组织结构设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（在企业组织理论的指导下进行的）广 组织理论（广义）：即大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境目标、*结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论（狭义）即小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。组织理论 组织设计理论2、组织理论发展名称代表人内容古典组织理论马克思。韦伯以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构亨利。

2、法约尔近代组织理论以行为科学为理论依据，强调人的因素1现代组织理论：以权变管理理论为依据， 强调按企业面临的内外部条件而灵活3、组织设计理论分类静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。 一古典组织理论动态的组织设计理论：除包括上述外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。现代组织设计理论关系：在动态中，静态所研究的内容仍然占有主导地位，是核心内容，动态是静态的进一步发展，两者是相互储存的包容关系。4、组织设计的基本原则（任务与目标原则。（最基本的原则）专业分工和协作的原则。措施：A、实行系统管理，

3、把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统。B、设立委员会及会议来实现协调。C、创造协调的环境，提高管理人员的全部观念。有效管理幅度原则。（不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与 否等条件影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。）|集权与分权相结合的原则。（集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、物、财力的合理分配和使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织 条件。主要应考虑因素：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单 位的管理水平和人员素质的要求等。）稳定性和适应性相结合的原则。（要求组织设计时，要保

4、证组织在外部环境和企业任务-发生变化时，能继续有序正常运转，并保证组织在运转过程中能具有一定的弹性和适应性。）5、新型组织结构模式A、多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，把矩阵组织结构形式 与事业部制组织结构形式有机结合。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。产品利润中心：按产品划分的事业部5专业成本中心：按职能（如市场研究、生产、财务、人事）划分的专业参谋机构I地区利润中心：按地区划分的管理机构。产品事业部经理+地区经理+总公司专业职能参谋部门=产品事业委员会B、模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很缉捕大型联合企业（如钢铁企业、化学，工业企业等）内部各组成的生

5、产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权， 实现“模拟”的独立经营、独立核算。C、分公司与总公司：分公司是总公司的分权机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立 性，不是独立的法人企业。D、子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。I E、企业集团：以母子公司 为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组织的经济联合体。如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。*结构图：核心企业 控股成员企业层 参股成员企业层 企业组织评价变革的征兆：经营业绩下降组织结

6、构病症显露i员工士气低落变革的方式：改良式变革s爆破式变革i计划式变革排除变革的阻力：（措施）F让员工参加变革的调 查、诊断和计划，使充分 认识必要性和责任感；推行人员培训计划，使 员工掌握新知识和技能， 适应新岗位；起用年轻有开拓精神的 才，减少阻力。组织关系分析:3、企业组织结构的整合（企业最常用，是一种计划式变革）A、企业结构整合的依据（结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，使企业组织上下畅通、左右协调。）B、新建企业的结构整合（按规定的标准，对分解后的各部门、层次、岗位和职位之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、 任务，纠正不符合组织总目标的

7、局部要求。）C、现有企业的结构整合（不协调表现：部门间经常冲突；存在过多的委员会；高层屡充当下属相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构失去相互协调机能，靠有特殊地位的人或权威来协调。）D、企业结构整合的过程（拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。第二节 企业人力资源规划的基本程序1、企业人力资源规划的内容概念（广义）：泛指各种类型人力资源规划。一 五年以上的计划可称为规划。（狭义）：特指企业人员规划。狭义的人力资源规划（按年度编制的计划有）人员配备计划人员补充计划J人员晋升计划广义的人力资源规划（按年度编制的计划有）r劳动组织计划员工援助计划劳动卫生与安全生产计划人员配备计划人员培训开发计

8、划人员补充计划-员工薪酬激励计划人员晋升计划员工绩效管理计划I员工职业生涯计划2、企业人力资源规划的作用（略）3、企业人力资源规划的环境A、外部环境J经济环境（体现）：经济形势、劳动力市的供求关系人口环境（因素）：人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量、劳动力年龄*科技环境：影响是全方位.文化法律等社会因素：政府劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动 保护、安全生产等规定，户籍制度、住房制度、社会保障制度。B、内部环境-企业的行业特征企业的发展战略“企业文化.企业人力资源管理系统4、制定企业人员规划的基本原则 r确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 “与战略目标相适应的

9、原则、保持适度流动性的原则5、制定企业人力资源规划的基本程序核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡三项工作。附：人员规划程序图（P27）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。为预测根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况,工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主,对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，分别提出各种具体调整措施。人员规划的评价与修正。6、企业各类人员计划的编制 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划人员培训计

10、划人力资源费用计划人力资源政策调整计划，对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测1、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力 资源规划的核心和前提。2、人力资源需求预测的内容：r企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测*企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测 3、人力资源预测的作用：对组织方面的贡献：-满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 :提高组织的竞争力对人力资源管理的贡献：人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性4、人力资源预测的局限性:r环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制r每个工种

11、员工的移动情况 旷工趋向（或出勤率） 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 退休年龄的变化社会安全福利保障5、影响人力资源需求预测的一般因素: 广顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或企业总产值）J劳动力成本趋势（工资状况）追加培训的需求、劳动生产率的变化趋势准备阶段：构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析（方法）6、人力资源需求预测的程序:SWOT分析法 竞争五要素分析法岗位分类:企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类资料采集与初步处理:数据的采集L数据的初步处理预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、

12、超编以及是否符合职务资格要求；I将上述统计结果进行讨论，修正统计结果；对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出结果； 根据企业发展战略规划， 以及工作量的增长情况， 确定需增加岗位、 人数;-将现实人力资源需求量、未来人员流失善和需求量进行汇总计算；编制人员需求计划：7、人力资源需求预测的原理: -惯性原理-：相关性原理-相似性原理&人力资源需求预测技术路线：（P39）人力资源需求预测的定性方法：经验预测法：“自上而下”、“自下而上”描述法：描述或假设德尔菲法（专家评估法）： 人力资源需求预测的定量方法：f转换比率法：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量目

13、前人均业务量* （1+生产率的增长率） 人员比率法：趋势外推法（时间序列法）：y=a+b*t回归分析法（回归模型预测法或因果法）：y=a+bi*xini经济计量模型法灰色预测模型法J生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法：/工作定额分析法岗位定员法 设备看管定额定员法劳动效率定员法I比例定员法：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和计算机模拟法第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡1、内部供给预测的内涵：2、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素-劳动力市场发育程度人口政策及人口现状社会就业意识和择业心理偏好3、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生-失业

14、人员-复员转业军人其他组织在职人员4、内部供给预测的方法： 广人力资源信息库管理人员接替模型-马尔可夫模型5、企业人员供给预测的步骤：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测6、企业人力资源供求平衡：很少见，甚至不可能7、 企业人力资源供不应求（避免方法）：将合条件、富余状态的

15、人调往空缺职位高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划（内部及外部）.如短缺现象不严重，且员工又愿延长工作时间，合法规的，可延长工时，增加报酬提高企业资本技术构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源制定聘用非全日制临时用工计划I制定聘用全日制临时用工计划&企业人力资源供大于求（解决方法）：r永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低的员工合并和关闭某些臃肿的机构鼓励提前退休或内退彳加强培训工作，提高员工整体素质加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力减少员工的工作时间，降低工资水平i采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法第二

16、章招聘与配置第一节 员工素质测评标准体第的构建1、员工素质测评的基本原理-个体差异原理-：工作差异原理-人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；员工与员工；岗位与岗位2、员工素质测评的类型：.选拔性测评：以选拔优秀员工为目的。特点：强调测评的区分功能 测评标准刚性强Y 测评过程强调客观性 测评指标具有灵活性匚结果体现为分数或等级:开发性测评：以开发员工素质为目的。诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的。特点：测评内容十分精细或全面.结果不公开I有较强的系统性I考核性测评（鉴定性测评）：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的。 特点：概括性；结果要有较高的信度与效度。3、

17、员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与纯净测评相结合L分期测评与综合测评相结合4、员工素质测评量化的主要形式：一次量化：指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。量化过程可以一次性完成。 -实质量化二次量化：指对素质测评的对象进行间接的窝囊废，即先定性描述再定量刻画。 量化过程两次计量才完成。广类别量化：把对象划分到时事先确定的几个类别中，然后每个类别赋予不同的数字。模糊量化：把对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象隶属程序分别 赋值。I顺序量化：先依据期权一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每

18、个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：比顺序量化进一步，不但要求对象排列有强弱、大小等顺序关系，且要 求任何两个对象的差异相等，然后在此基础上才给每个对象赋值。比例量化：比等距量化进一步， 不但要求排列有顺序等距关系，且要存在倍数关系。当量量化：常用在类别量化之后。 先选择一中介变量， 把诸种不同类别的素质测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化 5、素质测评标准体系要素：标准：形式包括（客观形式、主观评价、半客观半主观三种）表示的形式包括（评语短句式、设问提示式、方向指示式三种）5根据测评指标操作的方式划分包括（测定式、评定式）标度：（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式

19、）标记：没有独立意义，常用字母、汉字、数字来表示。构成：横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质） J行为环境要素I工作绩效要素纵向结构：测评内容J测评目标L测评指标V类型：|效标参照性标准体系1常模参照性标准体系6、品德测评法-FRC品德测评法 问卷法投射技术7、知识测评（六个层次）知识、理解、应用、分析、综合、评价（我国）：记忆、理解、应用8、能力测评包括： 广一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评9、企业员工素质测评的具体实施（准备阶段 收集必要的资料/组织强有力的测评小组:测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的I设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准|编制或修订员工素

20、质能力测评的参照标准I选择合理的测评方法I选择合理的测评方法：（效度、公平程度、实用性、成本四个指标） 实施阶段（核心）测评前的动员测评结果调整综合分析测评结果测评时间和环境的选择：测评时间、测评环境 测评操作程序报告测评指导语（包括：员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、彳填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、L测评结果保密和处理，测评结果反馈 单独操作对比操作回收测评数据具体操作.引起测评结果误差的原因：f测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应J近因误差感情效应I参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析I离散趋势分析 相关分析 I因素分析测评数据处理：测评

21、结果的描述：数字描述、文字描述、员工分类（标准）：调查分类标准、数学分类标准测评结果分析方法：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法曲线分析法10、企业员工测评案例:f组建招聘团队 员工初步筛选设计测评标准：战略管理能力领导技能J团队管理能力J分析式思考1自我意识1自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序选择测评工具分析测评结果作出最终决策I发放录用通知面试的组织与实施由面试教官与应聘者按照预先设计好的目的和程第二节1、面试的内涵：指在特定的时间和地点，序，进行面试、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可了解应聘者的经历、知识、技能 和能力。主要用于员工的终选阶段，也可用

22、于员工的实行和中选阶段。2、面试的特点:以谈话和观察为主要工具是一个双向沟通的过程具有明确的目的性是按照预先设计的程序进行的教官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的3、面试的类型:结构化面试（规范化面试） 非结构化面试 半结构化面试 根据实施方式：单独面试、小组面试 根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试 根据面试题目的内容：情意性面试、经验性面试根据标准化程度4、面试的发展趋势:/面试形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展5、面试的基本程序:广 准备阶段：制定面试指南、 培训面试考官 实施阶段：关系建立阶段、 结束阶段

23、总结阶段：综合面试结果、评价阶段准备面试问题、评估方式确定、导入阶段、核心阶段、确认阶段、面试结果的反馈、面试结果的存档6、面试中的常问题:f 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理.面试考官的偏见：7、面试的实施技巧充分准备灵活提问W多听少说 善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、 录用效应、8、员工招聘时应注意的问题：，简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工慎重做

24、决定面试考官要注意自身的形象9、结构化面试问题的类型:r背景性问题 知识性问题 思维性问题 -经验性问题情境性问题J压力性问题:行为性问题10、结构化面试的开发（包括）:测评标准的开发（即选拔性素质模型的构建） 结构化面试问题的设计 L评分标准的确定11、行为描述面试：BD面试，是一种特殊的结构化面试，采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题， 在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相 关的行为样本，在胜任物质的层次上对应聘者做出评价。实质：用过去的行为预测未来的行为 -识别关键性的工作要求-探测行为样本假设

25、前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做是截然不同的两码事要素：情境、目标、行动、结果12、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤： -构建选拔性素质模型组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本J对测验样本总结被测人员的素质特征将结果进行综合，列出选拔性素质表I将表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲/r将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标宅请专家针对每一个测评指标设计问题，形成问卷|将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验问卷，再形成最终问卷I编写结构化面试大纲制定评分标准及等级评分表培训

26、结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试及评分决策13、群体决策：指在招聘活动中， 组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：决策人员的来源广泛决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影J响，提高了招聘决策的客观性群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与 L有效性。14、群体决策的步骤：建立招聘团队实施招聘测试 -作出聘用决策第三节无领导小组讨论的组织与实施1、评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。作用：用于选拔

27、员工用于培训诊断用于员工技能发展评价中心技术主要包括：无领导小组讨论公文筐测验*案例分析-管理游戏2、 无领导小组讨论：简称 LGD指由一定数量的一组被评人（6 9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组 的领导者或主持人。类型：J有无情境性（无情境性、情境性）1分配角色（不定角色、指定角色）优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动*讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点：题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易爱同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能步骤：前期准备：

28、厂编制讨论题目设计评分表（要求）f资源争夺开型题目1实际操作型部题目向专家咨询试测（题目的难度、平衡性）反馈、修改、完善:应从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂确定各能力指标在整个能力指标中的权重 以及其所占分数，然后根据优良中差.四等级分配分值编制计时表对考官的培训 选定场地确定讨论小组具体实施阶段：J宣读指导语 讨论阶段评价与总结应用实例无领导小组讨论的原理：是员工素质测评的一种方法，素质理论包括“冰山模型”、“洋葱模型”，把人的素质从里到外划分为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。是通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，要做客观评价取决于以

29、下两个因素：.评价者的知识和经验1被评价者暴露的外在行为的范围题目的类型：一开放式问题彳两难式问题-排序选择型问题设计题目的原则：联系工作内容十难度适中具有一定的冲突性题目设计的一般流程：-选择题目类型-编写初稿调查可用性第三章培训与开发第一节企业员工培训规划与课程设计1、员工培训规划：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企 业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培 训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人 员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。2、 制定培训规划的要求：系统性：规划设立、实施、培训内容、方式等一致性标准化：内容标准化、项目标准化有效性（特点）：可靠性、针对性、相关性、高效性J普遍性：适