bd家企业并购中的人力资源管理及其启示

1、发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示 在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸 如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负 债之类的因素，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。事实 上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资 产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的 是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计 的负债之类的因素，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。 事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但 硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资 产有贬值的趋向，但人力资本一一尽管

2、不是作为资产被记录 却趋向于增值或离开企业。企业并购中人力资本管理的新特点以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，如 今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现由许多鲜明的特征，就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大，并购 主要发生在同行业中，是一种战略上的强强联合和优势互补，由此所产生的影响也越来越大。美国并购专家约瑟夫克拉林格的研究表明，同样一个不容忽视的问题是， 从事后分析来看， 只有大约 35% 的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。1 、人力资本管理成为企业并购活动的中心一份权威的调查报告显示，来自巴西、中国、香港地区、菲律

3、宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们， 75% 以上的人认为，留住人才才是企业并购成功的关键所在。约瑟夫克拉林格指由，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷主要有： (1)企业核心人员的流失或即将流失；2 2) 一个或更多主要客户最近流失或即将流失； (3)企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将 流失， 从某种意义上说， 就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优

4、秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。2、企业并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得新

5、员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入到新的企业文化中， 人力资本的数量变化了， 但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。3、企业并购引发并购公司和目标公司双方人力资源的“地震”一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管法 （ 吸收合并 ），即收购方接管被收购公司；

6、三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法 （即新设合并），并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位 置。在接管法中，通常做法是收购方的管理层继续留任。真 正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目 标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对 双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此， 最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式， 与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是

7、非常大 的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减 所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。4、在企业并购完成之后，新的人力资本管理才刚刚开始 无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被 收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协 同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀 的企业文化氛围。即使挽留住了人才，也并不意味着原先并 购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接 受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业 并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来 说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开 始。企业并购后，

8、人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入到新 员工的行动之中。企业并购中人力资本管理应遵循的原则并购或许意味着企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机，以改善企业的自身素质，提高企业的运作效率，提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力，从而有效应对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战，这表明企业将进入一个新的快速成长时期。但这只是表面的现象，企业并购能否真正产生这种有利的影响还得看并购后的整体效果，也即协同效应，尤其是并购使得人力资本重新整合，是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。企

9、业并购对人力资本产生了重大影响。 在目标企业 （ 即被并购企业 ） 内部， 如同任何一次人力资源的重新配置一样， 企业并购都会在全体员工之间引起不小的波澜甚至是震荡。并购产生的直接后果就是员工人心惶惶，由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作如果能， 会发生什么样的变化，工作岗位在哪里， 收入情况如何， 或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在目标企业外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着

10、减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理提出了新的要求。企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，必须确保大多数（如果不能做到全部）想留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，因此人力资本管理应该遵循以下几条原则：1 、并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力

11、资本所产生的“地震”。在并购过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本所带来的冲击和震荡， 降低摩擦成本， 有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是， 这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工 ）之间进行。2、人力资本的重新整合要与

12、企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资 本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费 6-8 周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开 员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降低到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的 2 个月增加到 3 个月，所需费用也不断增加。而且，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲， 还要有 20%

13、 的加薪才能把他挖过来。 所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。3、企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。 其主要包括“新头目”、 “双主制”、 “第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会

14、设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班 子。该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快 就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅 速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一 家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非 议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第 一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双 方都各派由一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式 的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜生”的原则， 由于在两个员工中最终只能有一人胜由，那位亚军因而就会 失去竞聘最

15、佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目 对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的 冲突。在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助于加快对人才选拔的决策进程， 以确保决策信息的传递顺畅、 快捷。第四种方式“揭榜法”，是指在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行公

16、开招聘，任何员工都可以申请。这种方式的优点是可以让那些被埋没的管理人才脱颖而出。但是，致力于培养、发展人才的公司认为，员工的自身发展应当具有延续性，它们倾向于提拔原先计划培养的员工，而“揭榜法”无法满足这一要求。该方式的另一个弊端是，从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间，而且它间接地向整个公司表明，那些职位的现实就业者可能会失业。如果外界有更好的发展机会，员工会纷纷离职跳槽。4、在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但 这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。有关数据显示，用于激励员工士气的费用大约使企