《上市策》第三章之薪酬管理的艺术

1、在鹰腾管理上市系列丛书之上市? 策一书中有这样一个案例：案例中的公司，有两位公司的核心骨干因不满意公司的薪酬体系，而选择了离职。在调查离职事件的过程中，公司的总经理意识到了公司薪酬激励机制很欠缺，因此及时调整了薪酬方案，逐渐扭转了这种不利的局面。这个案例充分说明了科学的薪酬制度所能带来的激励作用，也反映了企业薪酬激励效力不可低估。薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30 ，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80 的潜能也发挥出来。激励是管理的核心， 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段

2、， 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。今天， 薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分， 它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。从员工角度来看， 薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿， 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因而，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激

3、励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬管理的艺术在于：如何多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。一方面员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效；另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中， 员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦， 从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。2.4 精华之四：上市?策第五章之管理就是对流程的管理管理是什么？流程管理又是什么？二都到底有什么必然的联系？

4、在yintl（ 鹰腾咨询 ） 咨询的过程中， 很多客户或同行都和我们探讨这个话题。依我们的咨询经验，我们也总结了一些自己的观点。虽然国内企业在实施流程管理时出现过或正在出现着这样那样的问题，但我们经过研究认为， 西方和东方的流程重组有着很大的不同。由于西方市场经济发展时间长，与东方的企业相比，西方企业普遍偏大，企业大了就自然会出现反应迟缓、人员冗杂的问题，这也就给西方企业以更多的做流程重组和管理的压力，所以在西方实施流程重组的企业一般为如下三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。 但东方的情况不一样， 东方企业普遍偏小， 不存在西方企

5、业那样为了短期利益来做流程管理的急功近利的特征， 这也是许多企业没有将流程重组或管理提上日程的原因，为数不多的做此工作的，是那些规模偏大，或为长远发展而努力的企业，它们一般是本地社会组织的中坚力量。相对于业务流程重组浓厚的火药味，业务流程管理这个概念似乎更容易让国人接受：重组是变革，太剧烈；而只要是企业，就存在业务流程，也就存在如何管理的问题，它包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等一系列企业无法回避的问题。我们先回顾一下业务流程的概念。什么是业务流程？迈克尔? 哈默说： 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的

6、话动；t?h? 达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或持定的顾客产生特定的输出； a?l? 斯切尔说：业务流程是在特定时间产生特定输出的系列客户、供应商关系；h?j? 约翰逊说： 业务流程是把输入转化为输出的系列相关活动的集合， 它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出； iso9000 称：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。简单的说，流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。不同的管理学者给流程下了不同的定义， 但这样来分析流程管理之于企业的重要性似乎更明了一些： 企业存在的原因是为顾客创造其认可的价值，那么是谁在创造价值呢？是企业的领导者？是生产部门？是销售部门？都不是，是一个团体在创造价值，而团体创造价值依靠的，正是流程。这样来看，管理实际上就是对流程的管理。管理就是对流程的管理， 如果说已经充分市场化的西方企业已经明了了这一点， 那么东方企业尤其是 中国企业就更加应该记住这一点：与西方企业相比，中国企业步入市场化没多久，以前的国有企业到 目前甚至都还承担着一部分公共事业单位的职能， 在计划经济下那种严格的政府般的科层制， 使中国企业多少年来的流程成了一种僵化、腐败、效率低下的代名词。可以说，中国企业的所有问题都可以从流程上反映出