清华大学：MBA现代企业管理2

1、第二章 管理的哲学和管理理论的发展历史_管理主体的涵义、规定、系统、工作效率管理客体的涵义、形式、属性、特殊性管理主体与管理客体的关系管理理论的历史发展系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理管理基本方法管理如同人类的其它活动一样，离不开主体和客体。当我们对管理活动加以探讨的时候，首先碰到这样一个问题：谁在管理？管理什么？这就是关于管理的主体和管理的客体的问题。它是管理哲学的一个重要问题。从一定意义上说，管理哲学就是讨论管理主体和管理客体的相互作用及其规律的哲学学说。因此，管理的主体和客体的问题，是研究管理职能的前提。第一节 管理哲学一、管理主体 管

2、理主体是管理活动的主要因素。社会管理活动的效果在很大程度上取决于管理主体。任何一个集体，如果有一个有效的管理者集团，他们就会在彼此间形成各式各样的有利于工作进程的协作。反之，没有这样一个管理主体，这个集体的协作将极难以形成，他们的能力、精力和时间就会大量地耗费在不必要的磨擦和相互牵制上，很难取得理想的活动效果。据人们的研究，仅仅依靠工作人员的本身的努力，在正常情况下，集体成员发挥其才能的预期值约占实际能力的60，只有加上管理者有效的领导才能达到100。这也就是说，成功的管理可以使工作人员的能力提高40左右。可见，管理的问题主要是管理主体的问题。 (一)管理主体的规定 什么是管理主体？主体是人，

3、但不是任何人都是主体，主体是指有头脑、能思维的、从事实践活动和认识活动的人。在管理哲学中则要进一步指出，管理主体是主体的人，但不是任何一个主体的人都是管理主体。管理主体是指有头脑、能思维的从事管理活动的人。更准确些说，管理主体是指具有管理科学知识和技能、拥有相应权力、从事管理活动的人。 1管理主体的知识 管理主体必须具有知识。没有科学知识的医生是庸医，而有了科学知识，他们就有可能成为高明。的医生。同样，真正的管理主体必须具备系统的知识。只有这样，他们才能对管理中存在的问题提出可行的、正确的解决办法，他们才可能有效地影响被管理者，成为一个受人尊重和信赖、具有权威的管理主体。而且，多一门知识，就多

4、一条思路。管理主体丰富的知识，会使他思想开阔，作风民主、开明，做到闻过则喜，择善而从，就象毛泽东称赞朱德同志的那样：“度量大似海”。相反，知识贫乏的人，其思想必然闭塞。人们经常发现，执拗和武断往往产生于少见多怪、孤陋寡闻。那些在某些问题上知识最少的人，常常是对如何解决此类问题持有最肯定意见的人。 管理知识对于管理主体具有特别重要的意义。管理是一门科学、艺术，具有客观规律性。只有掌握了这些规律，人们才能在复杂的管理活动中得心应手，应付自如。而不懂得它，管理就必然是一种盲目的活动，管理只能靠运气、靠直观、靠过去的老经验办事，成为必然性的织隶。特别是因为管理科学主要探讨人的行为问题，学习管理科学，就

5、能更好地了解人的需要、利益，了解他们的倾向和心愿。这一切，是进行有效的管理活动的关键。衡量一个观代管理者是否内行，主要标志就看他是否掌握管理知识，了解管理规律。 最后还需要强调的是，哲学是一种特殊的知识，对于管理活动具有指导意义。因为哲学是各门具体科学的概括和总结，具有世界观和方法论的功能。学习哲学，提高理论思维能力，有助于管理主体弄清问题的实质，揭示事物的因果联系，并确定其发展趋势。这种思维能力能够培养管理智智力活动的独立性和批判性，成为意志因素、主动精神的基础。 2管理主体的能力 管理能力，是管理者在长期实践中形成，并在管理活动中表观出来的。正因为有这种管理能力，管理主体才能够从事有目的有

6、意识的社会管理活动。也可以说，管理能力是作为管理主体的人所具有的从事社会管理活动的内在可能性。 虽然能力与知识相联系，有知有识，无知无能，但是能力同知识并不完全是一回事，有了知识并不等于有了能力。弗兰西斯培根在论学问中指出：各种学问并不把它们本身的用途教给我们，如何应用这些学问乃是学问以外的、学问以上的一种智慧，亦即一种能力。对于管理活动来说，管理能力同管理知识相比较，无疑管理能力更重要。知识不过是形成一种能力的前提，是一种潜能。 管理能力的内容相当广泛，包括管理者的观察能力、思维能力、处理问题的能力等等，概括起来主要是专业技术能力、人事组织能力和综合分析的能力。不过在不同层次的管理活动中，对

7、于管理能力也有不同的要求。一般地说，下层管理主要是专业技术能力和人事组织能力，综合分析能力相对来说并不十分重要。而对于上层管理来说，则正好相反，综合分析能力成为所有成功的管理中最重要的能力。一个高层次的主要负责人，可能缺少专业技术能力，这一点可以由他的部下来补充，他仍然会成为一个有效的管理者。但是他如果思想技能、综合分析的能力不强，就可能危及到整个组织的成功。 美国有人对不同层次管理者所需的这三种能力的构成作了调查，结论是：对于高层次管理者来说，综合分桥能力(见识)占47，人事组织能力(人情)占35，专业技术能力(技术)占18。低层次管理者与之相反，综合分析的能力占18，而专业技术能力占47，

8、人事组织能力也是35。中层次管理者的三种能力之间比较均衡，综合分析能力占31，专业技术能力占27，其中人事组织能力最重要占42。 3管理主体的权力 管理主体区别于其它社会活动主体的一个重要方面是具有权力。世界上懂得管理知识、具有一定管理能力的人是很多的，但是他们未必都会成为管理主体。能否成为管理主体，这取决于他们是否拥有相应的权力，诸如决策权、指挥权、奖惩权等等，并为此而受到被管理者的拥护和响应。否则，他们就不可能从事真正的管理活动。需要权力不是少数人的主观愿望，而是社会生活的客观要求。 权力是人与人之间的一种特殊影响力，是一个人或许多人按照预定方式引起另一个人或许多人心理或行为变化的能力。罗

9、素曾经说过，权力是社会科学中的基本概念，正象能量是物理学的基本概念一样。他还把权力定义为产生所需要影响的能力。我们常说的职权则是制度化的权力，它是建立在一定的法律基础之上的。 管理主体的权力在管理活动中的作用，是同管理主体的威信、威望分不开的。很多人喜欢权力，以为有了权力就可以发号施令，管理别人。事实并非如此。因为管理者对管理对象的影响，分为强制性影响力和自然影响力两种。前者是随管理主体所担任的职务而来的，担任了某个职务，便具有了这个职务法定的权力，即职权，它带有强制性质，下级不能随便不接受管理。这种影响力是必要的，但是无数事实说明，单凭手中的权力是远远不够的。以权压人，命令主义，不能获得群众

10、的信赖和支持，断然做不好管理工作。 因此，要做好管理工作，还要辅之管理者的威信、威望，它由于管理者良好的品德、知识、能力而受到被管理者的尊重。威信是一种客观存在的社会心理现象，是使人甘愿接受对方影响和支配的一种心理因素。我们平常所说的权威，简单地说，就是权力和威信的结合。管理主体的权威在管理中的重要性是十分明显的，管理主体必须有足够的权威，才能推动和保证组织向着共同的目标协力行动和迈进。 4管理主体的事业心 管理主体必须是一个实践者而不是一个空谈家。也就是说，他是一个积极从事实际的管理工作、具有较强事业心的人。知识、能力和权力，所有这些都是管理主体的基本因素、必要条件，然而并不是充分条件。这些

11、条件只有通过有条理的、有系统的现实管理工作，才能发挥作用，使人具有管理主体的属性。一旦脱离实际，就变得毫无意义。那些在其位不谋其职，只当和尚不撞钟，甚至玩忽职守，以权谋私者，他们实际上已经丧失了管理主体的属性。所以，真正的管理主体必须具备这样一些职业品质：热爱本职工作，富有进取精神和强烈的事业心。 (二)管理主体系统 管理工作是一项综合性的工作，不是由一个人所能完成的。因此，我们所讲的管理主体通常是指一个集团，是由许多人构成的综合体，也就是一个系统。 社会管理主体一般由四个部分构成，或者说包括四个子系统，即决策系统、执行系统、监督系统和智囊系统。任何一个稍微复杂的管理活动，都是由决策系统制定方

12、案，执行系统加以贯彻，并由监督系统监督执行；而智囊系统则沟通决策系统、执行系统和监督系统之间的联系，为决策系统服务。 决策系统是管理主体的核心，由负有决策责任的、领导者所组成。他们根据大量的情报、信息，以及智囊系统提供的各种可供选择的方案，从全局出发，经过分析、比较，最后作出决定。执行系统作为管理主体，其任务是负责决策者各项指令、方案的贯彻、落实，从事制定计划、组织人员和具体指导工作。执行指令当然是要求坚决和不走样，否则最佳方案也难以达到最佳的效果。因此，执行机构要求精于、高效，人员必须忠于职守，善于领会领导的意图和把握群众的心理。监督系统，又称反馈系统。它根据决策者的指令，对执行系统的工作以

13、及管理客体的活动进行监督。把决策指令执行的情况和问题，及时反馈到决策中心，以便进行调整、修正和追踪，用以逐步逼近决策目标。 智囊系统是现代管理体制中的一个重要组成部分。现代智囊团聚集了一批专家、学者，运用他们的集体智慧，为社会、经济、军事、科学技术的组织管理提供科学依据，提供最优化的理论、策略和方法，帮助领导作出决策。它是管理主体中决策者扩大了的头脑，延长了的神经，所以人们又称它为“外脑”或“思想库”。智囊系统在现代管理中的作用是十分重要的。依靠智囊系统是现代管理工作的一个重要标志。因为现代管理活动的对象一般都是多目标、过因素、多变更的综合性系统，它远远超过了少数领导人的能力范围。为了防止可能

14、的失误，领导者必须依靠智囊团参与决策。第二次世界大战以后，美国、西欧、日本相继出现了许多智囊机构，而且发展很快。日本的智囊机构50年代兴起，的年代大发展，到了70年代全国的咨询公司稳定在1000个左右。美国从1948年建立兰德公司，到现在已有2500个这样的机构。这些智囊系统以不同学科中出类拔萃的人才汇集而成，有计划地从事各方面的研究，积累各种数据、资料、情报，运用各种现代的技术手段从事工作。以兰德公司为例，共有工作人员1000名左右，研究人员500名左右，兼职咨询专家60名。各类人员的比例是，社会科学占30，经济学占13，工程技术占12物理学占10，数学、运筹学、统计学占17，法律和商务占5

15、，其它13。他们为政府提供许多重大决策方案或咨询意见。中美建交，就是由兰德公司经过仔细分析后向总统提出方案的。1950年，美国侵朝战争开始之际，兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”。1957年，兰德公司在预测报告中详细推断了苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果同实际发射日期仅差两周。 (三)管理主体的工作效率 管理主体的问题，主要是一个工作效率的问题。由于管理主体总是作为集体而存在的，因此，影响管理主体工作效率的除了个人素质以外，还包括集体成员的特性互补和良好的结构以及心理相容等许多方面。 1特性互补与整体适应力 在挑选和配备管理者集体中各种职务的人员时，要注意他们的不同特点，使之取长补短，

16、相互协调，形成一个具有较强适应性的整体，以提高他们整体的工作效率。这一点之所以需要，是由于管理对象的复杂性和管理活动的多种职能决定的。人们常说社会是个大企业，企业是个小社会。这其中有着千头万绪的管理任务，要求管理主体具有相应的知识、能力和品质，从而与之相适应。据美国通用电气公司、杜邦财团、新哈汶铁道公司以及碳化物联合公司的调查，以董事长为首的管理集团主要应由下列四种人构成：(1)善于思想的人，主要从事深谋远虑工作；(2)善于活动的人，主要从事各种难题的调解；(3)善于出头露面的人，做打头阵的工作；(4)善于分桥的人，从事综合分析的工作。 管理主体的最佳构成在年龄上也应是互补的，形成一个由老年、

17、中年、青年构成的具有合理比例的综合体。这不仅可以防止管理集体老化，保证管理工作的继承性，而且老、中、青在一起工作；可以互相影响，互相促进。老年人受到青年人充沛的精力和直率的性格的冲击，会富有朝气，对新事物敏感。而年青人则可以学习老年人的生活经验，变得更沉着和老练。 当然，管理主体中各成员之间的这种互补、配合，其前提是充分考虑到每个成员的知识、能力、年龄及性别同所完成工作内容的适用性。一是个人胜任，二是相互配合。没有这个前提，所谓配合就会流于形式，非但不能提高工作效率，反而会阻碍管理工作的正常开展。 2结构合理与系统效应 为提高工作效率，管理集体要有一个良好的组织结构。按照系统论的观点，事物内部

18、结构对于该事物的整体功能具有决定性意义。相同因素，结构不同，可以形成不同的功能。结构合理，可以使各个因素相互配合，发挥出单独一个因素所不能起到的作用。三位管理者加在一起，其功能可以1+l+l3，产生额外的系统效应。所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，就含有这个意思。反之，结构不合理，尽管各个因素单独的功能很好，但也难以产生理想的整体功能。三位管理者加在一起，如果经常闹磨擦，就会产生内耗，其功能可能1+1+13，甚至是负的系统效应。所谓“三个和尚没水吃”，说的就是这个道理。如何做到管理结构合理呢？至少做到以下两点： 第一，人员要精干。应该注意管理集体的人数，即“管理幅度”的问题。一个主管人员、领导者

19、所能直接有效指挥的下级人数，决不是越多越好。法国管理学家法约尔认为，最高经理人员的直属部下不要超过四至五名。美国管理协会曾对141家公司作了调查，大公司的管理跨度为8至9人，中型公司则以6至7人为宜。我国行政管理经验也表明，机构臃肿，人浮于事，这是非常不利于管理活动的开展的。 第二，职责要明确，层次要分明。实行岗位责任制，各层做各层的事，各人管各人的工作。上层管理者不要越规代庙，代替其它管理人员的工作，干预下层次的事情；下层管理者也不要事事请示；只有在同层次的横向联系中产生不协调的现象时，才交上层管理者处理解决。否则，职责不明，超越层次，就会相互掣肘，相互推矮、扯皮，造成管理功能的紊乱。其结果

20、，要么下级失去积极性，主动性；要么上级忙于应村具体事务，拣了芝麻，丢了西瓜。 3心理相容与整体团结 为了建立一个有效的管理集体，对集体中的成员来说，具备心理的相容性和社会的相容性是十分重要的。 社会的相容性，主要是指管理集体中人们之间在理想目标、价值观念等方面的相互融洽。任何集体的真正团结，都来自群体成员某些活动目标的一致。他们之间有些共同的需要和利益，由此牢固地维系着集体的存在、巩固和发展。否则，他们就不会想到一块，久而久之，这个集体就会涣散乃至解体。 当然，相容不等于相同。对于管理集体中各成员需要、目标的一致，不能理解为完全一模一样，或者要消除他们的需要、利益、奋斗目标方面的某些差别。相容

21、既指个人目标与集体相一致，也指个人目标与集体不矛盾、不冲突。 价值观念是人们对于事物好、坏的根本看法，是世界观的一部分。它同人们的需要，利益直接联系在一起。价值观念虽然看不见摸不着，但作为管理者的一个相对稳定的认识上的框架，强烈地影响着人们的看法、态度和行动。因此，价值观念的一致是集体成员相互了解的稳固基础。如果在经常接触的人们之间缺乏这种一致，对事物、问题好坏的看法不同，那么他们的交往就会遇到许多困难。他们就会因缺少共同的语言而难以采取步调一致的行动。 管理集体中成员之间心理上的相容，是指人们在性格、气质、情感、意志特点等方面的相容。它表现在集体之中有一种积极风观的心理气氛，成员之间关系融洽

22、、相互吸引、相互支持，没有明显表现出来的自我中心的思想。苏联著名的生理学家巴甫洛夫在谈到他所领导的研究集体的心理相容时指出：“在我领导的这个集体内，是互助气氛解决一切。我们大家都被联系到一件共同的事业上，每个人都按照他自己的力量和可能性来推进这件共同事业。我们往往是不分什么是我的、什么是你的，然而正因为这样，我们的共同事业才能赢得胜利。” 相反，集体成员之间没有心理上的相容，他们就会相互设防，关系紧张，矛盾重重，貌合神离，把时间和精力消耗在无穷无尽的纠纷之中。这样，他们也就没有共同工作的意向，即一道工作的愿望，最终使集体遭到破坏。 (四)管理主体的行为方式管理主体的工作效率还同管理主体的行为方

23、式，即管理方式相联系。 1独断、民主和放任 按照管理者如何运用他们的职权来影响被管理者，可以分为独断的、民主的和放任的三种类型的管理方式。 凡是武断而自信的人，如要求别人对自己发布的命令唯命是从，或者仅仅以奖惩办法进行管理，就被人们看作是一个独断的管理者，他所行使的是独断型的管理方式； 放任型的管理方式是指管理者极少运用他仍的权力，在他们的管理活动中，给予下属无限制的自主权或对下属“自由放任”； 介乎于二者之间的是民主型管理方式。行使民主型管理方式的管理者，经常就所建议的行动与决定，同下属商量，并鼓励他们参与管理。 很明显，虽然在现实生活中，上述三种管理方式都是存在的，但是，任何一种领导方式的

24、成功运用，都同所处的环境有关。在紧急情况下，一位主管人员可能而且是应该极其独断的。很难想象，一名救火队长会与其部下坐下来开会详细商讨扑灭一场火灾的最好办法。 2以人为中心和以工作为中心 按照管理者进行管理活动的重点，可以区分为以工作为中心的管理方式和以人为中心的管理方式。以工作为中心的管理方式，管理者关心的是组织目标的实现，是工作、生产效率的提高。为此，就用强制、惩罚的办法，迫使劳动者完成任务。这种管理方式的理论基础，是X理论“经济人”的人性假说。这种理论认为，人是天生懒惰的，他们工作的动机是为了经济报酬。与此相反，以人为中心的管理方式，管理者关心的是如何建立和发展人际间的信赖、亲密关系，以优

25、先考虑人仍的感觉、态度以及为职工提供成长与发展的机会，来促使职工配合管理者共同实现组织目标。这种管理方式的理论基础，是Y理论“社会人”的人性假说。这种理论认为，满足人的社会需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性，只要人们被说服去接受组织目标，他就能为组织提供很多东西。 到了本世纪六十年代末七十年代初，西方又提出超Y理论“复杂人”的人性假说。这种理论认为，人是复杂的，应当根据本单位的工作性质组织管理，针对不同工作者的特点而采取不同的管理方式。他们的研究表明，在工厂，由于采取流水线生产，工作重复、单调，如果缺乏严格的监督和控制，就无法进行生产，应该以工作为中心。他们认为实行X理论的工厂，效率较高，

26、实行Y理论的工厂效率要低。而在研究所中，由于需要研究人员较自由地从事选题与研究，否则就会束缚他们的积极性，因而采取以人为中心的管理方式，实行Y理论的研究所效率较高，而实行X理论的研究所效率就低些。 二、管理客体 管理客体是进入管理主体活动领域的人或物，是管理活动不可缺少的因素。管理活动的内容就是由管理客体决定的。 (一)管理客体的形式 管理客体是什么，在管理科学中存在着不同的看法。国外较早的管理理论认为，管理的客体是人、财、物三种形式。后来，有些管理学家指出，管理客体中人、财、物固然是很重要的，但还不完全，主张再加上时间和信息，认为管理者没有时间观念，没有足够的信息，是无法进行管理的。因此，时

27、间和信息也是重要的管理客体。于是，管理客体由三种形式扩大为五种形式，形成管理客体“五因素说”。最近有的学者又提出管理客体“七因素说”，强调管理者还要注意士气，注意管理方法，所以，管理客体还应包括士气和方法。此外，现在还有的人把管理客体分得更为详细、具体，列出一排长长的名单。这里就不一一列举了。 1人、财、物是管理客体的基本形式从管理哲学的角度看，把管理客体相对地区分为人、财、物三种形式是比较合理的。因为人、财、物是一切社会活动所必需“的三种因素，缺一不可。管理，在一定意义上说，也就是充分利用人力、物力和财力，把工作做得更好。 人是社会管理的第一类客体。人是社会的细胞，是一切社会财富的创造者。只

28、有管理好了人，充分调动人的主动性、积极性和创造性，才能推动社会生产的发展，促进社会不断进步。因此科学地管理人，做到人尽其才，才尽其用，是社会管理的中心任务，是提高整个管理效益的关键。 第二类管理客体是物。在哲学中，物有不同的理解。广义的物是泛指世界上一切客观存在的事物，不仅财是物，人也是物，是种社会存在物。在这个意义上，物是人、生产资料、生活资料的总称。在管理哲学中，作为管理客体的物，是同人、财相并列的客观事物，主要指生产资料，指生产力中的物的因素。它包括工具、设备、材料等等。 第三类管理客体是财。财即资金或物质资料的价值表现。财务管理是一个组织特别是经济组织的重要管理项目之一。人们常讲，当家

29、理财，少花钱，多办事，指的就是财务管理。管理财务，包括科学地生财、聚财、用财，开源节流，提高经济效益等。 在社会管理活动中，虽然人、财、物可以分别作为三种不同形式的客体同管理主体发生联系、相互作用，但实际上，对于一个组织、企业来说，人、财、物从来都是不可分割的，它们作为一个具有内在联系的有机整体同管理主体发生作用。任何一个成功的管理主体，他并不只是把眼睛盯在组织中人、财、物的哪一个部分，而是把它们当作相互影响、相互制约的系统看待。当他着手解决某一部分时，同时考虑到它和其它因素的相互作用及可能产生的后果。 2管理主要是对人的管理 应当着重指出的是，在管理客体系统中，人是最主要的。管理，归根结底是

30、对人、对人的行为的管理。 这是因为，人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素。组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。十分明显，财和物之所以能够成为管理容体，是因为有人。财和物都是人所创造的，并被人用之于生产和生活之中去的。只是由于人的活动和满足人们的需要，财和物才作为社会系统的组成部分，成为一种社会现象。没有人，财、物就失去客体的属性。 同样明显的是，对财和物的管理是通过人来实现的。没有对人的管理，根本谈不上对于财和物的管理，财、物管理的效果直接取决于管物理财的人的积极性。所以，任何单位的主管人员，他的首要的任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节而实现对财、

31、物的科学管理。因此，做好人的工作，调动一切人的社会主义积极性，这是社会主义社会管理的根本任务。 (二)管理客体的属性 在管理活动中，管理主体是主导的因素。在整个管理活动中起着积极的、能动的作用。但是，管理主体的积极性和能动性必须表现在对管理客体的认识和作用上。因此，正确地了解管理客体及其特性，是管理主体发挥积极的、能动的作用的重要前提。 1管理客体的客观性 首先，管理客体具有客观性，它是不依赖于管理主体的意志而独立存在的。它在管理主体的意识之外，有着自己的特性和活动规律。无论管理主体是喜欢还是不喜欢，它都以其本来的面目存在着，按照固有的规律运动着。 财和物，这是管理客体中的物质的因素，其客观性

32、是不言而喻的。任何一个管理者，在他从事管理活动的时候，都面临着财、物状况的既成事实。那些技术设备、生产条件、材料性能和资金状况等等，都是客观存在着的。一切管理活动，都必须从这种客观存在着的事实出发，承认它、尊重它，按照它的客观规律去管理。如果管理主体无视这些事实，仅凭想当然办事，其结果，只能导致管理活动的失败。作为管理客体的人，也是客观的。虽然人的一切活动都是有目的、有意识的，但这丝毫不影响人作为管理客体的客观性。 应当着重指出的是，人作为管理客体并不只是以其生物机体的面目出现的，而是包括着人的思想观念、工作作风、行为准则诸因素在内的。这些因素是管理客体的主观精神，但对于管理主体来说，也是一种

33、客观存在，具有不以管理主体的意志为转移的客观性质。这是因为，管理的目的总是要通过管理客体去实现的。管理客体的思想观念、工作作风、行为准则如何，直接影响到管理活动的效果。同时，管理客体的思想观念、工作作风、行为准则，又不是自发形成的，它需要管理主体倡导、培植和身体力行。在每个组织、企业之中，形成一种良好的“组织气候”、“企业文化”，使组织、企业成员养成一种开拓、进取、尊重科学、实事求是的思想作风，使组织、企业充满着一种融洽和谐、蓬勃向上的心理气氛。这种“组织气候”、“企业文化”一旦形成，就会于潜移默化之中发挥着凝聚全体劳动者的意志和力量的作用，即使管理主体更换，管理方式改变，这种思想和作风也会代

34、代相传，使组织和企业原有的风格和传统长期存在。2管理客体的可管理性 管理客体不仅是客观的，具有客观性，而且是可管理的，具有可管理性。管理客体的这种可管理性，是它之所以成为管理客体的根本标志。如果说对象是客观的，但是不可管理的，那它就无法同管理主体发生功能联系，就不能进入管理活动领域，成为管理的对象。 管理客体的可管理性表明，管理客体并不是某种先天固有的属性，而是在管理活动中获得和表现出来的。只有当某人或物同管理主体建立起对象性关系，成为主体活动的现实客体，才从中获得管理客体的属性。 管理客体的可管理性，取决于它本身的客观规律性。一切管理客体之所以是可管理的，就在于它们作为一种客观实在，具有一定

35、的客观规律，它的存在和发展并不是完全任意的、随机的，而是遵循某种规律进行的。达才使人们有可能把握它们的观状和趋势，从而进行科学管理。那些不可捉摸的所谓“客观精神”、“绝对理念”，那些杂乱无章、毫无秩序和必然性的东西，人们是无法进行有效管理的。 管理客体的可管理性，还取决于管理者的主体能力。因为客体的规律需要主体去认识，只有当管理主体正确地把握了人或事物的规律的时候，他才能够把这些人或事物作为管理的客体加以管理。反之，管理主体由于知识水平、活动能力及物质手段的限制，对于人或物的规律茫然无知，那么，这些人和事物的规律就只能是作为一种盲目的力量而超作用。对于管理主体来说，或者根本没有意识到某人、某物

36、在自己管理活动中的重要性，没有将它们作为客体来对待，或者虽然看到达些人或物的重要性，但在这些客体面前束手无策，任其自发地发展和变化。换句话说，这些人或物还没有真正获得管理客体的属性，只是作为一种自在之物存在着。 管理客体的可管理性表明，在管理活动范围内，主体和客体是相互依存、互为前提的。就是说，没有管理主体，就没有管理客体；反之，没有管理客体，也就没有管理主体。从总体上说，管理主体对于管理客体具有能动性，管理主体的活动和力量达到什么程度和范围，就有相应的人或物获得可管理性，成为管理客体。当然，管理主体的一切活动，又是以承认人或物的客观存在并具有可知性和潜在的可管理性为其前提的。 管理客体的可管

37、理性还表明，管理客体是变化的，具有社会历史性。因为，管理客体的可管理性在一定程度上取决于管理主体的能力，而管理主体的能力又是随时代的发展、人类的进步、各种工具的发明和使用而不断变化的。人类的认识是一个由不知到知、由知之不多到知之较多的不断深化的过程，人类的能力是一个由小到大不断提高的过程。因此，许多在历史上不可认识、无法管理的对象，现在已经被认识，可管理了；原来是凭直感或感性经验自发管理的客体，现在变成了科学管理的对象、人类社会的历史，在某种意义上。就是在主客体相互作用中，不断从必然走向自由的历史。 3管理客体的系统性 按照系统论的观点，物质世界皆成系统。这一点对于了解管理客体具有特殊的意义。

38、 管理客体从来都不是某一孤立的事物(它本身也是一个系统)，而是由多种成分构成的复合体，是由人和物以及直接环境这些基本因素组成的一个处于变化中的人工开放系统。同样，工厂也是一个经常处于变化过程中的有机体，即一个开放的系统。它由人、物资、设备、能源钱财等要素构成。厂长的职责就在于科学地协调各部分的关系：促使整个工厂有序地运转，从而获得最住的生产效率。不仅工厂是如此，一切管理客体都是这样。从大至社会、国家，小到车间、班组，都是作为系统而存在的。不管管理主体认识不认识，承认不承认，管理客体都是作为系统而存在和运动、变化的。因此，要进行科学的管理，就应该对管理客体的一切方面和联系进行全面的研究和系统的分

39、析，包括各个部分之间的关系，以及各个部分与整体之间的关系。如果不把握这些关系，实际上就是没有真正认识客体；管理上就难免要发生失误。 具体地说，认识到了管理客体的系统性，就与以前那种只见树木不见森林的分析不同，管理主体可以把管理客体的整体作为认识和管理的主要对象，着眼于整体的功能。也就是说、一事当前，先从整体功能出发，提出目标。并以此为前提，考虑整体与各子系统的关系，最后还要体现在实现目标这一点上。管理客体的系统性，还要求管理主体重视管理客体的结构问题。系统的要素是通过结构而组成整体的。任何管理客体都具有一定的结构，一个较大规模或较为复杂的管理客体的结构，通常是多层次的。这种结构是使管理客体正常

40、运转和获得一定效率的“组织”保证。而且，客体的结构与其功能有着直接的联系。所以，按照一定的目的，改变管理客体的结构，调整人与人、人与物、物与物之间的组合方式，使之有机配合，取得大于部分功能之和的整体功能，就是非常重要的管理工作。 最后，管理客体的系统性，还要求管理主体在动态中调整整体与部分之间的关系，使部分的功能目标服从总体的目标，从而使总体达到优化的目的。也就是说，如果一个方案，在有关部分看来效益很好，但从总体、全局来看并不好，那么这种方案就是不足取的；反之，如果一个方案，从某些局部看并不好，但从整个系统看，这种方案倒是可取的，那么这种方案就是好的。这就是系统的优化思想。 (三)作为管理客体

41、的人 人是管理的主体，也是管理的主要客体。作为管理客体的人，不仅在职能上同管理主体有着明显的差别，而且在性质上同其它形式的管理客体也有着许多不同之处。任何管理者要做好管理工作，都必须了解人作为管理客体的特殊性。 1作为管理客体的人的个性 人作为管理客体，具有个性。管理，当然是需要管理主体制定统一的制度、秩序和纪律，并要求人们共同遵守。但是在具体的管理活动中，应当注意到在现实生活中并不存在一般的人，人都有自己的个性。有些人适宜于做协同性工作，另一些则愿意单独工作；有些人喜欢经常对他的工作予以肯定和奖励，而另一些人对此却反应平淡；有些人喜欢干难度大的、带有创造性的工作，另一些人则要求干一些有固定规

42、则和程序的工作，等等。因此，并非所有的人对任何一件事情都会有同样的反应；也不存在一种在任何情况下对所有人都能起作用的最好的管理方法。在现实中，不少管理者往往只注意用一个标准、一种方法去对待所有的人，这种做法虽然大大地简化了管理主体的工作，但是管理的效果不会理想。因为任何有效的管理，都必须充分考虑到管理客体的个性特点。 个性一直是心理学的研究对象。当我们研究人性、人的本质等问题时，也应该对个性加以研究。众所周知，人性，是人作为人的一般属性即共性。人的本质，是人的根本届性。而个性正是人性在个人身上的实现，是人的本质的个别形态。个性所表示的是这个人区别于所有其它人的特性。它是在个体生理素质基础上，通

43、过社会活动而形成和发展起来的个人的稳定的心理特征和品质的总和，是影响一个人动机和行为的重要因素。 个性是个多侧面的复合体。它包括兴趣、性格、气质、能力等几个方面。由于个体能力的差异而对其活动的影响是十分明显的，我们在这里不再赘述。下面着重谈谈兴趣、性格、气质等个性差异及其对活动的影响问题。 兴趣，是人们积极探究某种事物或从事某种活动的意识倾向。这种倾向是和一定的情感体验联系着的。它对人们的活动具有重要意义，是引起和维护注意的一个重要的内部因素。对感兴趣的事物，人们总会主动愉快地去承担它，并在活动过程中不再看作是一种负担。所以，兴趣是推动人们去寻求知识和从事某种活动的一种精神力量。由于不同的人对

44、同一事物，或同一个人对不同的事物，常常存在着不同的兴趣，因此，在社会管理活动中，管理者要充分考虑和尽可能地照顾管理客体的工作兴趣，并在可能的条件下，根据他们的爱好去安排他们的工作，以发挥每个人的特长，调动管理客体的积极性。兴趣并不是先天就有的，它是在需要的基础上建立起来的。人们通过对某种事物的反复接触和了解，并随着有关知识经验的不断积累，就会逐步形成和发展对这种事物的兴趣。因此，培养管理客体的工作兴趣，使他们热爱本职工作，干一行、爱一行、钻一行，是管理主体的一项重要的管理内容。这也就是说，你想要他们积极做什么，最好的办法就是通过各种渠道使他们对此发生兴趣。 性格是个性的核心。人的个性差异首先表

45、现在性格上，即表现在个人对现实的态度及与之相适应的行为方式上。譬如，有的人热情、开朗、活泼、外向，有的人深沉、多思、文静、内向；有的人谦虚，有的人傲慢；有的人勇敢，有的人怯懦等等，都是人性格方面不同的表现。这就要求管理主体，一方面了解管理客体的不同的性格特征，合理地安排他们的工作，用其所长、避其所短；另一方面，针对管理客体的性格差异，因材施教，采取不同的管理方法。此外，人们在气质方面也是不相同的。气质是表现一个人心理活动和外部动作的强度、速度、程度等方面的心理特征的概念。气质一般分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等四种类型。心理学研究表明，胆汁质的人，情绪激昂，态度直率，精力旺盛，但是暴躁、不

46、灵活。多血质的入，热情、善交际，反应快而灵活，但注意力很容易转移。粘液质的人，内向，平稳，有较强的克制力，但是对事物不敏感，反应较缓慢。抑郁质的人，谨慎、沉思、细腻、易处，但优柔寡断，忍耐力差。不同气质的人对待同一件事情，其态度和处理方法是迥然不同的。由此可见，虽然从总体上说，气质没有好坏之分，各种气质都有它积极的一面和消极的一面。但是，某种气质的人对于某类活动却有较大的适应性。管理主体在管理活动中应当考虑到管理对象的气质特点。譬如说，让胆汁质的人做周期短、易见成效的工作；让多血质的人做变化大、多样性的工作；让粘液质的人做周期长、有条理的工作；让郁抑质的人做细致、平稳、安全的工作。 对于不同气

47、质的人，应该采取不同的态度和提出不同的要求。对于胆汁质的人，注意培养他们的自制力；帮助多血质的人养成扎实、专一和坚持的精神；对于粘液质的人，要有耐心，允许他们对某些问题有较长时间的思考；对于抑郁质的人则要予以更多的关怀、体贴，注意批评的方式和方法。 2作为管理客体的人的相关性 作为管理客体的人，同管理主体有着相关性。管理客体和管理主体之间存在着千丝万缕的联系。同对物、对机器的管理不同，人作为管理客体，它同管理主体是同质的，都是有血有肉，有思想有需求，生活于一定社会关系之中的人，相互影响、相互制约。这种相关性既可以在积极的方面起作用，给管理活动带来方便，也可能在消极的方面起作用，造成管理的困难。

48、 对于管理主体来说，他所要管理的人，处理的事，并非都是与己毫无关系的。恰恰相反，很多人和事，都或直接或间接地牵涉到自己。这就为他采取公正、客观的态度造成了一定的困难。投鼠忌器，爱屋及乌，因人废言，以及害怕引火烧身等等，都是在管理中可能发生的事情。这就要求管理主体必须一切从大局着眼，克服个人主义，小团体主义和本位主义思想。 对于管理客体来说，他们并不单纯地对集体的目标感兴趣，他们同时有着自己的目标。他们既可能自觉地把自己的目标同集体的目标统一起来，把自己的前途纳入集体的前途之中，全力支持管理主体的工作。古人曰：士为知已者死，就含有这个意思。但是，另一方面，管理客体也可能为着一己私利，对管理主体投

49、其所好，阿谀奉承，干扰管理工作，甚至不惜制造假象，造成管理主体的错觉，导致管理活动的失误。 管理客体同管理主体的相关性，还可从更大的范围来考虑。作为管理客体的入，处于错综复杂的社会关系之中。管理主体和管理客体不仅存在着管理关系，而且还存在着其它更为复杂的社会关系。管理关系只是他仍之间相互关系的一个方面。他们在管理活动中，不可能完全摆脱这些社会因素的影响。这些社会因素对管理关系的影响，也可能有两种情况，一种是积极的，一种是消极的，是积极的还是消极的，这取决于社会风气和组织之中的人际关系。 由于管理客体和管理主体本是同质的，具有相关性，因此，作为管理客体的人，也有自己的思考、处理问题的方式，有自己

50、的理想的管理主体。这种理想的管理主体，一般是管理客体按照社会规范、先进管理者的形象和自己的个性特征来塑造的。这样一来，不仅管理主体指令的正确与否，会在管理客体身上引起不同的反应，就是管理主体的行为方式、个性特征、以及他们人品等，都会在管理客体身上引起不同的反应，影响到管理活动的效果。日常生活中常有这样的情形：一个管理客体明明知道管理主体的话是正确的，但是因为对管理主体有成见，所以在执行管理主体的指示时，就自觉或不自觉地打了折扣。反之，如果管理客体对管理主体怀有深深的崇敬之情，在执行管理主体的指令时，就会完全是另外一种情形，不仅不折不扣，而且还可能带有创造性。 3作为管理客体的人的能动性 作为管

51、理客体的人具有能动性。在人类的物质生产活动中，“主体是人，客体是自然”。在这里，只有主体才有能动性，主体可以能动地反映自然界和改造自然界；而自然界作为实践活动的对象，由于不具有思想、意识，只能是一种消极的、被动的客观实在。在人类的社会管理活动中情况就不同了。管理，主要是对人的管理。人作为管理对象，是具有能动性的。这种能动性不仅表现在他作为实践；认识活动主体，去反映、改造客观世界方面，而且也表现在对于管理主体的作用上。事实证明，人从来都不是消极地接受管理主体的作用的。由于作为管理客体的人具有情感和意志，具有自己的特殊需要和利益，具有自己对事情、对问题的看法和理解，那也就不言而喻的是，管理客体是有

52、选择地接受来自管理主体的信息。管理主体的一切指令，都是要经过管理客体的头脑的“过滤”之后而起作用的。 管理客体可以完全接受和遵从管理主体的要求，也可以部分地接受和遵从管理主体的要求，还可以闭目塞听，充耳不闻，以沉默表示抵制。甚至管理客体还会按照自己的需要，利用管理者指示的不严密之处，做出和管理者的期望完全相反的事情。所谓“阳奉阴违”，这无疑只有人作为管理客体的时候才会发生的事情。 在我们的日常生活中，就有许许多多这样的情况：管理客体可以不采纳明显不正确的、不现实的决策；可以要求管理主体修改或根本取消某一项意见。当然，还有更多的情况是，管理客体充分发挥自己的主观能动性，不受管理者预先规定的限制，

53、创造性地完成自己的工作。 因此，管理活动不是管理主体对作为管理客体的人的单方面的作用，而是主体和客体之间的辩证的相互作用。这种相互作用是由其间的多种多样的联系构成的，具有灵活性和多义性。 (四)重视需要是对人管理的核心 社会是个自我管理的系统。任何社会都通过社会信息对人施加影响，以求其行为适合于该社会的原则和要求，促使人们努力达到社会规定的目标。 1对人管理的实质对人的管理是由少数人为了全社会的利益而实行的。管理者作为社会、集体总的意志，作用于作为管理客体的人，对他们的活动，他们的经济生活、政治生活和精神生活加以合理组织；帮助他们选择自己的社会角色，了解自己在社会系统中的位置、职能、权利和义务

54、，并创造最佳条件，使之掌握必要的知识、技能，出色地扮演自己所担负的社会角色。管理也需要对作为管理客体的人的行为，实行必要的监督和限制。不能设想，个人就可以随心所欲地要于什么，就干什么。如果那样，社会就无法存在。因为社会是一个整体，它之所以结合为一个整体，很重要的一个方面，就是凭借社会不同等级的管理系统，对社会成员的行为进行某种形式的调节和限制。而且，在任何社会里，每个人都有多种多样的不尽相同的愿望、利益和追求。管理，实际上就是鼓励、支持和强化个人的那些符合社会的需要、为社会所要求的愿望和追求，限制个人那些不符合社会的需要、为社会条件所不许可的愿望和追求，甚至对其行为实行必要的惩罚。这种对人的行

55、为的监督和限制，不是损害个人的利益和权利，而是按照社会进步的要求，促使每个社会成员遵守社会法规，正确处理社会利益、集体利益和个人利益三者之间的关系，自觉地把个人行为纳入社会利益的轨道，从而也就是纳入他自身根本利益的轨道。 2需要是人的行为的动因在人的行为的诸多因素中，最基本的、核心的因素是人的需要。这种因素在自身中综合了人的内部条件和外部条件，成为驱使人行动的主要的动因。我们可以把人的行为看成一系列的连锁反应：从感觉、意识到的需要出发，诱发动机或所追求的目标，然后引起实现目标的行动，最后，目标实现，需要获得满足。当然，需要引起行为，需要也为行为所引起。一种需要的满足，会引发出追求新的需要和更多

56、需要的欲望。 当然，人类的活动及其发展是有规律的。我们把鼓励和考虑劳动者的需要和利益作为管理的基本原则，其意义就在于，它的实现就意味着向客观规律的复杂作用机制的深入进军，因为规律总是通过受到一定需要和利益鼓舞的人仍的行为和事业表现出来的。 当然，管理人也包括统筹和协调人活动的职能，调节人与人之间的关系，以便实现既定目标。但是在实际上，调节也是为人的需要服务的。调节人际关系，其目的就在于实现行动着的人们的共同需要。 因此，人的需要是人的行为的基本因素，人的全部行为归根到底都是为了满足自身的需要。所谓管理人，指导人们按照所要求的方向进行工作，就是要预测作为管理客体的人在一定环境下会怎样行动，要了解

57、是什么东西在引导着他们工作，什么东西在激励着他们前进，说到底，也就是要知道他们的需要是什么。考虑到作为管理客体的人的各种需要，解决个人需要和集体需要之间的矛盾，是管理主体的重要职责。况且管理主体本身也不能置身于需要、利益之外，他们本身就是一定需要、利益的代表。当管理主体把社会的需要、集体的需要和个人的需要紧密结合起来，将会极大地调动个人与集体完成社会任务的积极性，当它为作为管理客体的人所认识时，就会促进他们为满足需要、实现利益而斗争。 总之，管理人的问题，主要是需要的问题。管理者的主要工作是创造一种社会环境，培养和激起作为管理客体的人的合乎社会利益和理想的需要和兴趣，并在管理活动中，通过法律、命令、规范、指令等手段以及有效的物质刺激和精神刺激，对被管理者的需要进行强化或削弱，引导他们执行自己的社会角色，提高劳动效率，以及技术和文化教育水平。由于在社会主义社会的初级阶段里，劳动仍然是谋生的手段，因此，劳动的质和量就成为需要获得满足的尺度。在对人的管理中，应当遵循需要满足同劳动质