企业变革与实施CRM的“人”的因素

1、企业变革与实施crm 的“人”的因素许多 crm 组织与企业用户都意识到 crm 不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的 crm 事业，却又逢非典肺肆虐，偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革方面，与大家共享。在前些年的 crm 炒作之中，把crm 系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多 crm 项目的实施

2、效果的不尽人意。我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。现在，许多 crm 组织与企业用户都意识到 crm 不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。企业的动机首先，我们要看企业实施crm 的动机是什么？作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也不排 除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施crm的动力大体有以下原因：1 、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展；2 、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整；3 、竞争战略或者竞

3、争效应促使企业进行crm 实施；4 、信息部门借助crm 系统提升在公司内的地位与重要性；5 、其他情况；企业实施 crm 的动机不一样， 造成对企业变革的反应也不一样。我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供crm 系统以提高企业效率和减少管理成本等。而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施crm 系统，企业可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑的变革规划都融入到 crm 实施中来实现。对于其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这一切，都源于企业的“人”的因素。企业的角色调整好当前企业用户的

4、实施crm 的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素：“人”的分类。对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多，需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施crm 或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。对于准备或者正在实施crm 的企业，我们可以简单的分为几类角色：老总、项目经理、中层、基层；每一角色都有不同的状态：1 、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥2 、中层：消极、积极（某种原因） 、恐惧、繁忙3 、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬4、项目经

5、理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔从以上的简单分类我们就可以看出， crm 实施并不是象某些厂商所宣传的安装培训的快速法就可以 ok 的，作为一项涉及企业变革的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑“人”的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。高级管理层的支持crm 实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出 决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是

6、在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。1 、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；2 、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通；3 、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；5 、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要太多的动员， 员工自然会随风而动； 而老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项

7、目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。项目组织问题项目小组可能由不同公司的人员组成， 包括咨询顾问、 技术支持、硬件专家、最终客户的 it 人员、最终用户，或许还包括bpr 专家、战略 咨询顾问等。如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户（如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户） 、 is 组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性） ，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。企业人员数目和实际管理

8、组织取决于公司的规模和预算，以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。取决于项目的复杂性和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想从中获得收益。任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和操作手册，使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。在 crm 实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法，项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。我们可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知

9、识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。crm 实施和企业变革项目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理的重要性。项目管理有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。最高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。

10、企业的项目经理的沟通协调能力和对项目的支持反应是很重要的，这是我在项目实施中最深刻的体会。作为一个项目的企业代言人，其是否能够整体的把握企业的需求，抓住重点集中优势，从企业内部来推动而不是仅仅靠cmr 项目组来外部推动等等，直接影响着具体项目实施的成功与否。开展革新管理企业的经营战略和技术是不断变革的。通用公司 ceo 的一个著名论点是：变革是唯一不变。变革是固定且持续的过程，它是一个企业生 存或者改进需求的结果，通常转化为对实施适应公司目标的新系统和新技 术的需求，比如 crm 系统的实施。这就要求系统是容易定制、容易使用的组件化的解决方案，而且可以快速变革和升级，以适应不断变革的需求。这也要求系统集成大量的业务过程和功能，建立一种基于业务过程模型配置和持续变革管理的先进机制。系统实施有很多影响因素，诸如：实施成本和时间、投资收益率等，但是更重要的是企业用户实现项目目标的能力。项目成功不仅是方法论问题或者技术问题