卓越绩效管理模式--管理人员--学习材料

1、卓越绩效管理模式学习材料则建立在接七位 伯观和理济之上崎心府伯观和蛙窟 依现在杀境性的过程中（,受目嗑心府信观和睦急 生成缝蛀姑果类具体的准则是建立在核心价值观和理念的基础上，而核心价值观和理念又嵌入到系统的过程中，通过过程的运作最终收益与绩效的结果。核 心价值观是“道”，而具体准则是“术”，是对“道”的解释和应用，是 实践“道”的过程和最终结果， “术以载道”，相互印证和发展。按：卓越绩效管理模式是当前国际广泛认同的一种组织综 合绩效管理有效方法。为进一步提升企业的管理水平，按照 卓越绩效管理模式的原理，现汇编成本学习材料，请结合本 企业实际，采取多种形式组织学习。一、卓越绩效管理模式的关键

2、是什么？1、卓越绩效管理的核心价值观和理念体系与基本内容的关系精选资料卓越绩效模式价值观1 1、远见卓识的领导2、战略导向3、顾客驱动4、社会责任责任5、以人为本6、合作共赢7、重视过程与关注结果8、学习、改进与创新9、系统管理2、过程4因素。方法、展开、学习和整合（ approach 、deployment 、learning、 integration, a-d-l-l ）。方法：实施过程所应用的方法；方法相对条目要求的适宜性；方法应 用的有效性；方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。展开：指以下方面所达到的程度：方法应用于应对与组织相关的且对 组织重要的条目要求；方法得到一贯性

3、的应用；方法为组织所有适当的工 作单位所应用。学习：通过评价和改进的循环来改善方法；鼓励通过创新对方法进行 突破性的变革；与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。整合：指以下方面所达到的程度：方法与准则其他条目要求所确定的 组织的需要相协调；指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互 补足的；计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相 融合以支持整个组织的目标。3、结果4因素。指组织在实现类目 7条目7.176的要求方面的产出和成果，用于 评价结果的 4个因素为水平、趋势、对比和整合（ levels、trends、 comparisons 、integration, l

4、e-t-c-i ）。水平：组织当前的绩效水平；趋势：组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率）；绩效结果的广度（展开的广泛程度）；对比：相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效；相对于标精选 杆或行业领先者的绩效；整合：指以下方面所达到的程度：组织的结果指标（常常进行了细分） 与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市 场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；组织的结果包括未来绩效 的有效指标；组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整 个组织的目标。在过程类条目中，方法一展开一学习一整合联系在一起，以强调对于方法的说明应总是指出其与条目的具体要求相一致

5、的展开。随着过程的 成熟，对其的说明就应指出其学习（包括创新）循环，以及与其他过程 和工作单位的整合。结果类条目要求就关键的组织绩效测量指标，以及 关键的组织要求的整合情况，给出绩效水平、趋势和对比方面的数据。结果类条目还要求提供关于绩效改进的广度的数据，这与展开和组织的 学习直接关联，如果改进过程得到了广泛的共享和展开，就应有相应的 结果。除了对两个维度的评价和反馈，还有一个重要的考虑因素就是组织所 报告的过程和结果对于组织的关键业务因素的重要性。最重要的领域应 当在组织简介和具体条目中加以明确，关键的顾客要求、竞争环境、员 工需求、关键战略目标和行动计划等在评价时都有较重的权重。对一个 条

6、目过程或结果的评分是基于整体adli或者letci的评价而非针对其中的一个单项的计点或者平均，评价结果是对组织达成水平的综合反映。二、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两 个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩 效结果方面的评分在中国质量奖中占400分，在美国质量奖中占 450资料分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。三、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？这也是普遍存在的一种误解。这种误解可能来源于以下逻辑： “绩效考 核=卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人 力资源的一个模式

7、。”这是典型的望文生义！曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效 定义请参阅本文第一条。四、卓越绩效与战略有关吗？卓越绩效不仅与战略有关， 而且非常关注战略的作用。 在pem中，“领 导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱 动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定 和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往十年二十年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战

8、略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析， 用以衡量战略目标实现进程。在这个的过程中，关键过程、绩效指标、关 键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说， 达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。不过，这些从理论上来说比较简单，真要在实践中做到“系统性”和 “一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管精选资料理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要补上这些差距,光靠一两次培训、一两次动员大会，靠一年半载的努力冲刺是远远不够 的。卓越绩效用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往

9、 卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、 持续改进，需要“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索”的精神。五、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？首先，不要因为是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心的抗拒，这从心理学的角度可以理 解。问题在于企业一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍自己成长的脚步。我们应该非常清醒的认识到自己的管理理论 和基础是非常的薄弱。人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的限制，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴 随着大规模的工业革命， 于19世纪

10、末在西方开始形成。 也就是说西方关 于系统管理理论和实践至今有近二百年的历史。中国80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，企业管理的研究和实践才真正开 始。从这样的对比可以看出我们是企业管理的新来者，我们没有道理妄 自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用,这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。其次，pem本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有 一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的 需求为关注焦点，要

11、密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、 回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。 pem蕴含了一整套企业系统管理的方法论方法论方法论方法论。掌握方 法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方法 论（或工具）本身就是用来帮助企业解决问题的，并不是束缚企业手脚的 枷锁。所以，从以上两个角度而言，pem并不存在水土不服的问题。六、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？pem本身是一个开放性、 非规定性的管理框架，是一套方法论，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此，尽管 pem是一种模 式，但它并不是一套固定不变的，没有一定之规，适

12、用于各种不同类型、 规模、行业的企业。美国总审计局（gao ）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企 业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩 效表现胜过了标准普尔 500工业股票，收益比较约为 251 o获奖企业在 获奖的第四年实现了 362%的增长，而一般公司同期增长只有148 %o在美国，不仅赢利性组织在运用pem帮助自己提升业绩，非赢利性组织和政府部门也在使用。中国目前也在着手非赢利性机构的推广和使 用。所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升 绩效。精选左七、如果我公司的主

13、要目标就是提升管理水平，中报省质量奖有价值吗？是否申请质量奖全在乎企业自己的决策。从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的 有数十万家企业，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的 只有几家。从这种意义来说，申报国家质量奖并获得奖项的只是少数， 如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥 斯卡电影节获得“金奖” 一般。那么是不是就是说申报质量奖就没有价值了？这种理解也有失偏颇。可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：其一，获得“全国质量奖”代表着国内经营绩效最好的企业之一，是 企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作

14、用， 激励企业为荣誉而战。其二，是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。根据约翰考特尔(johnkotter )对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。pem作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报质量奖，来 设立企业绩效前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心 竞争力，赢得未来的持续发展。对社会的价值：其一，通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、 总结，促使当局建立并不断完善指南和准则，使得这套系统的管理方法 能不断推陈出新、与时俱进。在美国，每两年都要针对准则和指南进行 修订。其二，获奖企业要求将成功

15、的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红春满园” ,通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。因此，尽管是否申 请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！八、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提开管理，我们是否应该尽快着手进行专项改进？首先，卓越绩效的方法论是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没 有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！另一个角度，pem本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越绩效模式能帮 助企业有效、快速提升管理成熟度。九、有些成功导入

16、卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？不同的企业收获各不一样，概括起来至少有这么一些：(1)由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；(2)从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰的思考我是谁？我要去什么地方？(3)认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。只有这种指向一致的改进才会是协调一致的改进，才会是卓有 成效的改进；精选普(4)使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上， 使用统一的语言进行交流和学习，避免了 “鸡同鸭说” ；(5)清晰

17、描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内 卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；(6)明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。 明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多 个可能因素；明白了治病要根治，要找到引发症状的根源性因素；(7)没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱。卓越的绩效来源于 卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。十、集团公司如何导入卓越绩效？卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同 的需要可以设定不同的路径。作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入 途径如下：(1)高层领导充分学习并理解(卓越绩效导入工作决不是质

18、量部门 的工作。有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响)(2)成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司 多层次的跨部门团队；(3)寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接 权利；(4)多层次的跨部门团队全面学习标准；(5)全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；(6)在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改 进，不懈的重复；(7)学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内争料 部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、国家质量奖，进行行业内 外的学习、交流。将好的、成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传 播；(

19、8)描绘出成功的前进路线， 树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆 祝、奖励；(9)循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。十一、卓越绩效作为一个系统的管理体系，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系？卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。企业可以通过参与质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根 据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自 身的路只有企业在实践的过程中去摸索和打造。没有现成的成功模式可以套用的。十二、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等，又如iso体系、erp等，这些工具和方法之间有重叠，而且很

20、难全部采用这些方法，并且每个都难以发挥实质性的作用，这是十分困惑企业的问题。精选凳目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，外表看都在说不同的东西， 仔细分析好像又有重叠，因此产生这种疑惑是情理之中的事情了。iso体系、erp等都在说“过程”。尽管大家各说各的， 企业在实际使用中程 序文件、内控体系、bpr好似各是各的。其实，“过程”也好，“程序” 也好，都是一个概念：process 。可以表述为“为了实现预期目标或顾客 满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。is09000 标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成 本效率这样的问题，这样 is09000的涉及的过程的范围比 erp和卓越 绩效模式的都要少。在企业实际管理中，由于对i