探索商业地产成功运营的秘诀

1、探索万达商业地产成功运营的秘诀第一部分，万达广场成功建设案例合肥万达广场一、合肥万达广场工程概况合肥万达广场工程位于合肥市包河区美菱旧厂区地块。建设单位为合肥万达广场投资有限公司， 设计单位为安徽省建筑设计研究院， 监理单位为安徽省建设监理有限公司， 由中建二局上海分公司承建。 工程造价约为 21 亿元 （也说总投资50 亿） ， 合同工期： 2009 年 7 月 15 日至 2011年 10 月 30 日。该项目规划总建筑面积约 70.35 万平方米， 其中地上 55.35 万平米， 地下 15 万平米。 分南北两区，由商业综合体、酒店、写字楼、室外步行街、沿河酒吧街、住宅及底商组成。其中商

2、业综合体建筑面积17.71 万平米： 底商 9.71 万平米， 地下 8 万平米； 酒店 4.68 万平米： 地上 3.68万平米，地下1 万平米；室外步行街2.6 万平米（全为地上面积）。沿河酒吧街1.3 万平方米；地上商铺 1.2 万平米（全为地上面积）；住宅 33 万平米：地上27 万平米，地下6 万平米；住宅配套设施 0.15 万平方米。建筑层数：商业综合体地上最高6 层，地下 2 层；酒店地上21 层 , 其中裙房 4 层，地下 2 层；写字楼共35 层，其中 1-6 层购物中心， 6 层以上共 29 层为写字楼；住宅地上 26、 33 、 48 层，地下 2 层；室外步行街及底商：

3、地上2 层，地下 2 层。建筑层高：购物中心首层层高 5.4 米，净高 3.6 米；标准层层高5.1 米，净高 3.3 米；酒店裙房层高6米，标准层层高 3.8 米；室外步行街及商铺首层层高5.4 米，二层层高5.1 米；住宅层高3.15 米；地下室一层层高5.7 米，地下二层层高 5.1 米。建筑高度：不超过155 米。结构形式：商业综合体为框架结构，酒店为框剪结构，写字楼为框筒结构；居住区为剪力墙结构。如此浩大的工程能够在 2010 年 12 月 23 日开业，比预计工期提前10 个月竣工，建设速度之快令人肃然起敬。二、合肥万达广场国际购物中心人性化设计合肥万达广场国际购物中心总建筑面积为

4、18 万平方米， 秉承万达集团“订单式地产”成功模式，力邀国内外知名零售商以及文娱产业新贵组成强档阵容，万千百货、超市、电玩、电器、餐饮、儿童娱乐、大歌星ktv、万达国际影城等十大主力商家携手进驻万达广场，充分体现万达“订单式商业地产”的细节魅力。购物中心内还包括一条近400 米的 3 层室内步行街， 2 个中庭和室外休闲广场，有利人群驻足，引导多元消费， 并分流主力店大量客流量， 给中小商铺形成新的消费点，最大程度确保其收益。地下2 层是大型停车场。 在合肥各大购物中心中， 容量居于前列。可有效解决客户进行消费时停车难的问题，营造舒适的购物环境。合肥万达广场国际购物中心布局百货、超市、文化、

5、娱乐、餐饮、金融、珠宝等丰富的商业形态，打造一站式、全方位生活、休闲、娱乐新理念。洞悉世界商业潮流的万达，以国际化视野在合肥万达广场打造合肥首个真正意义上的现代商业步行街。项目创新设计理念，变传统的“购物街”为“生活街”， 以满足人们生活需求为前提。 不仅是一个购物的场所， 更是一个集购物、娱乐、餐饮、休闲、居住为一体的生活空间。1 、 室外商业步行街设计上通过设置挑檐、 连廊等为购物者带来良好舒适的逛街体验。 高档石材、外墙砖等外墙材料，细节丰富且尺度合适，营造出浓郁的购物氛围。临街墙面采用落地玻璃设计，视觉通透，采光充足。 2、通过主题雕塑群、特色铺装构成的风景线沿各类精品店沿街布置， 形

6、成人性化多维体验式娱乐休闲空间， 提供人们购物之余小聚的地方。 商业与休闲功能共融，无限商机在这里延展。 3、采用人性化的城市公共空间的处理，在所有步行街入口前均规划建一个 1000 平方米左右的城市广场。变化开合的广场空间，形成丰富的商业形态，将人流聚集引入室内精品步行街， 通过步行街内的各个联系通道， 消费者可以自由穿梭于主力店、 室内步行 街与室外商业步行街之间，方便享受一站式购物。 4 、与轨道交通线无缝对接，快速导入人流， 最大程度挖掘地块的商业潜力，创造区域内最具活力的出行吸引点与消费点。第二部分，万达商业地产运营模式和经营理念。万达集团是中国目前唯一跨区域规模发展的商业地产开发企

7、业，它的成功秘诀主要在于先进的运营模式和经营理念。一、订单地产模式万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心， 面积大约 220 万平方米， 其中 12个已经竣工开业。 正在拆迁和报建的还有5 个项目， 二十个项目总面积接近300 万平方米。 万达有个目标， 2010 年力争做到 50 个购物中心，面积600-700 万平方米，租金收入 40 亿元以上。 万达集团和16 家零售企业、 8 家世界 500 强企业签订了战略合作协议， 大家一起在中国共同发展购物中心。 这里面最重要的有四点： 1 共同选址。 想去哪个城市发展需要大家提前排。目标城市选定后， 由万达选好一个地块， 大家再对这个

8、地块进行确认， 规定时间期限内答复这就是共同选址。 2、 技术对接。选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这确定后才进入图纸设计。 3 、平均租金。第一个购物中心， 只有两家主力店， 但合同谈判进行了八个， 尤其与沃尔玛的合同长达70 多页，还附带 40 多页的技术标准。 如果按照这个速度， 不可能规模化发展。 如果一个购物中心有5 家主力店， 光谈判就要耗很长时间， 那么一年只能做一个项目。 怎么能把购物中心的发展作为我支柱产业快速发展？于是把全国城市划分为三等， 每一等租金多少钱事先明确。 这样的好处是不用就租金进行旷日持久

9、的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于项目快速的发展。4、先租后建。当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，才开工建设，进行量身定做。目前为止， 还没有发现签了租约以后对方违约的。 这样做使得建设的面积都是收租面积， 保证万达所有的投资都是有效投资。这些综合在一起，取名叫“订单地产”。二、万达集团商业地产六大理念万达近年来在商业地产开发过程中有一些经验，也有不少教训。商业地产开发关键把握六点： ：1 、只租不售。做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流， 不能搞短平快， 不能简单以实现短期现金流平衡为目的。 万达集团做了

10、十五个购物中心，开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。 这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题。什么问题？购买店铺的业主80% 是投资户，投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。因为万达有订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人，而且万达售价也比较高。替小业主招租之后， 相当一部分租户经营时间不长， 收不到回报， 就跑掉了。因为任何一个商业项目，都需要1-3 年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去。 而小租户没有培育市场的心态， 生意不好就跑了， 小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。主力店可以经营十年，但他不可能前几年按每年8% 给租金，可能第六

11、年、第八年才能达到这种回报率租金。 中间差额怎么办？贴钱来弥补。 目前有问题的购物中心， 基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间要补贴1.4 亿元，最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大，不能保证商业的整体性和有效经营，这是用巨大代价换来的教训。万达也有部分销售商铺的项目，比如南京、青岛，没出任何问题。分析，地点和商圈的特殊原因。比如南京项目，位置在新街口，周边几十个大型店，两条步行街围绕，把这个项目托住了这个特例的成功，不能作为规律认识。有人说：公司小，也想做商业地产。对于这样实力不强的公司做商业地产业有三个办法。第一，卖其他留商业。有这样的项目，宁波、上海项目，项目

12、位置非常好，就设计了几栋写字楼，可以卖掉。像北京，把后面的住宅、写字楼卖掉，把沿街的购物中心留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够，可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。第二，卖主力店。国际上很多购物中心发展商，有的也销售。但无一例外，都是销售主力店，留下小店或步行街。卖主力店，稍微赚一点钱，赚回小店铺的面积。因为主力店的租金上升很慢，但小店铺租金上涨很快。第三，卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目，没办法规划设计写字楼公寓，卖主力店又找不到买家。为平衡现金流，实在不行， 可以卖一层沿街的店铺， 但不能卖一层的内铺， 这样以后的招商管理问题较少。 但无论如何不能设计整个项目或者几

13、层楼全做销售。这种全部或大部分销售的商业地产项目，不可能成功。王建林做商业地产三年来的体会，重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段，因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求， 是十分复杂的复合地产。2 、准确定位1 ）定地址选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45 万平方米， 商业面积 25 万平方米，这个项目在新区。 为什么选在新区？第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约10 平方公里，现在这个地块正在大规模开始建万达广场，而且地

14、价、房价比较贵，平均房价6000 元左右，将来消费层次高。 在这里做购物中心开始可能人流量不大， 但将来升值潜力大。 商场上有句名言， “一步差三成” 还有句话叫 “ 隔街死 ” 。 所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。2 ）定客户目标客户要选好。万达也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米 2 3 万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。很奇怪， 为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察， 沃尔玛每天有几万人进出， 但只有百分之几的客户进入一层精品店。 因为沃尔玛是针对大众

15、客户， 而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。 这些主力店的客户， 与精品店的客户是基本吻合的。 所以凡是做了组合店的问题就少多了。3 ）定规模购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入， 二是经营者的平方米销售收入。 10 万平方米的购物中心， 每平方米月租50 元； 20 万平方米购物中心由于规模大增加招商难度， 招商时就要适当降租， 每平方米月租 40元，那说明 10 万平方米就是最佳规模。在中国做购物中心，无论多大的城市， 一个购物中心面积最

16、好是 10 万平方米左右。最大面积也不要超过20 万平方米，超过 20 万的增加的都是无效益或低效益面积。4 、招商在前一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：5 ）确定主力店主力店的确定是有学问的，不是多多益善。以万达的经验来看，一个ma ll 里面， 3-5 个主力店足矣。以前做过一个ma ll 里有十个主力店，现在看没必要。并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟ma ll 地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百 货、电影城、数码城；如果地点差一点，可以做超市；再远一点到郊区，才可以做家居、做建材 等。至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超

17、市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个ma ll 里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个ma ll 里做了五个百货店，而且生意都好。6 ）选择次主力店万达的主力店已经有16 家，现在缺的 500-1000 平米的次主力店。在英国、美国等发达国家，有 30 万种商品可以选择，目前在中国，只有10 万种商品。中国目前最缺的不是主力店， 也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的 500-1000 平方米的次主力店。7 、规划设计主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：1 ）交通体系规划设计中最重要的交通体系。第一是平面交通体系，人

18、车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。 现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。2 ）高度、荷载不同的业态对高度、 荷载的要求是截然不同的。 超市最少要 1 吨， 图书要 2 吨， 建材要 4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。3）留有余地做前几个店时， 高度平均 5 米多， 当时觉得够了。 当时万达还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要

19、求是9 米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以做购物中心设计的时候，最好留有余地，一次性的投资只多花一点钱。5 、成本控制购物中心是长期投资收租物业， 成本控制非常重要。 1 亿元投资 1 年 1000 万租金可以有10% 回报，如果成本控制的不好，需要投资1.5 亿元，那么一年只有6% 投资回报，只能给银行打工， 永远没有还债赢利的能力， 弄得不好企业可能倒闭。 世界 500 强企业也会倒闭， 20 年前的世界 500 强，现在剩下不到 100 家。成本方面万达注重三点： 一、 集权控制。 选择施工队伍， 招投标， 集中采购， 都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的二、

20、准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。三、从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。6 、物业管理物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容， 就是需要补充招商。 任何一个店的招商工作结束后， 并不意味着招商就结束了所有的商店在开业一年内，租户置换率达到 20%-40% 只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3% 。合同管理制度1范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励;本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩略语4职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部