从知识经济观点谈管理

1、从知识经济观点谈管理（一）编者按： 许士军教授为台湾著名的管理大师， 台湾元智大学远东管理讲座教授， 台湾管理科学学会理事长。 本网经许教授本人同意， 独家刊登他的谈管理系列文章。 由于许教授一直生活在台湾，其文中部分用语及观念与大陆不同，请读者注意判断。都是管理这一名词闯的祸必先正名也乎！管理，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近五十年来，似乎都获得社会、实务界和学界的重视； 认为经由管理所增进的绩效， 对于一国经济发展或企业经营， 甚至非营利组织的运作，都有重大裨益。在这潮流下，管理巳成为一个领域，吸引了众多的学者从事这方面的研究以及极高比例的青年人申请这方面的学位就读。然而，我们也同样

2、在社会上，无论自官方声明，或是一般言谈中，发现管理被认为是一种令人生厌或亟应予以扬弃的思维和行为。所谓：以服务代替管理这种论调，在一些官员的交接典礼中， 可说是屡见不鲜。 似乎在这种场合， 管理的涵义和上面所说的相较，完全是两回事。不幸的是，后面这种对于管理的错觉似乎是更为普遍而深入人心，以至于造成一种心理，使得谈起管理无法理直气壮。问题应该是在于当初人们将英文所称的 management 或 managing 译为管理所造成的结果。以中文而言管和理，以及并为管理这一名词，巳有其约定俗成的意义，它们所给人的错觉是，管理代表：一方面有管理者或管理机构；另一方面又有被管理者或被管理的机构。前者是高

3、高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人摆布， 身不由己。 如果管理所描述的真是这种角色和相对关系， 其遭人们厌恶并主张扬弃，乃是极其自然而合理的事。事实上，对于管理有些认识的人都知道，它绝无以上所认为的那种负面意义。理所追求的，乃是有效达成-机构的使命和任务-包括利润，也包括服务在内。尤其进入知识经济后，这种绩效的达成，必须依靠工作者之自动自发，自主创造，一个管理者必须尊重并支持这种情况，绝非前此所指称的那种负面的管理。当然，今天我们无意改变管理这一译名，但是如何恢复它原有的和正面的意义，应该是一件正名的大事。分工是价值创造的来源吗？对于管理，人们一般有一项几乎是根深蒂固的观念，此

4、即认为管理之所以能够提高效率，乃来自所谓分工的原理。这一观念可溯及二百多年前经济学鼻祖亚当斯密的国富论，同样又经过科学管理之父泰勒的阐扬，其深入人心可说是其来有自。何况，分工-此即将一件事拆成若干不同单元， 各由不同的人担任一一还可兼顾防弊与保密的作用。因此,在某种意义上，应用管理观念做一件事，几乎就等于说先将这件事分工来做一样的意义。诚然，将一件事分解为单纯的单元，依科学管理精神确有利于找到所谓最佳的工作程序，让实际工作者可以按部就班地做，还可以获得协调一致的效果，在工业社会生产或操作系统下，分工乃是让工作者配合机器的作业程序，成为其中的一部份或配角， 让机器效能得以充分发挥。然而，令人关切

5、的是，进入知识经济时代以后，人将显著地自机器操作系统退出，这不但包括工厂生产自动化的发展，也包括白领工作者所担任的文书性和重复性工作。这种工作愈来愈多自管理工作转移到工程和信息技术领域，换言之，他们巳自不可程序化领域转移到可程序化领域，因而不再是管理的重心。但是这并不代表今后属于管理的工作缩减或变为不重要。而是说，由于今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠创新和创业的能力，使得管理的重心和对象转移到如何培育和激发这种 创新和创业的能力上。问题在于这种能力是不可程序化的，无法分解为单纯和标准化的 单元； 他们既不是重复性的， 也没有方法事先找到最佳方法可用以规定工作者必须遵守照做。这时，在本质上，管理

6、的重心不在于工作上，而在于工作者；对于所谓知识工作者或内部创业者只要给他们以方向的指引， 提供有利的环境和激励， 并给予支持和资源条件， 让他们或一个团队自己全盘负责成果。至于怎么做，乃是工作者自己的事。反之，如果仍然想要照当年科学管理所要求者， 将他的工作事先分工， 并规定他们照一定的工作方法去做， 则要想获得良好的绩效， 可说是缘木求鱼。 因此在知识经济下， 所称管理的分工原则在许多状况下是必须予扬弃的。规划是谋定而后动吗？自古以来，人们就熟知凡事预则立，不预则废的道理；所谓预，即事先经过一番周详之思虑与规划。同时，古人亦诫知谋定而后动的重要性，此亦即：有了计画再采取行动，以减少差误。凡此

7、，都和管理理论所强调的规划相吻合；尤其和所谓的策略规划在精神上有相互贯通之妙。事实上，在上述道理的背后，似乎存在有几点假定：第一、未来是可预知的，因而一机构可根据预知之状况有所准备；第二、规划和行动是可以分开做的。因此，先有计画，然后才采取行动； 第三、 预测和规划是由专业幕僚或专家而非负行动或业务责任者所担任。在实务中，组织中一般都设有企划或规划部门，就是属于上述幕僚或专家性质的单位。然而，进入二十一世纪，上述假定都面临之极大挑战。我们从杜拉克所声称的不连续时代到葛洛夫(andygrove) 提出的十倍速时代；再从奈斯比(johnnaisbitt) 所形容的全球吊诡到韩第(charlesha

8、ndy) 所强调的非理性时代，这些杰出的学者和未来学家所共同强调的，就是这个世界巳非往昔那种可以鉴往而知来的状况。企业对于未来的规划，基于所谓策略意图( strategicintent )之成份远大于事先规划的成份。换言之，今后企业对于未来的因应， 并不可能事先充分掌握与具体规划，而是在一定方向与使命的指引下，尽量保持最大的弹性。换言之，今后所依赖者，为由实际负责者之灵活 反应，而非公司企划部门的事先安排或指示。事实上，在知识经济下，组织巳由金字塔型态 转变为扁平网络型态；在后一型态下，组织中并不存在有传统那种集权式的企划和指挥中心。企业乃靠由第一线的团队组织对于外界改变同时拥有监视及反应之能

9、力。由于这种自主团队兼具规划与行动的能力，才能迅速反应多变的环境机会与威胁，因此，传统那种谋定而后 动的讲法，在知识经济中是必须予以调整与改变的。组织是为了创造价值？还是为了制造工作？所谓组织，在管理中应属于一极为基本而关键性的功能。一方面，组织为提供所有其它管理功能-如规划、领导、沟通与控制等-运作之架构，因此必须配合这些功能之需要，例如所谓的结构追随策略，在管理学中巳属耳熟能详的一项原则。在另一方面， 组织又可影响-甚至决定-其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权或分权结构即有此作用。以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为 了追求规模与效率的利益

10、，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、沟 通和控制必须在这结构中运行。在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的效果。然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然仍有来自规模与效率之成份，但是这一部分巳非管理的重心：一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域所负责； 另一方面，创造价值最主要来源乃是经由创新。这种创新，乃建立在非重复性之知识 应用，灵敏的市场反应 与独立自主的资源调配 等机制之上。在这种要求下的组织， 绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的水平式网络式组织，尤其近来获日益增多的企业所采用团队型组织，都可反映 这种趋势。

11、相形之下，传统组织中的众多的管理工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序， 不同工作和部门间的沟通和协调等， 不但无益于创新价值之增进与创造， 反而对于后者形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，如果一企业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是制造出许多工作来，而与企业存亡相关的价值创造不但无关，反而是有害的。组织建立的基础：是信任 ，不是命令与控制 ！在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。然后这一组织再经由命令与控制(

12、 commandandcontrol )予以运作，以达成任务和目标。这一模式被普遍接受，即使被誉为管理制度上之一大杰作? 目标管理( managementbyobjective,mbo ) ?纳入了参与管理( managementbyparticipation )的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。随着知识经济的到来，可能由于种种原因，使得这种模式失去其效用。首先，一个企业的有效运作乃建立在他所掌握的核心能力上。 这时， 往往由于一个企业无法拥有所需要的所有的核心能力， 或是由于争取时间， 或是希望对于全球市场有较大涵盖能力， 在这些原因下，因而采取了策略联盟的做法。在这情况下，联盟伙伴之

13、间就不适用命令与控制模式。再者， 在于知识经济中， 一个组织之所以能创造价值， 乃在于知识之有效利用， 或是说，经由知识工作者之努力与贡献。 然而对于这种知识工作者， 公司可以给予他们以任务， 但是有关如何达成这种任务， 甚至什么是任务的具体表现， 一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实施。 反之， 一个组织只能给予他们一种自主与开放的环境， 让他们自己去寻找机会，发挥他们的创造能力。这时，那种传统的命令与控制的程序也不适用。第三、 尤其随着数字化的发展， 组织逐渐和具体的空间位置脱离， 即使属于同一组织的人 ? 包括上司和下属在内 ? 往往不在一地， 也可能多日不见一面。 在这情

14、况下， 即使想采取传统的命令与控制作法也大有困难。然而，一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业经济下如此，在知识经济下依然如此。 所不同的是， 在知识经济情况下， 这种协调和合作的基础， 由于上面所说的几种原因，不是经由上级的命令与控制，而是依靠信任（ trust ）；二者最大不同，在于信任能赋予工作者以命令与控制下所缺乏的自由度。这是一个十分关键性的区别，因为一旦缺乏这种自由度，不管一位知识工作者多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。令人担心的是，在现实环境中，人们一方面高唱知识创新的重要，也极力培育所谓的知识工作者。然而，

15、在另一方面，又牢牢想以命令与控制的桎梏，将他们绑得动弹不得。在这情况下，要想透过他们的努力与贡献以增强组织的活力与弹性，不啻是缘木求鱼的做法。从知识经济观点谈管理（二）被疏忽了创业内涵的管理教育在工业经济中，对于所谓企业，一般系假设在相当程度内也是获得实证支持的事实它们具有下列特色： 它们是以从事制造、金融、贸易之类大型企业为主，例如人们每视美国财星 500大为企业的代表； 它们是巳经存在的，并且在永续经营的原则下，将持续存在;(governance) 权力，并依照公司法之类法制行使这种权力； 在上述统理机制下，出现有专业经理人(professionalmanagers) ,以其专业能力与所获

16、信任担任出资人之善良管理人； 在上述架构下，形成所谓经营权和所有权分离之现象，也就是人们所称的金融资本主义的特色。多少年来， 我们所讨论的管理， 主要即站在专业经理人的立场探讨他们如何依据其专业能力以经营一业巳存在之企业的理论和实务，这也构成所谓 mba 课程之主要内涵。在这观念下的管理教育显然是不完整的，因为它疏忽了企业创设这一重要阶段。这一阶段之所以重要， 因为自宏观层次而言， 它代表一个国家经济的活力以及就业机会的主要来源。以美国为例，近三十年来，以财星500 大企业所代表的现存企业所提供的就业机会持续下降，仅以1977 至 1984 这七年间，就减少了四百万到六百万员工人数，但是在这段

17、期间内美国整体失业率不但没有增高反而显著降低， 这是由于自 1965 年来， 美国经济新创了约四千多万个工作机会，主要来自新创事业。以近年而言，据统计，美国每年新成立的的企业家数多达六十万家。值得注意的是这一创新企业家数约 50 或 60 年代的七倍，而且大多数属于中小企业。 因此人们形容美国巳自 管理型 经济体系转变为 创业型 经济体系。在管理教育体系中，多年来对于创业创业精神或创业家的疏忽，多少和经济学的理论发展有关，在经济学者中，除了熊彼得外，大多数并不关心创业。一方面，他们认为创业乃是经济体系中之内生变项， 只要有关经济变项如投资、 所得、 储蓄达到某种状态时， 创业乃是自然而生的结果

18、， 不值得特别重视； 或且他们认为创业和人们的价值认知与态度有关，不属于经济事件。但是不管理由为何，创业不值得特别予以研究。再自微观层次而言， 是否创业不需要管理呢？事实上的答案显然是正面的。 学者曾以 麦当劳汉堡连锁店为例予以说明。他们认为，这麦当劳之所以创设成功，并不在于所调制汉堡产品的配方与产品本身， 而在于它有能力设计整个制作过程和操作工具， 使产品能够在不同地点、不同时间，提供顾客一定品质和服务的满足；麦当劳之所以能够做到这一地步，乃靠这背后公司对于消费者需求的研究和了解以及在员工训练及奖酬制度的良好做法所达成。再进一步说， 麦当劳汉堡连销店之具有创业意义， 不在于它是一家新创企业，

19、 而在于它的经营理念和方式是过去所没有的，这是创新。依杜拉克的观察， 创新不是靠机运， 而是代表一种有系统的努力和组织程序， 或用近日流行的词汇来说，创新表现为一种崭新的经营模式(businessmodel) 。这种模式代表一种如何利用与改变资源以给予消费者价值和满足的构想， 所涉及的是： 事前的规划、 资源的取得、团队的建立、 衡量指针和预算之订定， 企业文化之支持等等。 这种建立在创新精神上的管理和传统的专业管理存在有基本差异， 随着今后创业在于经济活动中的重要趋势， 如何在管理教育中能增强这一范畴的内涵， 并藉以鼓励和培育具有创业精神和能力的管理者， 应是今后管理教育所要努力的一个方向。

20、为什么会发生超组织的统理问题？在工业经济时代，企业的经营活动，基本上系建立在所有权的基础上，因此在统理(governance )机制上，对内属于威权结构，对外依赖市场交易，二者均以所有权之归属为前提，在这种模式下，组织的界限是十分明确的，那些人员或资产负债属于这一组织，那些不属于这一组织，可以区分得很清楚。同时， 这种区分也获得法律上的认可与支持， 一企业之经理人必须为股东所有权之拥有者谋取最大利益以尽其善良管理人之职责； 也在这基础上获得他在组织内的地位与权威。 间接的影响是， 一企业为了追求其组织内有关活动的有效运作和完整性并减少所谓的交易成本( transactioncost )，在经营

21、上采取垂直或水平整合策略，往往使得一组织界限跟随之扩大。工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向 于采取所谓的一贯作业的经营模式，即为例证。然而， 进入知识经济时代， 一企业之竞争优势不在于其所掌握之有形资产或资金， 而在于所能运用之各种无形之智能资本与创新能力。 就后一种竞争优势来源而言， 一方面， 一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强， 甚至反而会因此而削弱或分散； 另一方面， 获得这种优势， 有赖和组织外的机构或人员合作例如策略联盟或外包之类。 在此情况下， 一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界也就是超出本身所有权所涵盖的范

22、围。但是这类外界合作关系又和过去建立在市场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制。由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动， 往往对于一企业本身之竞争能力与优势具有关键性之重要影响， 必须和组织内的经营活动密切配合， 甚至缠结在一起， 使得原来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如近日所发展之供应链( supplychain )关系即系超越传统之组织界限之一种型态。问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动已无法利用权威机制以行管理，而是建立在两赢( win-win )之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心。对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新问题和新

23、挑战。从源头减少对于沟通和协调的需要沟通 (communication) 和协调 (coordination) 之构成管理之重要甚至核心要素，已经成为人们对于管理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利费尧所主张的一种基本管理功能。事实上，基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作， 其间必不可缺彼此间的沟通和协调， 此方面功能之重要性应属极其自然的道理。然而，我们必须了解的是：首先，在管理上所需要的沟通和协调工作，其本身乃是其它 管理的产物， 例如规划、 组织、 用人、 领导和控制。 其中尤以组织结构所产生的影响为最大：例如一机构采取高度的经营功能( b

24、usinessfunction ) 为基础的部门化组织， 则在一般的行销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量且频繁的通沟和协调工作； 反之， 如果采取项目或团队小组的组织方式， 则同样为了顺利达成此一任务，所需的沟通和协调工作必然大量减少。其次， 尤其重要的一层认识是， 沟通和协调工作本身代表大量的成本支出。 除了人力和物力消耗外， 还包括大量时间成本； 一项任务往往由于各种沟通和协调工作的进行而延长了其完成的时间。 这些成本支出， 在于一剧烈的竞争的环境下， 很可能决定了一企业经营的成败。自上述观点， 如果人们能自源头减少对于沟通和协调的需要， 应该是降低成

25、本和提升竞争力的一重要途径。做到这点，至少可有几个途径。第一、改变组织结构，采取任务导向?而非功能导向 ? 的组织，例如团队；第二、简化工作流程，例如近年企业所采取的企业再造工程(re-engineering)；第三、透过信息系统和网络，以代替人工方式的通沟和协调。但是，最为基本和重要的，乃是建立组织内与组织间的信任( trust )关系，以消除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于逃避责任所导致的沟通和协调必要。最后，必须强调的一点是，以上所说明的道理，适合应用于管理层次的行为，未必适合应用于政治层次的行为。 因为在政治层次， 其本质往往代表不同价值观念和利益的分歧和冲突， 其间未必有某种共同目标或任

26、务的存在， 使得沟通和协调成为政治妥协和交换的主要途径。因此，在这层次上，难以将这种行为减少，正如同人类自古以来就难以消除政治一样。企业究竟追求的是什么？依管理理论， 一企业的经营绩效乃取决于所能实现其经营目的的程度而定， 而管理代表一种可增进这种绩效的主要手段。问题在于：什么是一企业所追求的目的？传统上，人们认为这是一个简单不过的问题，企业经营的目的为追求最大利润。事实上，这仅是一个用于分析的假定( postulate )，甚至是一种迷思( myth )；即使是绝大多数采取这种分析假定的经济学者， 也自现实世界中发现， 企业经营所追求的， 可能是令人满意的( satisficing )而非最

27、大的利润；再者经理人以代理人( agent )身份所追求的，往往考虑的乃是本身而非其主理人( principal )的利益。这和所谓企业的最大利益是有极大差距的。 进一步想，企业又是什么？固然它具有法人地位，但实际上还是由一些自然人来替企业决定目的。 尤其随着社会多元化发展， 对于一企业拥有支配力量的主人， 已自过去的 股东 ( stockholder ) 扩大为 利害关系人群 ( stakeholders )以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是一种经济问题投资与报酬的关系而已，而变成属于一种政治性质的问题。所谓政治性质，乃指一企业之经营目的，往往代表经由不同利害关系人群之利益折衷与妥协的结

28、果；投资者、员工、供货商、经销商、消费者、甚至社区或政府各有不同立场和期望， 例如投资者希望一定之投资报酬率， 员工希望获得优厚的待遇与福利， 供货商希望较高之售价， 经销商希望较高之佣金或毛利， 消费者希望低廉之售价与良好的服务等。 由于这些期望在相当程度内是相互冲突的，究竟何方对于企业经营目的能发生较大的影响力量，这不是一个简单的数学或经济问题， 而乃取决于当时一企业所存在的政治环境， 例如在于某些环境下， 企业必须照顾消费者的利益， 在其它环境下， 企业又必须给予员工以特殊之酬劳：前者如国营企业中之肥料、 石油、 电力公司必须执行其政策任务而订定低廉的价格或提供额外的服务给顾客； 后者如

29、尽管公司亏损， 仍然要给予员工以年终奖金或优厚的退休金。 我们可以说，这是违反企业经营原则的作法，但是这些都是现实的状况，而且无法予以消除，这些都构成一企业在经营上所实际追求的目的。因此，一企业所追求的经营目的，乃属于所谓的统理( governance )问题，代表不同政治力量角力的结果。 为了让这种角力有一定规范可循， 因此现代国家多透过立法程序订定公司法， 让各种不同利害关系人群， 经由股东大会或董事会有一定之游戏规则获得解决。经由这种程序所产生的企业经营目的或决策，并非就是所谓追求最大利润，这是学习企 业经营和管理者所必须认识的。下属的努力是被监督出来的吗？传统上，人们习惯上抱有一种观念

30、：下属是否努力，要看他的上司对他的监督是否够严而定。由于赋予监督在管理上如此重要的功能，因而人们往往将监督视为等同于管理 ； 譬如， 上司就被称为 监督者 ( supervisor ) ， 下属为 服从者 ( subordinate ) 。在这意义下，如果下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不力。这种想法， 乃建立在两项基本前提上： 首先， 下属一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人， 因此有赖居上位者不断给予指示和督促； 其次， 上司必然是较下属拥有较强能力的人，而且对于下属工作了若指掌；因此，透过他的严密监督，必可提高下属的工作绩效。由于在社会上， 人们每每在有意无意之间， 接受这种前提

31、和想法， 对于这类不辞辛劳和凡事亲力亲为的上司，给予较高的评价，使得许多身为主管的人对于这模式也终生奉行不渝。然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却显然不符今后知识经济中的发展趋势。首先，在知识经济中的实际工作者，乃是所谓的知识工作者，他们各自拥有的专业知识与能力一般超越自己的上司；其次，他们能否应用这些知识与能力，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于自己的动机和意愿， 而这种动机和意愿不但不会经由严密的监督而增强，甚至反而会因此被削弱。对于知识工作者而言， 驱动其工作动机和意愿的力量， 除了来自财务报酬以外， 最主要还是来自工作本身所带给他的成就感和乐趣；换言之，这种动机力量是自发性的。

32、但是，在此并非主张说， 他们可以为所欲为， 不必向任何人负责； 而是说， 他们负责的对象不是上司，而是他们所服务的市场或顾客？包括组织外之顾客以及组织内的顾客b时，凡能发掘顾客问题并能给予最佳解决办法的工作者，就代表绩效良好；反之，则属不佳，甚至将遭受淘汰的命运。在知识经济中， 一企业应将组织依照任务责任而设计， 让一个人或一个团队被赋予某种清晰的任务或使命， 给予他们为执行任务所需之资源与条件， 然后让他们接受市场或 顾客的考验。这时，上司所应扮演的角色，不是严密的监督，而是给予下属以达成任务所需要的支持和激励。从知识经济观点谈管理(三)把工作还给工作者工业革命所带给人类生产力的大幅提升，主

33、要来自利用水力或电力所推动的机械设备；然后， 再依据这种条件以建立管理制度和方法。 在这种体制下， 工作者很自然地成为机械系统的一部份，构成了所谓的工业组织与管理的特质。多年来，人们常常自喻为组织中的一颗螺丝钉 - 也许是一颗不可或缺的螺丝钉 - 但它毕竟只是配角，而非主角。在上述背景下，工作者在一组织中的角色，乃是代表分工下的产物，他所负责的，一般是整体任务下的某一部份的功能，例如制造、广告、会计、研究之类，或是一个完整程序中的某一步骤，例如上述功能程序中的某一特定活动。 因此， 在组织中一个人的工作乃由所谓的职位(position )所界定；他只能在这一特定范围内，依特定规定或程序运作，这

34、样整个组织才能有条不紊地顺利进行，不致牵一发而动全身，造成混乱。在这种组织结构中， 人们可以建立例行的程序， 并依此程序使一切活动重复而有效地运行， 而工作者也可以获得熟练和稳定的效果。 问题在于， 这种组织只适合稳定不变的外界环境， 一旦外界环境变化多端而迅速时， 上述结构将显得僵固不灵。 即使组织中成员有所警觉，亟思有所变动，也会有动弹不得和难以着力之感。进入知识经济时代，工作者必须能有所创新? 无论是在工作方法上或工作本身的创新。这种创新都必须有较开放的空间和较自主的地位；他绝不是上述机械系统中的一颗螺丝钉，只能遵照分工原则所订定的具体内容和程序而行动。反之，他必须被赋予一个完整的任务，

35、由他自行发挥其创新能力。 甚至这任务本身是什么， 也可能由工作者自己去开发和界定。 如此工作者才会有机会和空间以有效发挥其做为知识工作者的创新能力和价值所在。所谓将工作还给工作者，在上述意义下，这一工作者可能指一个人，但在更多数场合，可能指一个团队( team )也就是一个拥有多种功能和负责完整任务的团队。在一迅速多变的环境中， 这种建立在团队上的组织， 才能发挥灵活适应外界环境和掌握机会的能力。策略和管理是难以分离的多年以来，策略(strategy )和管理( management )对于企业经营者而言，好象是两个不同的世界； 他们各有自己的游戏规则和思考模式。 人们往往直觉地认为， 策略讲

36、求灵活和弹性， 必须配合外界和竞争环境而调整； 管理讲求稳定和秩序， 目的在使一组织的运作系统分明、有条不紊。或且说，策略是对外的，管理是对内的。基于上述认知， 因此配合金字塔型的组织， 人们将策略归于所谓高阶决策层的任务， 而将管理归于中阶与基层主管的责任。 同时， 有关策略的规划， 由于所涉及的较多专业与分析性工作， 乃交由一个强有力的幕僚部门担任， 由其提供高阶主管建议， 并协调各组织部门依照前者之裁决认真执行。 在甚多情况下， 这种策略的执行工作， 和管理的执行工作似乎是两条并行线， 甚至是冲突和互相排挤的； 使得执行单位既要贯彻上面交待的策略任务， 又要做好平时的例行管理，颇感负担加

37、重，甚至左右为难。但是， 随着外界环境迅速变动和复杂化后， 上述模式被发现是不切实际的。 在一个组织内之执行单位，不可能一方面配合高层所希望者，随外界环境而灵活调整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的组织分工和工作程序执行。 事实上策略和管理必须密切配合或合而为一；更具体地说，管理必须融入策略中，成为贯彻和落实策略的手段，而不能为了所谓的管理而置策略于不顾。更进一步说， 为使策略和管理有效而密切配合， 不宜将组织垂直划分为负责策略和负责执行的不同层级； 或将其水平划分为企划和执行的不同功能； 反之， 应配合一组织的弹性化和自主化之需要， 尽可能将策略责任在组织中下降至较低之组织层次： 即使是

38、基层主管也应获有较大的策略自主权力，使他能够根据所面临的市场和竞争状况灵敏地调整其因应之道，而非只能依规定办事，或只能听命于上级。同样地， 在相当大程度内， 也不可能由总公司企划部门将策略全盘而详尽地拟订， 经核 定后交由直线部门执行。 一方面， 企划部门不可能事前预知执行中所发生的一切状况； 另一方面， 也不宜剥夺执行单位的自主裁量权力。 所谓扁平化或自主团队式的组织之设计， 事实 上，即为了解决多年来策略和管理各行其是的困境。为什么策略必须要有企图心的导引企业或其它非营利机构， 为了配合外界环境、 服务对象及竞争情势之变化， 不能一味埋首苦干或只管投入资源， 而必须在这些努力之前先行选择其

39、努力的方向以求所投下之资源能够产生最佳之效果。这也就是一般所谓之作业效率与策略布局间之配合问题。有关策略之拟订与选择，一般所熟悉者，即透过所谓之 swot 分析：包括（1 ）外界环境之机会与危机， （ 2 ）内部能力之优势或弱点两方面。有关swot 分析，一般人都耳熟能详，不必在此赘述。事实上，应用 swot 分析，有其先决条件。其主要者，在于外界环境方面，究竟那些方面的机会或危机值得予以重视与分析？在于内部能力方面， 是否沿续或维持原来之领域？在今后开放而多变的环境中，只是凭借swot 的分析架构，企业将会有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。 人们或认为， 在这情况下， 不妨坚守现有核

40、心能力或专长以为凭借或基础，将可减少不确定之成份。问题在于，未来世界所显示的，又将与过去有极大的不同。譬如全球化的发展，世界上各地区之产业将发生重大重组或洗牌效果， 例如人们认为， 世界各地之制造业今后将移向中国大陆。 再者， 原有产业间之界线趋向模糊化， 除了电子产业和众多其它产业发生融合现象外， 奈米科学的发展将对于现有各种科技带来崭新的应用领域。 在这些典范转移下， 创新不 是沿续过去的轨迹发展， 也不是在相同领域内开发新产品或新技术， 而是想象出目前尚不存在的产品、技术、产业和经营模式。所谓渐进主义（incrementalism ）的作法已经走到了尽头。因此， 未来的策略应努力跳脱眼前

41、状态和短期利益的拘束。 在这意义下， 策略不仅代表一种梦想，也代表一种颠覆的本质，以求改变或破坏现有的产业界限和游戏规则。在过去一段时间内，我们所看到的许多成功企业，如 ikea 、 dell 、 swatch 和台积电等，几乎都采取了这类策略脱颖而出。特别要强调的是， 只有这种企图心才能带给人们以惊喜、 热情和胆识。 在未来的世界中，这些才是策略获致成功的最重要因素。组织不改创新无望人类之需要管理， 乃由于所面临的各种问题或各种任务必须经由合作途径方能有效解决或达成。至于采取怎样的合成方式，则可有不同的选择；一般而言，所做选择乃表现于所谓的组织结构上。 因为在此的一项基本前提是： 对于一项特

42、定任务而言， 人们的参与及其参与方式与行为乃深受组织结构的影响与支配。 换言之， 脱离人们所归属的组织而讨论个人的投入与行为，基本上，是不切实际的。以工业社会中的企业而言， 其组织设计之主要目的， 在求一群体中从事直接生产或作业工作者能够发挥最高的生产或作业效率。 因此， 所采途径为经由细密分工使各工作者所担负的工作单纯化，然后发现最佳之工作程序与方法，严格要求他们遵照实行。在这状态下，工作者自然可以明确地和熟练地将所担负的工作做好。配合这种构想， 因此在组织中设置有专家幕僚从事工作分析， 提供最佳之分工与工作方法。 又有各层级主管负责指挥与监督以解决因分工所带来的沟通和协调问题。 同时， 为

43、了因应外界环境的可能变动， 乃经由预测与规划以求有秩序地将改变纳入原有分工与操作系统内 而不至影响原有的效率。至于这种工作和决策责任，一般落在高层主管及其幕僚身上。这种组织，基本上，乃较适合于追求效率而不适合于因应或预应改变。然而，进入二十一世纪后，企业之外在经营环境发生根本改变。一方面，环境条件的改变本身往往表现为非连续性的，难以事先予以可靠地预测；另一方面，改变的深度和广度，属于所谓的典范转移( paradigmshift )，使得原有的思考和分析架构失效。例如往昔构成分析架构的国家、 产业、 科技以及组织间所存在的界限都逐渐消失或模糊化。 在这情况下，企业所追求的，不能只是效率，而是属于

44、所谓定位或经营模式的改变和创新，甚至是颠覆。在这种重大变革下， 原有的组织设计显然是无能为力的； 沿续原有组织典范下所做的改进和努力也是无济于事的。 因为创新组织本身所追求的， 不是稳定和效率， 而是改变和弹性。不幸地是，这种特性正是传统组织中所企图予以排除和控制的。企业如何兼顾规模与弹性的要求？自从工业革命以来， 企业之生产力以及竞争优势， 常被认为和其规模大小存在有密切关系， 所谓追求 规模经济 已成为企业经营之基本法则之一。 规模经济所能创造的种种利益，包括： 降低成本， 支持大规模之行销与品牌活动， 尤其对于日益增加之产品与技术研发投资，提供一必要之条件，有关规模经济之利益，一般多已知

45、详，不必在此赘述。问题在于：随着规模扩大，在一级状况下，将需要大量人员和庞大的组织，随之而来的是繁复的组织结构和规章程序， 因此， 所付出之时间和成本代价极为可观， 这种代价之高低，反而成为决定企业在和竞争优势之主要因素。 关键在于外界环境之迅速改变， 已达到韩弟教授所称之 非理性 ( unreasonable ) 和杜拉克 ( drucker ) 所称之 不连续 ( discontinuous )时代之状况， 在这种状况下， 过去那种 谋定而后动 或鉴往而知来 所经营理念和方法，例如，预测和规划技术，已无法因应，而要依靠一企业所能发挥之弹性反应，事后反应也不足够，而要掌握先机的创造能力，特别

46、值得强调的是，创新并非指技术研发和知识本身，而 是指取得和应用知识和技术能将其转变为市场价值的能力。经营一现代企业， 一方面有赖适当之规模， 而所谓适当的规模在全球化趋势下， 常意味是相当庞大，我们可自近年来企业层出不穷之购并和策略联盟见其端倪，但是另一方面，又要求灵敏的反应能力和充沛的创新精神。 在传统的观念中， 这两方面所要求在相当大程度内相互冲突地，庞大的组织的问题即在于缺乏弹性和前此所称之创新能力。中小企业则又失之缺乏必要规模和资源条件。理想的状况，即如何使一企业能兼具规模和弹性的优点。事实上， 今天成功的企业已在这方面有良好的做法和经验， 譬如在组织内部采取具有自主性之团队赋予其责任

47、与资源，以满足其顾客需要而非达成上级之意旨与政策为依归。在对外方面， 一企业将不属于自己核心专长之活动， 尽可能外包中卫体系或透过策略联盟关系，放弃包办一切的作法，以增加本身经营上之弹性。从知识经济观点谈管理(四)为什么领导会和管理分道扬镳？在传统观念中，每视领导为管理的一环节或一构面；所谓管理程序，包括了规划、组织、用人、领导以及控制等各种管理功能，彼此配合，发挥管理效能。这一观念模式，一般可说是耳熟能详。然而，近些年来， 我们也发现有一趋势： 似乎将领导与 管理 对立起来。譬如说，当代管理学大师约翰科特(johnkotter ),不只在一篇文章中强调：领导与管理是两套截然不同尽管是相辅相成

48、的行动体系，各有其特有功能及活动。而且指出，当今美国企业所患问题，即在于所谓管理过度，而领导不足。再者，许多一流管理学府都声称，他们在教育上的使命是： 培育领导者，而非经理人。再如近年一部脍炙人口的管理名著，即以走向不需管理的管理( managingwithoutmanagement )为名。从以上所显示的发展趋势看来，究竟管理出了什么问题？又为什么领导成为凌驾管 理的妙方？严格说来，这种发展涉及语意和定义的问题。被认为是过度的或不被需要的管 理，乃指在工业革命后的管理思想与建立在后者基础之上的实务。具体言之，早期的管理所针对的，主要是物或事的管理；前者如机器设备、原物料、零组件或资金，后者如

49、操作程序与方法。大致说来，由于这些被管理的对象是较机械性的、重复性的与可数量性的。因此，可透过科学的数量分析与实验，发现最佳方法，订定明确而具体的步骤，例 如分工，标准化作业程序与规范等，要求工作者遵守实行。这套传统的架构与程序，多年来 被认为就是管理；其精神在于追求稳定、效率和纪律。然而，随着时代环境迅速改变，进入所谓知识经济，其特质于人类-当然包括企业在内-为求创新， 必须不断应用知识以发掘新机会，开发新产品和创新工作方法。 在这情况下，如果任何企业或个人，仍然一味依赖既有的制度和方法，不管当初是多么好，也将遭受淘汰的命运。换言之，在创新时代中，一个组织能否生存和发展，所追求的，在于创新，

50、 甚至要颠覆过去的想法和做法。这和上述传统的管理观念是大相径庭的。人们发现，在这情况下最关键的要素，不是物或事本身，而是人一种能够取得和应用知识的知识工作者。对于这种工作者的管理，乃是引导、鼓励和支持他 们各尽所能，有效发挥其知识与能力，而非严格限制指挥和监督，由于这种针对人的管理和 领导有较密切关系，因此以领导为名予以强调，以别于传统的管理，代表一种引领 变革、支持创新的管理功能。如果我们自这种新的策略层次以认识新时代的管理任务，则领导仍然是其中最具关键性的功能，它并不见得和管理是分道扬镶的。挑战分层负责、逐级授权的迷思多少年来，人们垢病一个组织缺乏活力、效果不彰，常认为其根源在于未能实施分

51、层 负责、逐级授权，使得各级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以发挥其判断和创意能力。 在相当程度内， 这一说法是正确的； 但是， 问题在于加上 分层 和逐级这两个限制条件，反而使负责和授权大打折扣。所谓分层和逐级，事实上，乃以一层级结构( hierarchealstructure )的组织为前提。 在这种组织结构下， 各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖， 好的方面是如臂使指、 系统分明， 而且各下级单位在一定之工作范围内可以获得专精和熟练的效果， 基本上这些利益代表科学管理的精髓。 但是也增加了配合协调的复杂性和困难度。 不过在于一静态环境中， 后一问题可经由事先设计减少其

52、严重性， 但是在动态环境下， 各前线单位如为配合变动需要而自主调整其工作内容与方式，则必将造成牵一发而动全身的混乱状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位仍然需要向上做请示，费时周折、缓不应急。因此，在分层和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。同时， 在层级结构中， 所谓 负责 ， 一般是指 accountability ， 而不是 responsibility 。前者乃向上级负责； 此即在目标管理观念下， 某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段； 后者乃指在顾客导向观念下， 一单位自行对自己所担负的任务负责， 尤其这种任务并非奉行上级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到

53、顾客满意之目标。其后果为：在对上级负责的架构下， 一位单位主管所做所为将难以超越上级的想法， 一个自负责任的自主团队，才能真正有所发挥。真正说来，授权本身是没有多大意义的，权力行使的目的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，也应当和所负责任相当，所谓权责一致的道理即在此。如果责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再如果所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的或是不完整的，下属的能力也难以发挥。随着组织趋向扁平化的潮流， 愈来愈多企业已采行具有高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使分层和逐级这种字眼和现实状况显得格格不入。一个团队组织，乃各自对其顾客或市场

54、负责，并因而拥有的权力，这种权力不是分割的，也不是来自 上级的授予。企业价值究竟值多少？近年来， 人们常常说， 企业所追求的不是厂房规模扩大， 不是产品的生产、 制造或开发，也不是营业额的增加或市场的扩大，甚至不是营业利润或获利率的提高，在这一切背后真正重要的，乃是价值的创造。然而，价值又是什么？当然，上面所说的，厂房或产品之类都有价值；广泛言之，各有其技术、艺术或社会等意义方面价值。 但是这些价值往往是主观的和难以衡量的， 因此一般乃采其经济意义的价值-也就是市场价值-以为衡量，这一价值乃透过市场供需机制决定，并以货币单位表现，人们认之为市场价格。多年来，人们已经习惯了以市场价格代表机器设备

55、、土地、原料、产品及劳务的价值，并据以进行交易。 但是对于整个企业的价值如何决定， 却一直是个争议不休的问题。 在过去，由于人们不以企业为交易的标的，因此这一问题在实务上并不迫切而严重。然而，随着资本市场的高度发展以及购并活动之盛行，又如台湾由政府推动的金控公司的成立，使得企业价值如何决定，变成一个十分重要而棘手的难题。在一般观念中，常常依据所谓的 帐面价值 ( bookvalue ) ， 此即股东权益资产减负债以为估价的基础。然而由于帐面价值中多系当年取得成本入帐，已与现实市场或替换价格有相当差距，因此又增加资产重估程序以为调整。问题在于， 整体价值并不等于部份价值之和。 以企业而言， 其整体价值并不对于其资产价格减去负债之余额。事实显示，一家企业之市值( marketvalue )可高达其帐面数十倍或 百倍以上，例如美国微软于 1986年上市时，公司市值只有 5亿多，十年后增达 655亿， 1999 年 7 月更高达 5 千多亿，远远超过其帐面价值。一企业之整体价值甚至和其当期获利能力也没有必然关系，