分公司绩效考核办法(汇丰行)2013

1、分公司绩效考核办法（试行） 第一章总则 一、目的 （一） 企业经营目标层层分解至具体员工，落实目标与责任，保证分公司经营目标的顺利达成。 （二） 通过绩效考核加强职责管理，激发员工积极性和创造性，促进员工绩效的持续改进和提升。 （三） 为员工奖金发放、晋降职、末位淘汰、日常培训提供依据。 二、适用范围 木办法适用于分公司总监级及以下级别员工。（提成制员工除外） 三、考核分类 （一）销售体系岗位考核（置业顾问、案场主管（副经 理）、案场经理、销售总监） （二） 客户体系岗位考核（客户经理、带组客户经理、客户总监） （三） 职能体系岗位考核（人事行政、财务、司机及其它） 四、考核周期 （一） 客户

2、体系岗位的考核周期：月度+季度 （二） 其余岗位考核周期：月度 第二章销售体系考核 五、置业顾问考核 （一）销售期项目 针对销售期的项目，置业顾问考核分为“销售成交考核”及“综合考核”两部分，具体如下： 1、销售成交考核：以成交套数为单一指标的考核，按套提取单套奖，多劳多得。套奖金上不封顶，拉开员工收入差 距，激发员工潜能。 （1）销售套奖金二成交套数*单套奖 月实际成交套数V员工月任务套数，单套奖为X元/套。（单套奖标准及月任务提前确定下达，下同） 月实际成交套数员工月任务套数，单套奖为Y元/套。 （2）核算细则 客户签订购房合同并缴纳首付款后，即可计入员工成交套数。销售套奖金当月兑现。 出

3、现客户退房，扣减当月销量。如为负销量，按原发放的套奖标准核算后从员工工资中扣减。 试用期员工，单套奖标准按0.7核算。 2、综合考核：根据置业顾问的岗位职责以及项目对置业顾问的工作重点要求，每月制定关键考核指标进行考核。 （1）综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 （2）考核指标设计原则： DM单投放、条幅悬挂、 必考指标：回款、中蓝软件录入的及时性及准确性。（不含成交考核，单独另算） 其余指标设计参考方向为：销售说辞、回访数量、邀约数量、电转访数量、 团队合作精神（SP配合）、现场工作表现及纪律等。 （3）考核指标打分原则：单项指标原则上按实际完成比打分，打分区间为0-12

4、0分。 （4）奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （5）试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0.7核算发放。 （二）前期、尾盘项目（尾盘界定为项目零房源，员工留守交房及后续事宜处理的项目。以下同） 针对前期、尾盘项目，根据项目的进展和实际情况，由分公司每月制定关键考核指标进行考核。 1、综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出動系数 2、考核指标设计原则： 前期项目指标设计参考：楼盘及区域市场调研、项目优劣势分析、销售说辞及销售流程的掌握、意向客户积累、售卡数 量、项目前期各项工作的推进完成情况、售楼部其它日常工作等。 尾盘项目指标设计参考：贷款

5、办理、交房套数、合同签订数量、客户维护，处理客户投诉、重大突发事件的处理、售楼 部其它日常工作等。 3、考核指标打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为0-120分。 4、奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 5、试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0.7核算发放。 六、案场主管（副经理）、案场经理考核 （一）销售期项目 针对销售期的项目，该类岗位考核均分为“销售成交考核”及“综合考核”两部分，具体如下： 1、销售成交考核：以成交套数为单一指标的考核，按所辖员工成交总套数提取单套奖金，上不封顶。 （1）销售套奖金二所辖员工成交套数*本级别单套奖金 所辖

6、员工实际成交套数V月任务套数，单套奖金为x元/套。（套奖金标准及月任务提前确定下达，下 同） 所辖员工实际成交套数月任务套数，单套奖金为Y元/套。 （2）核算细则 客户签订购房合同并缴纳首付款后，即可计入员工成交套数。销售套奖金当月兑现。 出现客户退房，扣减当月销量。如为负销量，按原发放的套奖标准核算后从员工工资中扣减。 试用期员工，单套奖标准按 0.7核算。 【说明：对于案场主管（副经理）岗位，如果主要职责为自己售房及带领小组售房。销售成交考核可考虑选择“个人 销售套奖+所辖公共套奖”或“单纯以个人成交计算销售套奖”模式。选择这两种模式 的案场主管（副经理），综合综合奖金基数也会做相应调整。

7、】 2、综合考核：根据被考核岗位的岗位职责、项目当前工作重点及要求，每月制定关键考核指标进行考核。 （1）综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 （2）考核指标设计原则： 必考指标：回款、回佣、中蓝软件推动、销售团队能力提升。 其余指标设计参考方向：销售任务完成情况、保证金回收、项目管理、人员培养、梯队建设等指标。 （3）考核指标打分原则：各类指标原则上按实际完成比打分，打分区间为0-120分。 （4）奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （5）试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0.7核算发放。 （二）前期、尾盘项目（尾盘界定为项目零房源

8、，员工留守交房及后续事宜处理的项目。以下同） 针对前期、尾盘项目，根据项目的进展和实际情况，由分公司每月制定关键考核指标进行考核。 1、综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出動系数 2、考核指标设计原则： 前期项目指标设计参考：团队搭建及培训、楼盘及区域市场调研、项目优劣势分析、销售说辞及销售流程的掌握、意向 客户积累、售卡数量、项目前期各项工作的推进完成情况、售楼部其它H常工作等。 尾盘项目指标设计参考：贷款办理、交房套数、合同签订数量、客户维护，处理客户投诉、重大突发事件的处理、售楼 部其它日常工作等。 3、考核指标打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为0-120分。 4、

9、奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 5、试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0.7核算发放。 七、销售秘书考核 根据销秘的岗位职责、项目对销秘的工作要求，每月制定关键考核指标进行考核。 （一）综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 （二）考核指标设计原则： （三） 指标参考：协议合同签订审核、日常报表、中蓝软件录入、客户资料审核、资料管理、领导交办等。 考核指标打分原则：按实际完成情况合 0-120 分。 理打分，打分区间为 （四）奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （五）试用期员工、离职员工，当月奖金基

10、数按0.7核算发放。 八、销售总监考核 根据销售总监岗位职责、公司对销售总监的工作要求，每月制定关键考核指标进行考核。 （一）综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 （二）考核指标设计原则 针对所辖项目进行考核指标制定，设计方向为：销售任务、回款、回佣任务、（可按项目分别制定） 保证金、项目管理、人员培养及其它指标。 （三）考核指标打分原则：销售、回款、回佣、保证金类指标原则上按实际完成比打分，打分区间 为0-200分，其余指标按实际完成情况合理打分，打分区间为0-120分。 （四）奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （五）试用期员工、离职员工

11、，当月奖金基数按0.7核算发放。 第三章客户体系考核 九、客户体系各岗位考核框架 客户体系岗位由月度考核、季度考核两部分构成。月度考核侧重于项目拓展过程指标的考核，季度 考核侧重于拓展项目 数量达成的考核。 岗位 月度考核 季度考核 客户经理 客户小组考核结果占50% 月综合奖金二月奖金 季奖金二季奖金基数*本小组拓 个人考核结果占50% 基数* （考核结果 展项目数量达成率*出勤系数 /100） *岀勤系数 带组客户经 客户小组考核结果占60% 同上 同上 理 个人考核结果占40% 客户总监 所辖小组考核结果平均值占 70% 同上 季奖金-季奖金基数*所辖小组 个人考核结果占30% 拓展项目

12、数量达成率*岀勤系 数 十、月度考核 （一）客户小组考核 根据分公司季度拓展目标、分公司对客户小组的分工及工作要求，制定每个小组的月关键考核指标。 各指标权重之和为100%,单项指标权重可自由分配。指标参考方向如下： 1、木月进入提交合同阶段的项目数量：与客户己初步达成合作意向，进入提供合同阶段。 2、意向项目数量：项目符合公司拓展要求，客户合作意向明显，可作为重点跟踪项目。 3、有价值可跟踪项目信息数量：项目具有一些符合公司拓展要求的特征，经向上级汇报后，确定为有继续跟踪价值的 信息。 4、新项目（客户）信息数量：客户小组木月拓展到的所有新项目（客户）信息数量。 5、拜访客户数量、频次及要求

13、：分公司对拓展小组客户拜访的具体要求。 6、其它当月重点工作。如：关键项目的跟踪推进任务，客户维护的特定任务、市场调研任务、领导交办的其它任务。 （二）客户经理考核 1、月考核结果二客户小组考核结果*50%+个人考核结果*50% 月综合奖金二月奖金基数* （考核结果/100） *出動系数 2、个人考核指标根据公司对客户经理定位及要求、客户经理岗位职责，每月制定关键考核指标进行个人考核。考核指 标参考方向：客户资料整理、拜访谈判记录、工作日志、市场调研、楼盘调查、媒体信息、渠道开拓、拓展能力提升、协作配 合、工作纪律及工作态度等。 3、考核指标打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为0-12

14、0分。 4、奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 5、试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0.7核算发放。 （三）带组客户经理个人考核 1、月考核结果二客户小组考核结果*60%+个人考核结果*40% 月综合奖金二月奖金基数* （考核结果/100） *岀動系数 2、个人考核指标根据公司对带组客户经理定位及要求、带组客户经理岗位职责，每月制定关键考核指标进行考核。考 核指标参考方向：拓展计划及安排的合理性、对所辖客户经理的培养、客户资料整理、拜访谈判记录、工作日志、市场调研、 楼盘调查、媒体信息、渠道开拓、拓展能力提升、协作配合、工作纪律及工作态度等。 3、考

15、核指标打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为0-120分。 4、奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 5、试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0 7核算发放。 四）客户总监个人考核 1、月考核结果二所辖客户小组考核结果的平均值*70%+个人考核结果*30% 月综合奖金二月奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 2、个人考核指标根据客户总监月工作要求重点、客户总监职责、上级交办任务等因素，制定月关键绩效指标。 考核指标参考方向：员工招聘、员工培训、客户团队能力提升、计划与执行、市场掌握度、关键项目的跟踪推进任 务、客户维护的特定任务、客户部相关制

16、度流程的建立完善、员工管理、领导交办的其它任务等。 0-120 分。 3、考核指标打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为 4、奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 5、试用期员工、离职员工，当月奖金基数原则上按0.7核算发放。 十一、季度考核每季度初，公司将制定客户部、客户小组的拓展项目数量，季度末根据季度初下达任务的实际 完成情况发放季度奖金。 （一）客户总监季奖金： 季奖金二季奖金基数*所辖小组拓展项目数量达成率*出勤系数 （二）高级客户经理、客户经理季奖金： 季奖金二季奖金基数*木小组拓展项目数量达成率*出勤系数 第四章职能体系考核 十二、分公司财务

17、考核分公司财务属于公司总部及分公司双重管理下的岗位设置，鉴于其工作特点，公司对该 岗位的考核设定为双重考核。财务中心考核占85% ,分公司考核占15%。 （一）综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 （二）考核内容 1、分公司财务考核由“月度工作目标考核” （70%）和“月度常规考核（30%）两方面构成。 2、月度工作目标考核是以财务中心为主导，针对财务岗位的月关键工作进行的考核。 （1）月度工作目标制定主要依据分公司财务岗位职责、年度工作规划（支持年度经营目标实现木岗位需要做 的工作）、月工作重点进行确定。 （2）月度工作目标须进行清晰化的结果定义，即制定出明确的完成标准。使

18、被考核者明确了解被考核工作所要 达到的目标标准。 3、月度常规考核 月度常规考核由“工作能力”、“工作态度”两方而构成。总权重为100%,单项权重可根据具体情 况自由调整。分公司和财务中心将分别从木角度出发，对被考核者进行考核。各项得分按照双方评分的平均值进行汇总。 （1）工作能力主要侧重于知识技能、业务处理能力、执行力、学习成长力等几方面进行考核。（2）工作态度要侧重纪 律遵守、服务意识、维护公司利益、敬业度、主动性、责任心几方面考核。 （三）考核流程 1、每月月末26日，分公司财务人员申报木人“上月工作完成情况”及“本月工作目标”（见财务 人员考核表）至财务中心。 2、每月月末26日，分公

19、司总经理对财务人员“常规考核”进行打分，打分完毕发至财务中心。 3、27日，财务中心对分公司财务人员所申报的“本月工作目标”给予修正调整，对“上月工作目标完成情况”及“常 规考核项”进行打分。注意点如下: （1）财务中心打分前，须根据临时追加工作的重要性、月工作目标的变化，适当修正被考核者的各项工作权重，以保 证考核的客观公平性。 （2）月考核目标的确定及打分，原则上要求财务中心事前与分公司总经理进行沟通，了解分公司对被考核者上月工作 表现的评价及相关关键事件、了解本月对被考核者的相关要求，以便综合信息做出客观评价和目标设定。 4、28日前，财务中心结合双方打分汇总出被考核者的月考核得分，报至

20、行政中心。 5、行政中心依据考核得分核算分公司财务人员奖金。 （四）打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为0-120分。 （五）奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （六）试用期员工、离职员工，当月奖金基数按0.7核算发放。 十三、分公司行政考核分公司行政属于公司总部及分公司双重管理下的岗位设置，鉴于其工作特点，公司对该岗位的考 核设定为双重考核。行政中心考核占 50%,分公司考核占50%o （一）综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数（二）考核内容：依据分公司行政岗位的岗位职责、年度 工作规划（支持年度经营目标实现本岗位需要做的工作）、月

21、工作重点等确定关键绩效指标进行考核。 1、考核主要由“月度工作目标达成”、“工作能力”、“工作态度”三方面构成。 2、月度工作目标须进行清晰化的结果定义，即制定出明确的完成标准。使被考核者明确了解被考核 工作所要达到的目标标准。 3、“与总部对接工作”为分公司行政人员每月必考项。它分为“月度对接报表”和“月度其它对接工作”两部分。月 度对接报表从及时性和准确性方面考核，采用扣分形式。月度其它对接工作，根据行政中心当月布置分公司行政人员的重点工 作进行考核。 4、工作能力侧重于知识技能、业务处理能力、创新力、执行力、学习成长力等几方面进行考核。单项权重可自行调 整。 5、工作态度侧重纪律遵守、服

22、务意识、维护公司利益、敬业度、主动性、责任心几方而考核。单项权重可自行调整。 （三）考核流程 1、每月月末26日，分公司行政人员申报木人“上月工作完成情况”及“本月工作目标”（见行政 人员考核表）至分公司总经理处。 2、27日前，分公司总经理对行政人员所申报的“木月工作目标”给予修正调整，确定后下发行政人员执行。同时对上 月行政人员工作进行考核打分，并将考核结果发至行政中心。 （打分要求分公司总经理根据行政人员上月临时追加工作的重要性、上月工作目标的变化，适当修正各项工作权重，客 观考核打分。） 3、28日，行政中心结合分公司打分计算行政人员最终考核得分，并根据最终得分核算奖金。 13 （四）

23、打分原则: 1、按实际完成情况合理打分，打分区间为 0-120 分。 2、月报表每岀现一处错误或每延误一次扣 2分，直至木项100分扣完。 （五） 奖金核算下限：最终考核结果低于 50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （六） 试用期员工.离职员工，当月奖金基数按 0. 7核算发放。 十四、 分公司司机考核 （一） 综合奖金二奖金基数* （考核结果/100） *出勤系数 （二） 考核内容1、司机岗位考核由“工作业绩”.“工作能力”、“工作态度”三方而构成。 2、工作业绩的考核方向为：安全驾驶、车辆维修及保养、保险及年检办理、车辆H常清洁、交通路线熟悉、车辆费用 控制、内部驾驶员认定.每月报表、

24、上级交办工作等。分公司总经理可根据当月工作重点，选择部分关键考核指标进行考核。 3、工作能力考核侧重知识技能.业务处理能力.执行力、学习成长几方而，根据需要选择考核。 4、工作态度考核侧重纪律遵守、服务意识.维护公司利益、敬业度.主动性、责任心几方而考核。 （三）考核流程 1、每月月末26日，分公司总经理与被考核者进行沟通后，确定被考核者当月考核目标。填写分公司司机考核表 下发至司机执行。 2、每月27日，分公司总经理根据司机上月工作业绩及表现进行月考核评定打分。 3、每月28日，分公司行政依据司机考核结果核算奖金，汇总入员工奖金汇总表。 （四）打分原则：按实际完成情况合理打分，打分区间为0-120分。 （五）奖金核算下限：最终考核结果低于50分者，核算奖金时按50分带入核算。 （六）试用期员工、离职员工，当月奖金基数按0.7核算发放。 第五章附则 十五、销售、客户体系的考核流程 （一）月考核目标制定每月月初分公司制定各级员工的考核目标，经分公司总经理、直管副总裁（大区经理）审批后, 最 晚1号前下发至被考核人处。同时分公司行政负责留存月考核目标，以便备查。 （二）月考核结果申报及奖金核算 1、每月26号分公司对各体系员工（销售体系、客户体系）实施考核，27号前分公司总经理对“员 工考核结果”进行审核