海外并购电信运营商国际化的主要方式-2019年文档

1、海外并购电信运营商国际化的主要方式一、引言 经济全球化和区域一体化的趋势要求企业成为国际化的企 业。作为国民经济的基础产业的电信业， 其国际化的趋势不可避 免。运营商作为电信行业的核心模块， 在期间也担负着重大责任 1 。随着国内竞争的不断加剧，大型运营商纷纷在世界各国建 立办事处， 拥有其他运营商的股权并在全球范围内开展业务； 打 破投融资的国家界限， 在更广阔的平台上进行资本运作； 多网络 的融合和互联互通，使电信服务跨越了国家和地域的界限 2 。电信行业具有自然垄断的经济性质， 在己存在通信网络的目 标市场， 新进入者很难建立自己的新网络， 其经济代价和时间成 本太高，而且当地政府未必允

2、许这样的重复建设。因此，并购当 地的通信运营商成为电信运营商国际化战略中的主要方式之一， 并随着全球经济的一体化和市场开放程度的提高， 日渐成长为国 际化战略中的最佳进入路径。二、海外并购的概念 企业并购是兼并 (Merger) 和收购 (Acquisition) 两者的合 称，人们习惯于把两者联用为一个专业术语并购 (Merger and Acquisition ，缩写为M&A。企业兼并是指两家或更多的独立企 业或公司合并组成一家企业， 通常由一家占优势的公司吸收一家 或更多的公司， 被吸收公司的资产和运营不再独立存在。 企业收 购则指一家公司用现金、 债券或股票购买另一家公司的股票或资 产

3、，以获得对该公司本身或资产实行控股权的行为， 而该公司的 法人地位并不消失。对于现代企业， 尤其是现代电信企业， 由于股权多元化趋势 的快速发展， 通过股权和资产收购的方式逐渐成为企业并购、 跨 国企业并购的主要方式。电信运营商国际化战略途径中的海外并购主要是指国际化 过程中的电信运营商通过海外并购的方式， 吸收目标区域内的电 信运营商或获得其控制权， 以达到进入和控制目标电信市场的行 为。三、海外并购的优劣势分析（一）海外并购的优势分析1规模经济正如前文所说， 电信行业的自然垄断性， 导致国际化的电信 运营商在进入目标市场过程中， 存在一定的忌惮。 直接的网络建 设，无论在经济上，还是时间上

4、的成本投入都太高，另外还有可 能导致当地运营商和政府的双重抵制。而通过海外并购的方式， 获得当地运营商的控制权， 则能够绕开当地政府和相应的管制政 策，并能够利用已有的网络资源，避免过度投资，实现市场效益 最大化。2时间效益相比直接建网的长期投资时间以及潜在涉及的牌照发放、 政 府管制等等干扰因素， 海外并购无疑是最直接而干脆的做法。 虽 然海外并购过程依然涉及调研、 谈判、 沟通等时间消耗因素在里 面，但通过购买的方式直接获得对方的经营权以及客户资源是目 前所有国际化途径中最为高效的目标市场进入方式。3利于推进本地化策略 由于海外并购获得了目标电信运营商的控制权， 必然从原有 电信运营商承接

5、了相当一部分的本土化经验。 无论原有电信运营 商是否继续存在， 还是主并方电信运营商是否参与经营， 这部分 遗留的经验都对下一步电信运营的具有极高的参考价值。以法国电信为例，在并购 Orange 之后，法国电信掌握了 Orange 品牌之下的英国 700万用户以及近四分之一的移动电话 市场，与此同时通过此举收购，法国电信掌握了 Orange 手中的 第三代移动电话UMTS勺独家经营许可证，为法国电信公司抢占 英国3G市场创造了条件。相比之下，和黄 3G在欧洲竞拍3G牌 照，建网投资， 苦苦经营 7 年以来，英国用户数量不过三百多万， 海外并购勺效率优势不言自明。（二）海外并购勺劣势分析1资金投

6、入过大所得必有所失， 在时间、 建网成本上缩减勺前提是以庞大勺 资金支出为代价， 尤其是电信行业勺并购， 由于涉及太多勺成本 因素在里面， 并购金额往往超出想象， 而且并购勺支付一般在短 期内完成，这必然导致主并方运营商资金勺紧缺。尽管随着并购的不断发展， 换股并购等愈来愈多非现金支付 方式为并购双方所接纳， 支付期限也逐渐延长， 但巨额资本的支 出依然是无法改变的事实。 同时并购过程中的竞购因素， 也是导 致电信行业海外并购成本上升的主要原因所在。因此，在海外并购方式上， 国际顶级电信运营商是主要角色， 多数普通运营商只有望尔兴叹。以运营商并购最活跃的 2005 年 来看，电信运营商主要的海

7、外并购案例如下表所示 3 。表格 1 2005 年电信运营商主要的海外并购案例 从以上的并购案例， 可以看出电信行业海外并购印证了上述 的分析：以上所有并购金额转化为当时的美元汇率，都超过 10 亿美元， 在并购界属于典型的超大型并购； 并购方式集中于现金 收购，动辄就是几十亿美元的并购支出；最后，超过 40 亿美元 的电信并购集中在 SBC、 Verizon 、法国电信、西班牙电信以及 沃达丰这些电信运营商巨头手中，企业实力决定了并购的能力。2整合问题突出在往年的并购案例中，统计发现大概只有 20%的并购企业能 够良好的适应并整合并购企业的发展，多达 80%的企业在并购之 后陷入这样或那样的

8、问题之中而无法自拔。 电信行业的并购依然 无法逃脱这个问题，尤其是处在国际化过程中，区域差距拉大， 整合问题更加突出， 突出的表现是新收购的电信运营商未能够按 照预期的目标发展，电信运营陷入僵局，甚至退出目标市场。沃达丰可谓是电信运营商海外并购的一面旗帜， 通过大大小 小的海外成功并购塑造了现今的世界顶级电信运营商， 然而当面 对文化差异巨大的东方市场时，依然显得手足无措。 2001 年初， 沃达丰瞄准快速增长的日本市场，用 90 亿美元的高价，从英国 电信手中购买了日本电信及其移动业务子公司 J-Phone 的股权。 但沃达丰巨额的投入并没能换取预期的回报， 经营业绩远远不敌 本土的DoCo

9、M丙口 KDD,最终不得不退出日本市场4。沃达丰 在日本市场上的失败， 正是因为没有考虑到当地用户的文化特征 和使用习惯， 还按照欧洲市场上的惯例在日本市场上推销产品和 服务，最终导致在日本市场上铩羽而归。四、海外并购的关键因素（一）选择合适的并购对象选择合适的并购对象， 对并购效果的好坏至关重要， 尤其是 对于国际化进程中的电信运营商。 现实中有许多因选错目标企业 而导致并购失败的例子。 选择目标企业时， 关键在于做好对被选 择目标企业的调查研究， 着重做好目标企业的财务状况分析和所 在产业的环境分析。 对企业内部考察的重点是目标企业的财务状 况是否良好、财务比率是否适当、资产结构是否合理、

10、会计程序 和处理方法有无不符合规定之处以及有无潜在的亏损等。 对企业 外部的考察则应深入研究目标企业所在产业发展的各种影响因 素，从而决定是否并购该目标企业。（二）选择适当并购时机 在并购时机的选择上，传统的海外并购坚持以下投资原则：逢低吸入、逢高卖出，即“逆势而动，低买高卖”。这是典型的市场化投资策略，主要针对以市场拓展为主要目的的国际化战 略。而当电信运营商出于长期的战略性投资时，经济因素的考虑比重被削弱，目标国家的政治环境将取代企业收益而成为并购时 机的主要考虑背景。（三）合理的并购方式并购方式的选择是影响并购成本和并购效果的重要因素。决策的关键在于并购方式的选择。对于规模大、收益长、风险高的 目标资产，电信运营商应更多地考虑采用多元化资金筹措方式。 此外，电信企业在并购中可以选择的方式很多，如场内并购、场