EMBA璈境巨变下的全球策略

1、环境巨变下的全球策略台湾大学国际企业系主任黄恒奖主讲真正重要的全球化心态，不会太偏重功能性的专业，而是有综观全局的能力，能包容矛盾、把改变视为机会谈到国际企业的策略，第一个要谈的是 竞争策略。策略简单来说，就 是达到任务与目标的方法。早期国际企业走的是入境问俗式的策 略，就是依照他国的法律约束、商业习惯来发展策略，属于零散式的 策略。但是后来跨国企业的目的不同了，是为了协调整合，善用综效， 建立全球规模经济效果。因此，跨国企业经理人所要具备的知识就分了几个层次。 第一、跨国 界的交易知识，像开信用状等；第二、区域知识，譬如你对亚洲市场 或欧洲市场特别了解等；第三层是最困难的跨文化知识。你要把东

2、方 人与西方人背后的价值观、道德观弄清楚，这非常困难。在这个情形之下，企业该怎么调适？ 这与全球化心态（mindset ）有 关，也就是既要有知识，又要有技能。全球化心态包括要有全球各国 的政治经济法律等观点、产业的专业技术；比较困难的是要具备文化 调适的能力，及管理多样化的能力。真正重要的全球化心态不会太偏 重功能性的专业，而是有综观全局的能力。跨国企业必须包容矛盾性， 要具备能适应环境的流程，把改变视为机会，同时接受改变是常态。 跨国企业是演化而来的。从演化的过程中，海外市场涉入程度不断在 提高。企业随着演化的进行，唯一会改变的是心态障碍的排除，胆子 会愈来愈大。从过去因地制宜的时代，一直

3、走到偏向中央集权的 策略，企业其实不断在这两者之间摆荡。全球策略很重要的一个环节在价值链。 这与生产地点的改变，以及生 产活动的切割有关。也就是运用各个国家最有效的条件与专业， 在不 同国家进行生产活动，最后完成一个产品。现在的电子业就是典型的 例子。然而，这种做法会产生一个问题。为了达到规模经济的效果，你把生 产活动打散，但是你也会把国家拖进来。如果你的生产活动涉及十多 个国家，你的策略也就无法与国家分开。想一想，如果你的组装国在 马来西亚，产品打上马来西亚组装，会有什么结果？如果是日 本组装，大家的感觉又不同了，因为国家的特质很重要。全球标准化与当地化的摆荡全球环境决定了产业结构与策略的发

4、展。全球化必须有一个驱策力出 现，可能是成本因素、综效，或全球化的顾客需求，让产业结构跟着 调整。例如，现在汽车业的竞争态势都是朝规模经济走向。过去走的 是差异化，大家都在追求大家没有，只有我有的汽车，可是现在 大家并不那么在乎与众不同。在这种状况下，产业特征与竞争都会改 变。其它技术变革，如 mp3的出现，也会造成产业结构的改变。因为产业结构发生变革，所以企业就有全球策略的出现。 全球策略重 视的是杠杆原理，以小搏大的策略。 以产业领导国来说,它比较容易 将产品推广到其它周边的国家。企业面临的最大挑战是，策略的全球 标准化与当地化。但是这并没有一个所谓对的哲学。接着，你在国外做了什么事情，像

5、是延伸与多角化，会导致企业的结 构与特征完全改变。所以现在以母国为中心的逻辑，也要开始修正。因为子公司回馈给母公司的知识、 资源与能力，才是母公司成长的动 力。另外还要谈到 策略选择权(option value )的问题,这与狡兔有三窟， 有备无患有关。国际企业上有一个理论，一个企业如果在海外投资很 多生产线、订了很多契约或合作关系等，表示选择权愈高。可是，这 套策略理论也未必是对的。因为选择权愈高，表示你随时可以中止与 合作伙伴的关系，如此一来，伤害的可能是你与伙伴的合作价值。另 外，你还要注意如何买到政治影响力，也就是拉裙带关系。一个跨国企业有什么样的治理机制？跨国企业一开始都是以母公司

6、优势(parentingadvan-tage )出发，可是到后来可能就慢慢要靠子 公司来成长。母公司应该具备什么样的能力？设计、协调、激励、控 制与调整。母公司优势，也就是母公司所拥有的资源特质，刚开始像 太阳一样照射到每个子公司，可是有一天等到母公司的优势不再时， 反而需要从子公司回馈一些原创力给母公司。这么一来，母公司要吸收整合来自各地的资源， 组织设计就要有一个 跨国网络的结构，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行 事，而是像黑洞一样，尽量去把别人的知识吸取进来，帮助母公司成 长。慢慢地,母公司与子公司的关系就从主仆关系，发展到平行对待 关系。同时企业也会希望吸收来的能力，可以塑造一个价值成长平台， 这个平台可以适应各地的环境，让企业不断更新自己的能力。一个跨国企业还要注意外部交易成本的问题。 外部交易成本包括谈判 成本、契约无端失效、承诺不足等交易得不到保障的问题。 企业该怎 么处理？内部治理机制指的是，公司与公司之间的交易问题，母公司 与子公司彼此不信任等问题。国际企业的管理，其特质是兼