如何物色到合格的领导者

1、如何物色到合格的领导者作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色合适接班人的问题是从公司内部提拔，还是从外部招聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我 常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议，告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些

2、技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图。要确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只 需要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的 一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一 支

3、与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。要重新审阅 人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪明的人才？有没有建立领导者学院、开设技能开发课程, 或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的 机会，让他们在公司自己的领导卤位上得到提拔？ 了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管 薪酬的公司合作，评估市场现状。市场对这一窗位有哪些 预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提 供的薪酬合理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的, 或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通

4、过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开 一次内外兼顾的全面搜索。不过，你们应该先从内部着手, 看看有没有现成的高潜质人选。如果有，就鼓励他们前来 应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，他 们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一种 职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。 虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人

5、脉网络，多方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选，这些人的 加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部 物色。从其他部门或异地的办事机构中，常常能发掘出深 藏不露的领导宝藏应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数 据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时间 紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优秀人才 的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简历足矣 如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道 的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一，并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于

6、能够合理满足岗位要求的人选。筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者的保密原则固然应当尊重，但你们可以寻找并咨询真正了解应聘者的推荐人，不要局限于他们最初给出的那份名单。让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲善大使的角色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者, 也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色合适接班人的

7、问题一一是从公司内部提拔，还是从外部招聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才， 它们会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此,我常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建 议，告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有 利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合 格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保

8、持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图耍确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能 力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板。,将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只需要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。 要重新审阅 人才培养计划。你们将采取

9、哪些办法来培养最优秀、最聪 明的人才？有没有建立领导者学院、开设技能开发课程，或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的机会，让他们在公司自己的领导岗位上得到提拔？ 了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管 薪酬的公司合作，评估市场现状。市场对这一岗位有哪些预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提供的薪酬合理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的，或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通 过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开 一次内外兼顾的全面搜索。不过

10、，你们应该先从内部着手, 看看有没有现成的高潜质人选。如果有，就鼓励他们前来 应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，他 们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一种 职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。 虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络，多 方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选， 这些人的加入可能会为领导

11、队伍注入全新的理念。另外也要从内部 物色。从其他部门或异地的办事机构中，常常能发掘出深 藏不露的领导宝藏。应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时何 紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优秀人才 的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简历足矣。如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道 的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一， 并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于能够合理满足岗位要求的人选。筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，

12、可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者 的保密原则固然版当尊重，但你们可以寻找并咨询真正了 解应聘者的推荐人，不要局限于他们最初给出的那份名 单。让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲善大使的角 色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求 职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他 们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者，也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色 合适接班人的问题一一是从公司内部提拔， 还是从外部招 聘。当资源有限时，组织

13、往往选择自己去寻觅良才，它们 会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我 常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议， 告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有 利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合 格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报

14、告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图。要确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只 需要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的 一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一 支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。要重新审阅 人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪明的人才？有没有建立领导者学院、

15、开设技能开发课程, 或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的 机会，让他们在公司自己的领导卤位上得到提拔？ 了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管 薪酬的公司合作，评估市场现状。市场对这一窗位有哪些 预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提 供的薪酬合理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的, 或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开 一次内外兼顾的全面搜索。不过，你们应该先从内部着手, 看看有没有现成的高潜质人选

16、。如果有，就鼓励他们前来 应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，他 们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一种 职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。 虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络，多方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选，这些人的 加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部 物色。从其他部门或

17、异地的办事机构中，常常能发掘出深 藏不露的领导宝藏应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数 据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时间 紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优秀人才 的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简历足矣 如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道 的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一，并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于能够合理满足岗位要求的人选。筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们

18、希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者的保密原则固然应当尊重，但你们可以寻找并咨询真正了解应聘者的推荐人，不要局限于他们最初给出的那份名单。让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲善大使的角色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者， 也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色 合适接班人的问题一一是从公司内部提拔， 还是从外部招 聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们会征求我的建议，但不会要求我提供专业服

19、务。因此，我 常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议， 告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有 利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合 格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述

20、，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图耍确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能 力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板。,将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只需要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。 要重新审阅 人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪 明的人才？有没有建立领导者学院、开设技能开发课程，或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的

21、机会，让他们在公司自己的领导岗位上得到提拔？ 了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管 薪酬的公司合作，评估市场现状。市场对这一岗位有哪些预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提供的薪酬合理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的，或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通 过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开 一次内外兼顾的全面搜索。不过，你们应该先从内部着手, 看看有没有现成的高潜质人选。如果有，就鼓励他们前来 应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，

22、他 们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一种 职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。 虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络，多 方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选， 这些人的加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部 物色。从其他部门或异地的办事机构中，常常能发掘出深 藏不露的领导宝藏。应聘过程要从简。大多

23、数公司都建立了复杂的潜在人选数据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时何 紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优秀人才 的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简历足矣。如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道 的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一， 并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于能够合理满足岗位要求的人选。筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者 的保密原则固然版当尊重

24、，但你们可以寻找并咨询真正了 解应聘者的推荐人，不要局限于他们最初给出的那份名 单。让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲善大使的角 色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求 职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他 们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者，也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色 合适接班人的问题一一是从公司内部提拔， 还是从外部招 聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们 会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我 常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出

25、建议， 告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有 利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合 格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继

26、任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图。要确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只 需要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的 一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一 支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。要重新审阅 人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪明的人才？有没有建立领导者学院、开设技能开发课程, 或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的 机会，让他们在公司自己的领导卤位上得到提拔？ 了解市场。

27、与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管 薪酬的公司合作，评估市场现状。市场对这一窗位有哪些 预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提 供的薪酬合理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的, 或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开 一次内外兼顾的全面搜索。不过，你们应该先从内部着手, 看看有没有现成的高潜质人选。如果有，就鼓励他们前来 应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，他 们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一

28、种 职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。 虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络，多方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选，这些人的 加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部 物色。从其他部门或异地的办事机构中，常常能发掘出深 藏不露的领导宝藏应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数 据库和花样繁多的应聘流程

29、。这可能会为实力雄厚、时间 紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优秀人才 的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简历足矣 如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道 的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一，并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于能够合理满足岗位要求的人选。筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者的保密原则固然应当尊重，但你们可以寻找并咨询真正了解应聘者的推荐人，不要局限于他

30、们最初给出的那份名单。让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲善大使的角色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者， 也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色 合适接班人的问题一一是从公司内部提拔， 还是从外部招 聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我 常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议， 告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者

31、，我可以从一个独一无二的有 利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合 格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子

32、最终更迭规划的一张蓝图耍确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能 力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板。,将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只需要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。 要重新审阅 人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪 明的人才？有没有建立领导者学院、开设技能开发课程，或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的机会，让他们在公司自己的领导岗位上得到提拔？ 了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管 薪酬的公司合作，评估市场现状

33、。市场对这一岗位有哪些预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提供的薪酬合理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的，或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通 过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开 一次内外兼顾的全面搜索。不过，你们应该先从内部着手, 看看有没有现成的高潜质人选。如果有，就鼓励他们前来 应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，他 们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一种 职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激

34、广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。 虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络，多 方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选， 这些人的加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部 物色。从其他部门或异地的办事机构中，常常能发掘出深 藏不露的领导宝藏。应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时何 紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优

35、秀人才 的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简历足矣。如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道 的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一， 并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于能够合理满足岗位要求的人选。筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者 的保密原则固然版当尊重，但你们可以寻找并咨询真正了 解应聘者的推荐人，不要局限于他们最初给出的那份名 单。让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲善

36、大使的角 色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求 职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他 们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者，也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色 合适接班人的问题一一是从公司内部提拔， 还是从外部招 聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们 会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我 常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议， 告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有 利视角，观察哪些方法能够奏效。

37、以下是我从成功找到合 格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能 开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨 论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技 能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好， 在选才过程中彼此保持密切联系。编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会 大大增加。重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任 计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图。要确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板将每次招聘视为整个过程