白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的执行情况及绩效考核情况

1、白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的执行情况及绩效考核情况自开展三工并存动态转换以来，我厂领导小组高度重视此项工 作，加强宣传教育， 让人人了解推行 “三工并存、 动态转换”的意义， 人人参与其中。重点要解决员工思想上的认识问题， 并结合自身实际， 创造性开展此项工作。三工并存、动态转换”机制重在转换，在于调 动人的积极性，发挥人的潜能。在我厂推行“三工并存、动态转换” 时，以保证公平、公正、公开为重点，充分发挥好三级核算的作用， 疏通“三工”转换及大工小工转换通道 ，强化激励机制，使我厂优秀 的人更加优秀，试用员工能够通过转换进入合格、优秀行列，使企业 保持强大的竞争力和生命力。

2、期间，支部对员工加强宣传教育，让人 人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。重点要 解决员工思想上的认识问题， 并结合自身实际，创造性开展此项工作。一、实施三工并存动态转换体系，增强员工竞争意识，推进我厂发展 进程。新进职工要先从学徒工（试用工）做起，我厂有计划的组织电检 修工、机检修工、压滤机操作工、集中控制工等到机修厂进行实践学 习，学习完毕后经过厂房作业成为本工种熟练小工。期间，我厂机电队率先建立起师徒帮带制度，指定技术过硬、现 场经验丰富、责任心强的员工一对一进行帮带，并给予师傅每月 80 元带徒津贴。师傅在规定的半年时间内，对新工的培养成熟率达到100% 。并在 7 月

3、份厂内新工技术考核中，全部通关达线。我厂安监 室和技术室组织人员对 30 名新工进行不定期的动态培养进行检查， 合格率达到 100% 。在新工专熟练技术工人时， 我厂采用本人自荐和 班队长选拔相结合的形式， 按照既定的计划指标要求， 每季度上旬期 间，确定一名新工转换熟练工人员，并进行备案，存档。目前已有 7 名新工转换成为了熟练工，转换率目前达到 12% 。对技术过硬，肯 吃苦钻研的新工，采取优先转换待遇。对不符合规定的，根据本厂制 度规定，发现一次罚责任人 300 元。目前已转换的 7 名工人，经班 队长合理安排补充到了技术工岗位上， 为我厂的发展输入了一股新动 力。为最大限度提升员工的积

4、极性和主动性， 我厂建立合格员工申报 优秀员工制度。每季度开展一次，季度初，合格员工可向单位申请晋 升优秀员工，各单位从德、能、勤、绩四方面制定考核标准，并根据 标准组织人员进行鉴定，符合条件的按申报人员 20% 晋升为当月优 秀员工。二、“三工”体系在我厂实行星级动态转换，为实施人才竞争战略彰 显成效。我厂自开展“三工“以来，保证功效，严格制度，结合三级核算 考核，充分利用好工资二次分配，根据情况对优秀员工进行奖励，对 试用员工进行适当处罚。 凡连续两个月被评为月度优秀员工的， 评为 岗位一星级员工； 连续三个月的评为岗位二星级员工； 连续四个月的 评为岗位三星级员工，最高为三星级员工。一、

5、二、三星级员工，我 厂每月分别发放星级津贴 100 元、 150 元、 200 元。获得星级称号 的员工本年度内固化其星级， 并连续享受月度固定星级津贴。 每年度 第一个月重新评选。 对长期不要求小工转大工， 工作中不积极的人员， 可采取降低工资等处罚措施，激发他们的工作积极性，力争通过 3 年的努力，使现场作业的每一位员工都能成为独挡一面的 “多面手“。三、建立干部走动式管理制度有新举措，保证干部作风大幅度提高。部走动式管理是企业文化建设的基础要件之一， 是企业文化做管 理、做现场、做岗位的有效途径，而且也是风靡企业界的一种管理手 段和方法。自我厂制定干部走动式管理制度以来， 实践证明， 只

6、有通过对工 作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制 调节，才能实现精细化管理的目标， 是对干部作风转变的非常有效地 途径之一。我厂在领导的研讨会上，摒弃了过去对干部深入基层、深 入现场、深入群众、转变作风等一般性号召，变为精细化的现场走动 式管理系统，成为一种机制，保证了干部走动管理的实效性。首先我厂干部走动式管理达到了“六个必须”，即必须有现场走 动次数的具体要求； 必须有现场走动班次或时段要求， 尤其是夜班和 交接班前后的现场走动管理；必须有现场走动时间跨度的标准要求； 必须有现场走动区域范围的标准要求， 消灭管理上的盲区、 空白点和 薄弱环节；必须有现场走动管理内容

7、的标准要求，主要是发现问题、 解决问题的定量指标； 必须有对现场走动式管理的过程和结果进行精 细化考核的奖罚标准。二是我厂近期建立了走动式管理的调控考核体系。 包括 5 个环节：1.登记环节。按照管辖范围和责任体系，在各自现场醒目处设置走动 式看板，并在日卡上登记所到的具体地点、查找出的问题，严格执行 巡查每班两汇报制度。 2. 处置环节。对发现的问题，能现场解决的及 时解决；不能解决的， 要及时反馈，找出原因，分清责任，严格奖惩， 形成闭合。3.分析调控环节。 每旬由责任部门对进展情况作综合分析， 写出通报，提出整改意见。 4.考核环节。每月由责任部门进行汇总， 并严格考核。 5. 讲评环节

8、。每月要定期召开走动式管理讲评例会，由 厂主要领导进行简要讲评，提出要求，三是要设置图表管理系统。 为实现走动式管理的记载齐全、 内容 详实、讲评有据、管理精细，需设置 3 种走动式管理图表，即走动式 管理岗位分布覆盖图， 具体明确管辖范围及岗位所处位置； 走动式管 理责任体系图，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题；走 动式管理当班日卡， 每次走动的管理者与现场作业的工人， 对所到的 时间、地点、所查问题隐患、处理结果等，要实现双向监督、互动互 签、相互制约。经每月调查汇总，干部走动管理度由以往的 35% 上 升为 87% 。四、实施绩效工资挂钩的考核，促使我厂步入科学化、现代化管理进 程。我厂把与生产任务与绩效工资作为企业员工管理的总抓手，力促 现场管理。一是把对班组长以上管理人员按照 08 年度平均月工资的 30%作为安全工资基数， 进一步加大提高了安全工资在工资总额中的比例，使管理人员的安全收入占工资总收入的 40%-50% 之间。支部 设立了专职考核人员，严格生产技术，作业质量、安全无违纪等绩效 考核，对干部走动管理也增加了严违指标。 同时组织我厂工资核算员 进行了培训学习， 对管理人员及班组长各项绩效工资