培训有效性的辩证分析及系统模型

1、培训有效性的辩证分析及系统模型培训有效性的辩证分析及系统模型美国报刊发布的一项调查显示： 68 的管理者认为由于培训不充分导致了企业竞争力的衰 减； 53 的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出。种种数据和经验表明了培训 对于企业的积极作用， 这也逐渐成为国内大多数管理者的共识。 然而另一方面， 许多管理者 却没有（或不知道） 掌握真正实施有效培训的系统性方法， 无法实现培训的战略性支持功能。 “知其用，然不知其为用”成为企业培训的真实写照。然而在这种尴尬的背后， 绝非是知与不知这么简单的问题。 笔者根据多年的培训和咨询经验， 通过对培训功能的辩证分析总结出企业培训中的几种典型性不足，

2、并在此基础上提出了系统 解决模型。一、企业培训功能的辩证分析 由于企业外部环境的不断变化， 面对竞争的压力， 对业绩回报的要求等， 企业进行培训的终 极目的是增强企业的核心竞争力； 培训是一种投资行为， 投资是讲求回报的， 而培训产生效 果又是一种内化的转变过程，因此，企业培训终极目的应从两个方面进行考虑企业目 的和个人目的，并采取有效办法将其统一。一方面，企业希望通过培训提高员工知识、技能、观念，继而提升企业经营管理效率，实现 经营目标；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职 业竞争力， 实现个人职业生涯目标。 这两方面是矛盾统一体。 矛盾性表现在员工与企业的

3、培 训需求会存在差异； 同一性则表现为企业和员工对培训本体的共同认可， 换句话说， 企业实 现培训目的存在着对员工培训的路径依赖性。 培训效果的取决于如何融合这种矛盾性和同一 性。因此，培训理念即对上述两者间的辩证关系的认识是企业培训的首要关键环节。 其次，基于企业培训的矛盾性， 我们可以看出培训需求的系统规划影响着这个矛盾统一体的 内部平衡。 它是培训的关键环节之一； 从企业实践来看， 员工把培训当成负担或者企业培训 投资回报率较低等现象就是因为培训需求的系统规划环节出了问题。再次，同一性作为企业培训发展的根本激励性因素， 其程度是影响培训持续发展的重要因素。 因此如何衡量这种程度即培训效果

4、的综合评估，也是培训关键环节。综上所述， 培训理念虽然不具有操作性， 但却具有战略的操作指导性。 培训需求分析不到位， 后续的培训实施、 效果评估显然就是无源之水。 培训效果评估跟不上， 培训工作的有效性就 要打上一个问号。 更重要的是， 这两项工作似乎天生具备需要精益求精的特质， 需要坚固的 操作平台予以支撑。二、培训的不足1、培训理念企业培训理念就是企业进行培训所要达到的终极目的。 有些管理者认为企业是培训有效性的 核心利益主体， 培训有效性最根本的体现就是为企业带来收益。 因此， 重点体现培训在企业 培育和加强组织能力的过程中所扮演的战略角色， 并逐步上升演变为企业实现战略的重要环 节；

5、而企业员工是培训的主要客体， 属于路径介质。 其掌握与应用培训内容的程度与否是策 略性的外显。上述培训观念虽然服从于企业战略需要， 但却未把企业员工置于等同的利益主体地位。 员工 从个体角度出发，一方面希望通过培训提高自己的知识、 技能、观念等， 以增强自身职业竞 争力，另一方面也希望通过工作的高效支持性来体现自身职业竞争力。 因此， 企业与员工两 者并非路径与目的的关系， 而是共生的协同契约。 培训有效性应该是这种协同利益的最大化 体现。企业经常提出“以人为本”的企业文化，但这种“本”在现实企业理念中更多的体现为成 本，一种路径介质性的工具，而非一种相容共生的本原。 这种逻辑概念上的错误定位

6、， 必然 导致功利性的培训观念。 在这种观念统领下， 培训往往成为一种用以解决企业问题的“万金 油”。2、基于多纬度培训需求分析的系统规划问题是企业发展的常态， 只是不同的阶段有不同的问题， 否则这个企业就不存在。 企业的发 展正是在解决问题中前进。 但许多企业经理并不懂得这个基本道理， 他们或者认为自己没有 问题， 或者对自己的问题认识不清晰， 然或不知道如何获得问题的全面认识。 而培训工作是 建立在对企业现实问题的准确把握上的， 没有问题或者问题判断不清晰， 培训工作就成了无 源之水，无本之木，对企业和员工个人自然就不能产生效用。在企业发展的不同阶段， 企业组织机构的不同层次对人员技能、

7、知识和能力的要求是不同的， 因此培训需要系统、 有序地开展，满足不同阶段、 不同层次的需求，以确保在培训上的投入 能最大程度地提高个人与组织的绩效。从系统观出发， 培训系统规划不仅要考虑组织发展和个人提升要求， 还要结合岗位能力与绩 效要求， 即必须放在组织整体系统中分析培训需求； 从发展观来看， 培训系统规划要综合目 前所存在的静态差距和长远发展的动态差距； 从联系的观点分析， 任何培训不单单基于本体 的需要出发，还需结合行为客体的相互联系和作用来规划。但在我国企业实际中， 培训规划缺乏全局观、 培训需求来源渠道单一、 培训与企业其他职能 部门缺乏内在联系、 培训课程设置过分简化等现象比比皆

8、是， 这必然使培训工作成为一个个 投入黑洞中棋子。 在这种情况下大家都着眼于单次培训课程的效果。 而一个再优秀的培训师 也无法做到让一个短期的培训改变企业日久天长所形成的企业文化或者说企业的行为习惯。3、培训评估 做培训工作的人时常面临这样的尴尬：声称非常重视员工培训的总经理来质询培训成果时， 自己总是不能理直气壮的说出什么所以然来。培训评估成为培训工作者心中持久的痛。 培训效果评估总体上说包含两个层面： 一是隐性评估， 即学员个体是否将培训内容移植到自 身知识系统中， 这是一种知识内化效果评估； 二是显性评估， 即学员个体是否将所学应用到 工作行为中，这是一种知识外显效果评估。目前企业培训评

9、估大多集中在第一层面， 但更多侧重于知识或技能的固化效果评估， 而非内 化。第二个层次由于受到评估主体的复杂性 （部门主管而非培训管理部门） 和机制的完备性 的影响，好多培训评估最终的结果是不了了之。4、培训基础平台 培训操作的有效性离不开相应的约束和激励机制。 因此建立和完善相应的推进企业培训工作 的、具有约束和激励的制度与规范是必须的。 如大通曼哈顿银行规定： “凡无正当理当且多 次拒绝参加培训者， 银行予以解雇”， 可见其对培训的高度重视； 另外他们还把培训与晋级、 提升、奖励紧密结合，从而加强将培训转化为产出的运作机制。 培训的基础平台解决两个方面的问题： 一是提供动力机制， 使企业树立一种不断学习和培训 的内在氛围， 变“要我培训和学习”为“我要培训和学习”； 二是提供传导机制。 即通过企 业内部制度与规范， 汇集岗位绩效要求、 职业发展要求、 岗位能力素质要求、自我发展与提 升要求等多纬度需求，形成系统化培训需求。但在现实中， 无论是企业的投入与重视程度， 还是对于所具有的操作能力来说， 都存在着与 竞争要求的巨大差距。三、培训有效性的系统模型 培训有效性的系统模型做为一种“整体解决方案”，是将培训作为一项系统的基础工作来 看，即根据公司的发展意图、岗位要求