海氏和美世国际职位评估法

1、海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（HayGroup）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统汁，世界500强的企业中有1/3以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方而对岗位的价值进行评估，并且通过较 为 正 确 的 分 值 计 算 确 定 岗 位 的 等 级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定

2、的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能“的员工通过什么方式来取得产岀呢？是通过在岗位中解决所而对的 问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任“： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方而不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构

3、成，以确左 该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状主要取决 于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山“型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部 等。 “平路“型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析部等。 通常要由职务嶄酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不

4、同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100%o 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%,应负责 任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为 1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗 位等级体系等，这里不再做详细介绍。 示例1海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾徳华海于1951年研究开 发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对

5、价值的相互比较和量化的难题，被企业界广 泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种， 即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具 体叙述见表14-3-10 表14-3-1海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义 子因素 Q业理论知识 要使工作绩效达到可接 技能水平蠶蠶驚噩認管理诀窍 技能的总和 人际技能 在工作中发现问题，分 思维环境 解决问题 析诊断问题，权衡与评 的能力 价对策，做出决策等的 能力 思维难度 行动的自由度 承担的职 务责任 指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造

6、成 的影响及承担责任的大 小 职务对后果形 成的作用 职务责任 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与F门知识的理解。该子系统分为八个等 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的 （第八级） 为达到要求绩效水平而具备的汁划、组织、执 行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为 五个等级，从起码的（第一级）到全而的（第 五级） 该职务所需要的沟通.协调、激励、培训.关 系处理等方而主动而活跃的活动技巧。该子系 统分“基本的”.“重要的”、“关键的”三 个等级 指立环境对职务行使者的思维的限制程度。该 子因素分八个等级，从几乎一切按既龙规则办 的第一级（髙度常规的）到只作了含混规定

7、的 第八级（抽象规定的） 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该 子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按 老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先 例可供借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小 的第一级（有规左的）到自由度最大的第九级 （一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作 用，即只在提供信息或偶然性服务上出力：第 二级是咨询性作用，即出主意与提供建议：第 三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门 和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是 主要作用，即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该

8、子因素包括 四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量 的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要 视企业的具体情况而左 11 /66 卜而将对表14-3-1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任 三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的 （第1级）到权威专门技术的（第八级）. 表 14-3-2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B.初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作

9、流程 接待员、打字员、订单收订 员 C、中等业务的 对一歧基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 人力资源助理.秘书.客户 服务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 调度员、行政助理、拟稿 人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学 理论 人力资源经理、总监、综合 部门经理、 not Position-

10、holder 关注职位，而非任职者 Need to know market position需要了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法 - Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位 - Can compare all types of jobs可以比较所有的职位 Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 JDs is the major source of job data职位描述是职

11、位信息的主要来源 Training 培训 Learning by practice在实践中学习 No training, no participation 未经培训 不可评估 Getting motivation 获得激励 Evaluation 评估 All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position not Position-holder 评估职位而非任职者 Considering competent, acceptable performance 考虑称职的、可接受的表现 Ev

12、aluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态 Committee members represent the management 职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are group s decision职位评估是集体的决怎 - Group must defend it together集体必须一致地捍卫评估结果 - No dissenting opinion没有不同的观点 Evaluations correct when evaluated评估一.日完成.评估结果在组织内有权威性 一 Whe

13、n changes and reorganizations take place, evaluations redone当发生变化和组织重组时，重做评估 评估人在评估过程中的角色： Lecturing 上课 Presenting 演讲 Training 培训 Facilitati -单向洵通一很少/没右 听众的参与 由专家传达 角色是老师一教导别 人 内容是系统的/成熟的 理论 让莫他人理解内容 没有特定的目标听众 一一般的目标学习者 -广大学习者 大杲听众 更多的学科导向 传播知识 单向沟通 .通常由专业人上完成 听众対主题感兴趣 -演讲与交谈 传播知识 得到人们的认可 不限制主题一可以更灵

14、 活地确定一但以主题为 导向 共享知识与经脸一实际 应用 易丁出旷某事 双向沟通 指导 各种手段与材料 可以包括各种活动、 尔范和游戏等 目标是提高认识和技 能 由于培训,参与者可 以不同方式完成任务 通过较小的团队完成 Wh让学习更有效 率 双向沟通 流程专家 以没仃预 的貝休内容 目标是激发 成共识/合仆 成果导向 也包括持续 -成员之间可 歧 沟通可以非 思船开放 所有成员都 美世国际职位评估法的应用 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万 余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在 这个特殊的因素中，需要考虑企业的

15、销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送 型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能“制造型企业，可以获得销售额 20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4。 美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显 然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业宜于同一个比较平台之 上。 A clear ranking of positions明确分出职位的级别 淸 晰 的 职 位 等 级 Clear Ranking of Positions A

16、reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构可靠依据 Salary Structure Company ZZ 公 司 工 资 结 构 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 There is no Salnrv Structure 工资无结构 by case工资随机性 Salaries are decided case Obvious internal inequity 内部无公平 444546474849505152535455565

17、758 A global overview of relations between positions 宏观的 了 解职位的相互关系 Position Evaluation 职位评估 级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部 56 55 区域销售经理 54 人事经理 财务经理 市场部经理 53 商务部经理 52 行政经理 招聘经理 崭酬福利经理 培训部经理 51 高级人事代表 髙级会计 50 销售代表 49 行政代表 人事代表 会计 商务代表 48 销售助理 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形彖描述的出发点

18、The Position and The Incumbent职位和任职者比较 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 PromotionandConsequences提升和 公司等级 标准工资 Internal (jiading： Reference Salary V _ -290 IV 一 -220 III - -170 II - -130 I - -100 应得的报酬 Recognition J. 风险 挑战 Risk Challenge 乌托邦 Utopia 提升的标准依照公司等级而定 Promotion ste

19、ps follow the liitenial grading 标准工资随公司等级变化而变化 J Reference Salaries (Pay for Position) are in line with iiitemal grading 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定j J Promotion 葩 built oil competencies, not oil performance only An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 Position Evaluation 职位评估 级别 行政部 人事部 财务

20、部 销售部 商务部 培训部 56 人事总监 55 行政总监 区域销售经理 培训总监 54 人事经理 财务经理 市场部经理 53 商务部经理 52 行政经理 招聘经理 崭酬福利经理 高级销售代表 培训部经理 51 高级人事代表 髙级会计 50 销售代表 49 行政代表 人事代表 会计 商务代表 48 销售助理 A means of market comparison 市场比较的手段 Your Position vs Market WILLI AMM GUANGZHOU MANUF ACTLWING .Aimtil CSuu ：uleel C APRIL 5MBComp*ny 丁nwMhn* nd

21、 ActualK itlcrr*： M r Cxrany X 59 /66 GUANGZHOU M.4XITA.CTURINC COMPANY TRENDLINE DEVIATION REPORT ComplAy X APREL 1999 壮 Ym Rrtmwil ReYwU Rrtrrtxil TvmrCii Gam of OU Com TwdUx :血 Prnc2 II )1 43 22.178 16.9K 20.19! 25J31 J1.W6 )1 10 12 H 44 $ JltSOZ I9.7SS 衣 M 9 42 45 1 30.017 2JJ5 27. ? 42,497 )4 9

22、 12 訐 46 6 KMO I7.08J J2.4M J9.IO4 4S.977 1 H 24 47 5 他62、 JI,637 JWU .414 S6.444 Z1 7 H 2% 4S t J,07 y* S4.000 $5.059 X7 6 1： 27 49 31 S4.984. .J7I HJ67 佩加 他WW 驚 5 H 4? 7 63.966 SO. 740 41.109 MOM W.399 26 S 2i $1 6 W.Jtt 7I.UJ S5.0 J7J 15 4 41 -23 S W.J7J 佩“0 nw IH.7S5 2i 3 12； -M :$J J 100.717 SI

23、.25I 91.224 IM.IW IJ2.H2 24 S H -24 M 6 I17J7I 钺硕 IIS.OM mw IJ2.417 2J 2 H - if Sb 57 S ISI382 叫90 II 1.210 IM.I08 IMJI7 IH7R IM.9U ISJ.IM 2IO.M 17J.6J7 IM, 440 uj.ja 2J 22 21 1 X 口 23 -21 SS 1 2K6J0 171,012 216.644 245.374 3M.JW 21 1 l -20 59 9他 25J.777 237S 3W.876 20 3 11 19 1 190.4 24J.745 27.274

24、 3J7.I2J 19 2 !3 |9 编 辑 IPE 系统的 评估原则 评估 原 则 Evaluation Rules 1. EvaluateTopDown 职位 评 估 由 上至下 2. No one may evaluate own position 不 可评 估 个人职位 3. Check internal equity 检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位 Calibrate to en

25、sure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡 编 辑 1 IPE 系统的评估 步骤 评估步骤Evaluation Process 1 Select benchmark positions选择标准职 位 2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收 集 3.Select position analysts挑选职位分析 员 4.Form evaluation committee建立评估委员 会 5. Communicate the process to those involved与评估参与者进行沟 通 6.Tr

26、ain evaluation committee培训评估委员 会 7. Evaluate positions职位评 估 &Putthe evaluation resultstouse应 用 评 估 结 果 编 辑 IPE系统的评分手册（第三版） IPE系统实行四因素打分制。 这四个因素包含了不同职位要求的最决定 性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方而又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需 为每一方而选择适当的程度，决立该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值 方而的本质差异.所以我们建议用

27、本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成 职位级別后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为嶄酬调 比较的 因素1:影响 机构类别及规模 为机构规模确定程度水平 1 确定本身属于以下哪一类別的机构： 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算： 3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请 利用预算的营业额），挑选程度水平： 4 利用表B,根据总员工数目选择程度水平，对机构规模进行修正。 机构类别 倍数 根据销售额或收入： 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 装配和销

28、售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 根据成本/预算 制造业 20 研究和开发 20 政府服务 20 根据资产 零售或商业银行 1 地产/物业 1 机构规 79 /66 （收入嚣喷产） 表B （员工目） 咼 46 2 T T T T T T To u 13 46 93 10 15 16 17 18 9, 086 15, 901 27, 827 4& 697 73, 045 9, 086 15, 901 27, 827 48, 697 73, 045 109, 568 00 2, 500 4, 000 7, 000 12, QQQ 18., 000 4, 000 7, 000 12,

29、12, 000 27, 000 109, 56名 164, 35” 24盼5殛 369, 7逅 19 |554,688 164, 352 246, 528 554, 688 832, 032 2了, 000 40, 000 60, 000 100, 000 150, 000 40, 000 傀000 loo, 000 150, 000 225,000 225, 000 20 832, 032 此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确龙职位影响的本质，然后确左贡献水平是有限、部分、 直接、重要还是主要。 影 响 职位职责范用的大小和 影响本质 贡献水平 1 2 3 4 5 有限 不容易辨別贡 献

30、部分 容易辨別贡 献，对成功有 间接影响 直 接 作出的行动决 左结果的成功 与否 重 要 对于主要结果 的成功有显著 贡献 主 要 对决左主要结 果的成功具权 威性 1 产 出 根据既左的标准和指 引产出 在严密的监督 和指引下，根 据既定的步骤 /标准履行职 责 根据宽泛的标 准工作，在职 责范围内产生 一些影响 根据特定的操 作目标，在职 责范围内产生 直接影响 对于操作目标 和职责范用有 重要影响 在职责范围 內，对于宏观 的操作目标有 主要影响 lh h II3 4 5 2 操 作 在操作目标和服务标 准范围內工作 达到目标、产 出结果，以短 期、战术性为 主 设定每天的目 标，在职

31、责范 国內有长期的 影响 在一职责范围 內，对设宦的 目标和产出的 结果有直接较 长期的影响 在一较宽的操 作范帀內，对 设定的目标和 产出的结果有 重要的影响 在一较宽的操 作范围內，对 设定的目标和 产出的结果有 主要的影响 4 5 6 7 8 3 战 术 上 根据机构策略或营运 汁划履行新产品.过 程和标准的职责 达到长期的目 标，以战术性 为主 实施事务策略 时，对于事务 单位/部门结 果有部分影响 实施事务策略 时.廿于事务 单位/部门结 果有直接影响 建立和实施业 务策略时，对 于业务单位/ 部门结果有重 要影响 建立和实施业 务策略时，对 于业务单位/ 部门结果有主 要影响 I7

32、 I8 I9 10 11 4 策 略 上 根据机构的远景，建 立和实施业务的长远 策略 设计与建议对 机构产生有限 影响的事务策 略 设计与建议对 机构有部分影 响的业务策略 设计与建议， 对机构有直接 影响的业务策 略 建立和实施业 务策略时，对 于机构业务单 位结果有重要 影响 建立和实施业 务策略时，对 于机构业务单 位结果有主要 影响 |10 |12 13 14 5 远 景 带领机构发展和达到 它的使命、远景和价 值 带领一机构在 团体事务单位 內工作；在战 术问题上 （例：价钱、 人力、财政 等）获得英他 单位或总部的 完全支援/指 示 带领机构在团 体业务单位内 工 作 ； 在业务

33、的大部 分方面，获得 策略/政策上 的指示 带领机构在团 体业务单位內 工 作 ； 获得其他单i立 或总部的完全 支援或者指引 带领团队业务 里各独立单位 工 作 能自己做k 定，而这些决 定可能会影响 长期的策略 带领一个多元 化机构的业务 团体，创造、 交流和实施使 命、远景和价 值。典型例子 如董事局主席 |13 |14 15 16 17 因素1:影响分数转换表 影响 贡献程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 产出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 战术上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 远景 13 14 1

34、5 16 17 影响（分數） 因素2：沟通沟通因素评估沟通的本质与框架（范帀与难度特征）。首先，确左沟通內容的本质, 然后确左沟通的框架。 沟 通 沟通包括了对机构 内、外的沟通 框架 1 2 3 4 內部共享的利益 在同一机构內，对 达到目标有共同理 想 外部共享的利益 在机构外，对达到 目标有共同理想 內部分散的利益 在机构內，目标上的 冲突阻扰共同理想达 成 外部分散的利益 在机构以外，目标 上的冲突阻扰共冋 理想达成 1 传达 通过文章、建 议、动作或外表 传递信息 在同一机构內获取 或提供资料信息 向机构外获取或提 供资料 在机构內，向他人获 取和提供资料；主要 方针是避免冲突 向机

35、构外获取或提 供资料：主要方针 是避免冲突 2 适应和交流 通过灵活的沟通 在机构內，向他人 解释事实、惯例、 向机构外解释机构 的事实、惯例、政 在机构內，向他人解 释事实、慣例、政策 向机构外解释事 实.惯例、政策 和协商达成一致 政策等 策等 等；由于惯例或不同 的观点，限制了达成 共识 等，由于惯例或不 同的观点，限制了 达成共识 3 影 响 没有经过直接的 行政指令而起了 变化作用 在机构內，向他人 解释利益所在，并 说服他人接受新的 概念、惯例和方法 说服机构外，双方 有共同理想，使达 成共识，接受新的 概念、惯例和方法 在机构内，说服不愿 接受新概念、惯例和 方法的人 说服一些不

36、愿接受 新槪念、惯例和方 法的外部机构 4 商 议 通过研讨和协商 管理沟通，使达 成一致 在机构內，说服他 人接受整个建议和 项目 说服机构外，双方 有共同理想，使达 成共识，接受整个 建议和项目 在机构內，说服可能 不太感兴趣参与的 人，使接受整个建议 和项目 说服一些不太感兴 趣参与的外部机 构，使接受整个建 议和项目 5 策略性的商议 在一个综合或长 远的架构下管理 沟通，沟通技巧 是很重要的一环 在机构內，与持不 同观点，但有共同 目标的人达成一致 意见 与机构外持不同观 点，但有共同利益 的人达成一致意见 在机构內，与一些有 不同洞察力和目标的 人达成一致意见 与一些有相当不同 洞

37、察力和目标的机 构以外的人达成一 致意见 沟通分数转换表 沟通 框架 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分数的利益 外部分数的利益 1 传达 10 5 30 45 2 适应和交流 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 商议 55 75 80 100 5 策略性的商议 70 90 95 115 编辑 因素3：创新此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确怎该职位所需要的创新水平，然后 确定其创新的复杂程度。 创新 创立.发展或 改善新的总 念、技术.步 骤、服务或产 品 复杂性 1 2 3 4 定义 淸楚的指出问题和事 件 困 难 只是含糊的指出问 题

38、和事件 复合 任何三方而（如操 作、财务和人员）中 的两方面 多方面的 全部三方而：操作、财 务和人员 1 跟从 与程序、规 范作比较 根据程序，重复地从 事同一工作或活动 根据已建立和熟悉 的工作活动或程 序，得出结果 根据程序，而对难以 管理或克服的事情与 问题 很据程序，面对难以管 理或克服的事情与问题 2 检察 做一点点改 变 检察现有系统或过程 的问题 检察和修改系统或 程序，存在但是不 明显的问题 针对系统或程序中存 在但是不明显的问题 和事情，指出问题并 发掘解决方案 针对系统或程序中存在 但是不明显的问题和事 情，指出问题并发掘解 决方案 3 修改 根据既左的程序，更 指岀问题

39、，更新或 分析复杂的事情并改 广泛地分析复杂的多方 局部的改良 新和改善工作方法 修改工作方法 善工作方法 而的事情，并改善工作 方法 4 R 根据个人经验，适应 或改善方法和技术 反馈问题，适应或 改善方法和技术 分析复杂的事情，适 应或改善方法和技术 广泛分析复杂的多方而 的事情，适应或改善方 法和技术 5 创造/概念化 把新的概念 和方法.组 织和带进现 有系统 在单一工作范围/部 门內，创造/概念化 新方法、技术或过程 创造/槪念化新的 方法、技术或程序 分析复杂的问题，然 后创造/概念化新的 方法、技术或程序 广泛分析复杂的多方而 的事情，创造/概念化 新的方法、技术或程序 6 科学

40、化/技术 突 破 革命性的进 步，尤苴在 知识或技术 方面 在一特定的产品/服 务范国内，把多重概 念放在一起，为产品 或服务确定一个新方 向或一个巨大的进步 在工作范围内,把 多重概念放在一 起，为产品或服务 确左一个新方向或 一个巨大的进步 橫跨各部门，分析复 杂问题，把多重概念 放在一起，为产品或 服务确定一个新方向 或一个巨大的进步 橫跨冬部门，广泛分析 复杂的多方面的事情， 把多重概念放在一起， 为产品或服务确疋一个 新方向或一个巨大的进 步 创新分数转换表 创新 复杂性 1 2 3 4 定义 困难 复合 多方面的 1 跟从 10 15 20 25 2 检察 25 30 35 40

41、3 修改 40 45 50 55 4 改进 65 70 75 80 5 创造/概念化 90 95 100 105 6 科学化/技术突破 115 120 125 130 因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经 验。首先确立知识的程度，然后确左知识应用的范围。 知识的应用 度 本 在本国或有相似文化背景的邻国的地点 地 1 区 域 2 某一大陆地区（例如亚洲、北美.中东等） 全 多个大陆地区 球 3 知识 团队 符合职位要求的最低 知识水平 1 2 3 团 队 成 员 个別贡献者，沒有直接责任 领导其他人 团队领导 通过领导、计划、监控等 方而带领团

42、队成员 团队经理 领导两个以上团队，决 左团队的架构和成员的 角色 I 有限的工作知识 技术限制在狭窄的 范围 根据基本规律和标准工作 领导团队通过执行基本工 作程序及标准，確保产出 领导多团队通过执行基 本工作程序及标准，確 保产出 2 基本工作知识 基本的技术 为自己的职位，应用系统和 步骤方而的基本知识 带领团队应用系统和步骤 方面的基本知识 带领多团队应用系统和 步骤方面的基本知识 3 宽广的工作知识 宽广的技术 在一工作范1下1內应用足够的 知识，或在几个相关工作范 围內应用基本知识 领导团队应用足够的知识 在一工作范围內,或应用 基本知识在几个相关工作 范围 领导多团队应用足够的

43、知识在一工作范围內, 或应用基本知识在几个 相关工作范围 4 专业知识 专门的技术或知 识，能掌握一特別 的科目 在一工作范恫內应用深入的 知识，或在几个相关工作范 用內应用足够的知识 领导团队应用足够的知识 在一工作范围內,或应用 基本知识在几个相关工作 范围內 领导多团队应用足够的 知识在一工作范帀內， 或应用基本知识在几个 相关工作范围內 5 专业水平 宽广的专门技术或 知识 在部门內的大部分或全部地 方应用宽广的知识，以履行 责任 领导团队在部门内大部分 或全部地方应用宽广的知 识 领导多团队在部门内大 部分或全部地方应用宽 广的知识 6 功能性部门若才/ 机构通才 在机构管理层而，

44、特別的活动、领域 或部门，应用集中 的专业知识 在一部门內的所有工作范 用，应用宽广而深入的知 识，或在多个功能部门应用 实际经验，以履行责任 领导团队在部门內的所有 工作范用应用宽广而深入 的知识，或在多个功能部 门应用实际经验 领导多团队在部门內的 所有工作范围应用宽广 而深入的知识，或在多 个功能部门应用实际经 验 7 功能性方而杰出/ 宽广的实际工作经 验 在一职位內被肯左 有最大的能力，在 机构管理层而有丰 富经验 在一机构的主要部门，应用 宽广的专业知识与实际经 验，或在单一的部门內应用 超卓的专业知识，以履行职 责 领导团队，在一机构的主 要部门，应用宽广而实际 的经验，或在单一

45、的部门 內应用超卓的专业知识 领导多团队，任多机构 的主要部门，应用宽广 而实际的经验，或在多 部门內应用超卓的专业 知识 8 宽广而深入的实际 经验 在机构管理层而， 有丰富而深入的经 验 任一多重机构的主要部门， 应用广阔而深入的实际经 验，以履行责任 领导团队在一多重机构的 主要部门，应用广阔而深 入的实际经验 领导多团队在多重机构 的主要部门，应用广阔 而深入的实际经验 知 识分数 转换 表 知识 团臥成员 团队领导 团畑理 1 /1 1 / 2 1 / 3 2 / 1 2/2 2/3 3/1 3/2 3/3 本国 区域 全球 本国 区域 全球 本国 区域 全球 1 有限的工作知识 1

46、5 25 35 50 60 TO 75 65 95 2 基本工作知识 30 40 50 65 75 88 90 100 110 3 宽广的工作知识 60 70 80 95 105 115 120 130 140 4 专业知识 90 100 110 125 135 145 150 160 170 5 若业水平 113 123 133 148 158 168 173 1&3 193 6 功能性部门专才/加橱S 才135 145 155 170 ISO 190 195 205 215 7 宽广或探入的实盘经釜 15& 168 ITS 193 203 213 21S 228 238 8 旅入的实嚴聲

47、180 190 200 215 225 235 240 口 W 26 -50 40 51 -75 41 76-100 42 101 一 125 43 126-150 44 151-175 45 176200 46 201-225 47 226 -250 48 251-275 49 276-300 50 301-325 51 326-350 52 351-375 53 376 -400 54 401425 55 数 与 总 826 一 850 72 851 一 875 73 876-900 74 901-925 926 一 950 951-975 77 976-1000 78 1001-1025

48、 79 1026- 1050 80 1051-1075 81 1076-1100 82 1101- 1125 83 1126-1150 1151 一 1175 85 1176- 1200 86 12011225 87 IPE 系 统 职 位 评 估 评 分 表 美 世 点 点因素法岗位评估体系 因 素 法 岗 位 评 目录1岗位评估要素 2岗位评估要素对组织的影响 3岗位评估要素2：管理 4岗位评估要素3：职责范用 5岗位评估要素4：沟通 6岗位评估要素5：任职资格 7岗位评估要素6：问题解决 8岗位评估要素7：环境条件 9岗位评估点数与级别转换表 10 岗位评估表 11相关条目 2 管理 岗位评估要素 1 对组织的影响 八对组织.的彫响 组织规模 M下属人数 下属的种类 3 职责范围 4 沟通 a工作独立性 工作多样性 能力 业务知识 內、.外部联系 5任职资格 6问题解决 八数育背寮 工作经验 门创造力 操作