集团公司管控实操组织模型分析报告

1、企业忠诚导向的集团公司管控实操模型集团整体组织架构集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集 团整体组织架构是组织管控的核心单元。集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能 式的一元结构，简称 U型架构(Unitary Structure );第二种形式 是控股公司结构，简称 H型架构(Holding Structure );第三种形 式是多事业部结构，简称M型架构(MultidivisionalStructure )；第四种形式是矩阵制架构(Matrix Structure )。集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团公司自身的业

2、务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团公司管控提供组织安排。集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动 态变化的演进过程。从总的发展趋势看，集团整体组织架构正由金字 塔式垂直结构向平行网络式结构转变， 逐步地向“四化型”组织靠拢 有机化、扁平化、宽带化和并行化。4. 1U 型结构(Unitary Structure)U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集 团，如矿业、能源、物流等。以下是 U型企业结构图：U型结构有以下特点:首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执

3、行层（子公司或分公司）。其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉 行自上而下的管理。再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权， 在财务上没有独立性。最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司 中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。Adidas 就是采取 U 型结构的典型：冬堆鮭理 人力阪厚品牌寧售 訓部虫璽产品营汨邪蹄 帀场汀W 客户 二理经遲俱乐碑 蛭理:匕区誚错经理卉卜竝锂卄谄啻屈 I页场 .型结构(Holding Structure )H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注 于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动

4、，具有较大的经 营自主权，在财务上具有独立性。H型结构适用于规模较大、产业相 关性不强的多元化控股公司。以下是 H型企业结构图：A产业公司B产业公司H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构，因为其优点 是相当之明确的：首先，形成战略焦点。一般在集团公司的长期经营规划中对各种 业务的发展都会有一个明确的政策指导， 集团公司可以据此设立子公 司来专门针对战略规划中那些需要重点发展的业务。 单独设立的子公 司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加 有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领 域的竞争优势，保障战略重点的实现。其次，规避经营风险。由于在法律结构

5、上子公司属于独立的法人， 依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公 司在经营上的风险限制在一定的范围内。 因为母公司只是在其出资范围内对子公司承担风险，不会因为子公司在经营中的失误乃至失败而 蒙受到更多损失，更不会侵害到集团公司其他业务部门的利益。再次，顺畅融资渠道。由于集团企业的产权关系常常比较复杂， 商业模式也很难一目了然，所以在进行资本市场融资特别是涉及到集 团整体上市筹资时，会受到各种因素的限制而不能如愿。 而集团企业 按照法律法规设立子公司，可以直接满足公司融资的法律条件和市场 条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的 好处。又次，创建品牌资产

6、。集团企业子公司的独立经营常常会在其经 营领域内形成新的品牌战略，作为独立企业的品牌资产的增加， 最终 将增加企业集团整体的品牌价值。最后，获取优惠政策。有些国家或地区对于某些行业或企业的进 入与经营存在着一些政策限制，同时也可能对于某些行业或企业的进 入与经营提供一些优惠政策，为了能够顺利地避开政策限制，或者获 取优惠政策，集团企业会考虑设立不同形式的子公司， 甚至包括只用 作记账及税务安排的子公司等。劣婷増加背控霜恿 “电加昔理成本 形成利益冲突 书加不确定性 角或文化羞异优勢:形成战略羸点 规避经营风险 顺畅融资集遣 创建品牌费产 菽取优惠政瑜凡具一利，必有一弊，H型母子公司结构在发挥优

7、势的同时也可 能带来以下问题：首先，增加管控难度。母子公司在法人治理结构上的问题一直是 处于悬而未决、缺乏定论的状态，如果不重视注重监督与治理建设， 不能采用正确的组织架构形式，实施合理的管理控制流程，监管过紧 势必造成官僚主义，引发子公司经营运作上的低效率； 监管过松则会 造成内部人控制，积累子公司经营上失误的隐患。其次，增加管理成本。子公司作为独立的法人实体，必定需要建 立并运行一整套内部运作与支持体系，包括行政、财务、人力资源、 信息技术等职能模块以支持其正常的运作，这样一套体系所需要的成 本是巨大的。 在其母公司已经完全具备的条件下， 重新设立这些功能 模块对整个集团来说无疑是浪费了资

8、源进行重复建设。 因此必须考虑 建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服务功能， 但母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要 求、制定内部定价政策等因素会使得共享发生困难， 共享机制的可能 性就会大打折扣，变成口惠而实不至。再次，形成利益冲突。作为独立的法人实体和利润中心，子公司 的经营目的是子公司股东价值的最大化， 如果母公司对子公司所拥有 的股份没有达到 100% 比例也就是全资子公司的时候， 母子公司的利 益取向必然会发生一定程度上的背离， 这种背离常常会引发母子公司 矛盾，有时子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的 整体利益。又次，增加不确定性。

9、虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领 导参与子公司的经营管理， 但作为独立法人实体的子公司在高层管理 决策中， 从法律上来讲是独立于母公司的， 这就会导致集团整体发展 方向与子公司具体经营运作上出现了不一致的可能， 同时也增大了企 业的发展中无法预知的风险。最后，造成文化差异。如果集团企业是与其他企业合资或者合作 设立子公司， 就会存在双方在企业文化上的差异， 这种差异可能直接 造成子公司员工没有归属感缺乏凝聚力，导致新设立的子公司在具体 经营管理环节上的矛盾，更有甚者会直接导致子公司经营发展战略的 不统一，最终使合作走向失败，子公司面临解体的困境。4. 3M 型结构(Multidivisio

10、nalStructure )。M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与 分权管理相结合的产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效 应，适合于多元化控股公司。 M型企业结构图如下：A产品公司E3产品公司M型结构有以下特点：首先，M型结构具有三个层面：第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面 由职能部门和支持服务部门组成，战略规划部门是这个层面的核心； 第三个层面是围绕核心业务建立的子公司 ,这些互相依存又互相独立 的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位。其次， M 型结构是一种扁平网络式组织层次结构，集团与紧密层 企业间形成“母子”公司的组织层次， 集团总公司内部及各子公 司内部形成“总分”公司的组织层次。最后，子公司负责人 , 是受母公司委托管理部