自考组织行为学二常考试题总结

1、1古典管理学派在德国的代表人是b 泰罗 马科思韦伯 亨利法约尔 斯隆2首创出事业部管理体制的是a 斯隆 亨利明兹伯格 亨利法约尔 哈罗德孔茨3以下说法中不正确的是 c 玛丽福莱特主张应通过组织内部利益的结合来减少冲突。 霍桑试验是西方国家中企业管理行为学派早期研究的一项重要活动。 企业战略应当服从组织结构。 美国管理学家哈罗德孔茨提出了组织设计的重5条基本原则。4职能管理机构又被称为b 直线机构 参谋机构 业务经营机构 领导决策机构5组织中工作的标准化程度越高，员工选择自己工作方式的权限就a 越小 越大 不受影响 取决于工作内容6提出专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式四种制度的组织理论

2、的学者是b 威廉怀特 伦西斯利克特 乔治霍曼斯 梅奥7将信息沟通分为媒介式信息沟通和满足需要式信息沟通是依据b 信息的流向 功能不同 有无信息反馈 信息沟通方式不同8道格拉斯麦格雷戈在他的经典著作企业中的人性方面一书中提出了c 群体中从众行为的存在 一种影响生产效率与满意度的分析模型 有效群体的11个特征 群体效能和成员满意度之间的相互作用关系9以下不属于企业领导者具体职能的是a 维系群体的良好关系和高昂的士气 制定科学的经营决策 选好用好干部 强化组织管理10有关领导者帮助下属确定挑战性目标和实现目标的最好途径的理论是b x理论y理论 途径目标理论 不成熟成熟理论 群体动力学理论11在激励理

3、论的分类中，归因理论属于 b 内容型激励理论 行为改造型激励理论 过程型激励理论 综合型激励理论12不属于期望理论涉及到的三种关系的是b 个人努力与个人绩效的关系 个人绩效与个人目标的关系 个人目标与组织奖励的关系 个人绩效与组织奖励的关系13强化理论中有不同类型的强化，其中，为了减少不良行为而导致的不愉快情境是指b 积极强化 惩罚 忽视 消极强化14认为要根据决策者的个人特点、外部环境和决策问题特点选择决策方法的模型是c 理性模型 最优化模型 权变模型 满意模型 15根据弗鲁姆和耶顿决策模型，影响决策方式选择的首要因素是c “可信度”标准 “能力”标准 “质量”标准 “信息”标准16关于压力

4、与绩效的倒u型关系模型的说法正确的是b 该模型可以描述个体在短暂时间内对压力和压力感强度变化的反应。 持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。 压力感正好等于中等水平时有助于刺激机体。 一般情况下，对个体施加的压力越大，员工的绩效也越高。17工作设计的意义与作用之一是 d 丰富工作内容 减少单调重复性工作的不良反应 增进人际关系 优化组织结构18当需要对重大事件做出迅速处理时，管理者宜于采取的冲突处理策略是c 回避 迁就 强制 妥协19“风平浪静” 的变革方式又称为a 改良式变革 激进式变革 计划式变革 开拓式变革20有关未来组织发展趋势的说法中不确切的是c 分权管理趋势将是未来组织

5、发展的主流。 “瞪羚式”组织在市场竞争中更具活力。 企业再造要求组织由流程导向到职能分工。 团队组织适应了信息化社会和精益生产的需要。21在勒温的组织变革的程序模式中，所谓解冻是指a a鼓励人们接受新观念，改变原有的态度、习惯与传统 b形成人们新的态度与行为方式 c重新组合工作关系 d重新组合工作群体22下列著作中标志着人际关系学说的正式创立的是b a工业文明的社会问题 b工业文明的人性问题c组织的结构：研究的综合d创造性的经验23评价组织行为应从行为过程的哪一方面来考察? c a多样性 b适应性 c统一性 d两重性24下列关于美国管理学家汤普森的“三种技术互赖类型”的描述中，不正确的是c a

6、互赖类型的分析，实质是说明技术和组织结构之间的关系。 b在最复杂的组织系统中，三种互赖类型兼而有之。 c交叉型互赖关系的部门间的协调工作，可以经过共同拟定的计划蓝图来实现。 d波及型互赖关系的部门间横向协调，可以通过标准化的制度和决策程序的建立来解决。25不宜采用分权制组织结构的是d a企业强调协作和分散经营 b企业技术复杂多变、业务繁多 c企业规模庞大、管理工作繁重 d企业环境长期稳定26 20世纪20年代，首创于美国通用汽车公司和杜邦化学公司的组织结构形式是b a矩阵型结构 b事业部型结构 c职能型机构 d多维立体型结构 27网络结构又被称为a a虚拟组织 b多维型结构 c立体型结构 d操

7、作小组结构28首次以系统的方式对群体中的个体行为进行分析研究的是a a罗伯特宝尔斯 b 梅雷迪恩拜尔宾 c道格拉斯麦格雷戈 d 莫雷诺29以下属于非正式信息沟通网络的是c a圆圈式 b.y式 c单线式 d全渠道式 30适用于规模较小的企业或下属的素质较差的情况的领导风格是a a独裁型领导 b参与型领导 c民主型领导 d放任型领导31三因素情境理论认为，领导行为的有效性受到3种因素的影响。这不包括d a领导者 b被领导者 c环境 d偶然因素32个人与个人之间的冲突是各种冲突的基础，如厂长同科长之间的冲突，科长同科员之间的冲突，直线管理人员同职能专家之间的冲突等，这些冲突都属于（ b ）a部门冲突

8、 b人际冲突c群体之间的冲突 d群体内部的冲突33被称为“现代经营管理理论之父”的是（ b ）a泰罗 b享利法约尔c马科思韦伯 d哈罗德孔茨34通常被认为涵盖“科学管理”内容的学派是（ a ）a古典学派 b人际关系学派c系统学派 d权变方法学派35在组织结构类型中，被称为“虚拟组织”的是（ a ）a网络型 b多维立体型c事业部型 d矩阵型36按照汤普森的互赖类型分类，属于间接影响的波及型互赖关系的是（ a ）a大学各系之间的关系 b医院各部门之间的关系c快餐店各业务部门之间的关系 d汽车装配线上工作小组之间的关系37决策者在不能肯定决策的自然状态、但能够估计它们出现的概率的条件下所进行的决策是

9、（ c ）a确定型决策 b不确定型决策c风险型决策 d无风险型决策38把按职能划分的部门同按产品（工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的组织结构形式是（ b ）a网络型结构 b矩阵型结构c事业部型结构 d职能型结构39提出“理性”决策标准的是（ a ）a哈罗德孔茨 b西蒙c泰罗 d威廉庞治40按照正式群体和非正式群体的分类，属于正式群体的是（ c ）a利益型群体 b压力组合型群体c命令型群体 d传统关系型群体41正式提出“行为科学”这一名称是在（ c ）a1895年 b1912年c1949年 d1954年42按照拜尔宾的团队角色理论，具有“提供指导并坚持到底”这一特点的团队角色类型是（ d

10、）a创造者革新者 b推动者组织者c支持者维护者 d总结者生产者43根据双因素理论，与工作条件和工作环境有关的因素属于（ b ）a激励因素 b保健因素c积极因素 d消极因素44归因理论将人们行为成败的原因归结为：努力程度、能力大小、任务难易以及（ a ）a运气和机遇 b创新能力c自信心 d应变力45企业与股东、银行、新闻媒体之间的沟通属于（ c ）a内部沟通 b纵向沟通c外部沟通 d横向沟通46鼓励管理者将冲突维持在适当水平上以使组织敢于进行自我批评和不断创新并保持旺盛生命力的冲突观点是（ c ）a传统观点 b人际关系观点c相互作用观点 d兼职者观点47一个不断开发适应与变革能力的组织被称为（

11、a ）a学习型组织 b扁平型组织c分权式组织 d集权式组织48破除公司自上而下的垂直结构，打破公司内部各职能部门与部门之间的界限，除财务、人事两部门设少数高级行政人员外，公司员工均组成工作组来执行诸如产品开发、促销等核心工序（流程）。这种管理是（ a ）a扁平化管理 b集中式管理c“瞪羚式”管理 d“模块”化管理49提出调和冲突模型的是（ a ）a布坎南哈克任斯基 b乔治霍曼斯c库尔特卢因 d威廉庞治50按照赫塞布兰查德领导模型，对于那些具有承担工作责任的能力、愿望或自信心的高级科技人员，应当采用的领导类型是（ c ）a命令型 b说服型c授权型 d参与型51与激励绩效模型()相比，激励绩效模型

12、(二)添加了变量c 能力 激励 机会 绩效 52根据双因素理论，下列因素的改善能对员工起到激励作用的是c 公司政策 同事关系 奖赏 工作环境53当决策者对未来情况无法作出肯定的判断但了解事件发生的概率时作出的决策是c 非程序化决策 战略决策 风险型决策 高层决策54非程序化决策又被称为a 分析型决策 风险型决策 被动决策 主动决策55以下产生压力的原因中，不属于工作(任务)上的压力的是b 角色模糊 领导作风 人际关系因素 挫折因素56从19世纪末至20世纪40年代中期，在冲突理论中占据统治地位的是a 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 “单一”观点57提出决策“满意标准”的学者是a 西蒙 泰

13、罗 弗鲁姆 詹姆斯58如果处于紧张气氛中，外控者倾向于a 产生无助感和压力感 采取积极主动的行动 想法减轻压力 不屈服于压力59工会与管理层之间的冲突属于d 人际冲突 部门冲突 组织冲突群体冲突60根据纳德勒和图曼斯的组织权变模型，下列情境中不宜于采用灵活、有机式的组织模式自主是c 目标多样化 技术复杂多变 决策程序化 环境相对不稳定61系统归纳了古典管理学派的观点并提出了组织设计8条指导原则的英国管理学家是b 马科思韦伯 林德尔厄威克 亨利法约尔 哈罗德孔茨62企业组织设计的最基本的原则是 a 任务目标原则 集权与分权相结合的原则 指挥统一原则 专业分工和协作原则63根据经理角色理论，经理在

14、承担人际关系方面的角色时不包括b 挂名首脑的角色 故障排除者角色 领导者角色 联络者角色64下列有关著作和作者的说法中正确的是b 我在通用汽车公司的年代是加拿大管理学家亨莉明兹伯格的代表作 劳动、工资与利润是亨莉甘特的主要著作之一 美国学者阿尔弗雷德钱德勒通过对战略与组织结构的关系的研究，出版了创造性的经验一书 工业管理和一般管理是马科思韦伯的主要著作之一65一个管理人员能直接有效指挥和监管的下级人员的数量称为 a 管理跨度 管理层次 指挥链 职位界定66下列有关职位、职权和职责的描述中错误的是 d 职权是职位所赋予的权力。 位居不同职位的人所担负的职责是不同的。 职权又称为权威。 有些管理者

15、即使不在其职，也能凭借个人的威信拥有相应的职权67利克特认为，能最大程度统一组织的目标和组织成员个人目标的制度形式是 d 专权的命令式 温和的命令式 协商式 参与式68根据克雷奇、克拉奇菲尔德和巴拉奇提出的群体生产效率与成员满意度的分析模型，“组织中的群体功能”属于 因变量 结构变量 环境变量 任务变量c69领导理论发展的最早阶段是b 领导模糊理论阶段 领导特质理论阶段 领导行为理论阶段 领导权变理论阶段70在同下属协商一致的基础上达成大多数决策、把人际关系的协调放在首位的领导方式是c 独裁型领导 民主型领导 参与型领导 放任型领导71对于非常规的信息来说，最好的沟通方法是a 面对面交谈 电话

16、 备忘录、信件 广告72招聘人员通常认为口才好的求职者必然高智商和勤勉，这种现象在心理学上称为b 刻板印象 晕轮效应 投射 沟通焦虑 73不属于激励理论中所涉及的三个要素的是b 努力的行为 个性、品格 需要 组织目标74有关需要层次理论和erg理论的说法不正确的是c erg理论是在需要层次理论的基础上发展起来的。 erg理论同时提出了“满足一上升”原理和“挫折一倒退”原理，而需要层次理论仅提出了“满足一上升”原理。 erg理论认为人们的各层次需要是天生就有的，而需要层次理论认为这些需要不完全是天生的。 需要层次理论认为人的需要分为5个层次，而erg理论认为人的需要分为3种。75提出“理性”决策

17、标准的美国管理学家是c 汉默尔 泰罗 孔茨 西蒙76在各种决策的道德标准中，决策者往往最为推崇的是a 功利主义标准 人权标准 公正标准 满意标准77无论在工作中还是在工作外，都更容易产生压力感的是a a型人 b型人 c型人 d型人78冲突过程的第一阶段是c 认知和个性化 行为 潜在的对立或不致 行为意向79根据纳德勒和图曼斯的组织权变模型，下列情境中宜于采用稳定、机械式的组织模式的是c 目标多样化 技术复杂多变 决策程序化 环境相对不稳定80高工作、高关系的领导方式是c 独裁型领导 参与型领导 民主型领导 放任型领导81首先提出“组织机构上管理控制原理”的是b 吉尔布雷思 泰罗 福特 甘特82

18、被称为“现代经营管理理论之父”的是c 马科思韦伯 斯隆 亨利法约尔 亨利明兹伯格83依据亨利明兹伯格的经理角色理论，经理充当下面哪种角色时不属于决策方面的角色? c 企业家角色 谈判者角色 监督人角色 资源分配者角色84将企业的结构模式划分为单件和小批量生产、大批量和大量生产、长时期的流水作业生产三种所依据的是a 工艺技术的复杂性 外界环境 内在环境 企业战略85一般来说，组织层次越高管理跨度越b 大 小 稳定 不确定86容易造成多头领导，不利于统一指挥的组织结构形式是c 直线型结构 参谋型结构 职能型结构 矩阵型结构87下列群体中属于非正式群体的是c 任务型群体 交叉功能型群体 压力组合型群

19、体 自我管理型群体88以下属于正式信息沟通网络的是b 集束式 链式 偶然式 流言式89管理过程的起点是a 计划 组织 指挥 控制90根据约翰弗伦奇和伯特伦.雷文的研究，不属于职位权力的是b 强制权 仿效权 奖赏权 法定权91关于沟通方式的说法中错误的是b 口头沟通容易使信息失真。 书面沟通总是比口头沟通更为准确。 非语言沟通在信息沟通中处于重要的地位。 任何口头沟通都含有非语言信息。92属于内容型激励理论的是a 成就需要理论 强化理论 归因理论 挫折理论93强化理论中有不同类型的强化，其中，当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形称为d 积极强化 惩罚 忽视 消极强化94将决策划分为确

20、定型决策、风险型决策和不确定型决策的划分标准是d 决策的作用范围 决策的时间长短 决策的重复程度 决策所面临环境的可靠程度95根据弗鲁姆和耶顿决策模型，主张让更多的人参与决策的决策标准是b 能力标准 “可信度”标准 “质量标准 “信息”标准96将名义群体法和尖端的计算机技术相结合的群体决策方法是d 头脑风暴法 质量圈方法 德尔菲法 电子会议法97自20世纪40年代末至70年代中期，在冲突理论中占据统治地位的是b 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 “单一”观点98鼓励管理者维持一种冲突的适当水平以使组织保持旺盛生命力的冲突理论是c 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 兼职者观点 99根据纳

21、德勒和图曼斯的组织权变模型，下列情境中不宜于采用稳定、机械式的组织模式的是b 目标明确持久 技术复杂多变 决策程序化 环境相对稳定100根据汤普森三种技术互赖类型的划分，在比较复杂的组织中c 仅具有波及型的互赖关系 仅具有连续型的互赖关系 兼具有波及型和连续型两种互赖关系 三种技术互赖类型兼而有之案例分析题案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着

22、所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作 领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设， 把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1所采用的组织结构和管理方式

23、使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明 娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司 的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子 保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得 到这个职位。她同与她同一级别的另三位

24、管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明 娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿 苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传 言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限

25、度。 办公室里的关系冷 了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无 法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别 扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威 恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但

26、如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了 许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话， 你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想 不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实 际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿

27、苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 案例三： 不到两年换一个，换了任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损 123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的

28、农民，他怎么能当国有 企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交万元抵押金，企业亏损， 抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30的比例得到奖励。 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。 上任后，王义堂把原来的个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三

29、 次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于 是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。 起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。 针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 思考题： .王义堂现象说明了什么？ .在

30、当前，研究王义堂现象有何现实意义？ 案例四： 陆 振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭 蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势 去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设 有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆

31、家一绝这种传统产品，服务对象 也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他 认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展； 各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势， 千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。 问题： 根据钱德勒的

32、组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境? 鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点? 案例五： 某面包公司的组织结构变革 某 面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工 厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明 确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制

33、他的 经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 总经理（唐济） 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主 理 任 图1：1983年的组织结构图 1985 年唐济突

34、然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图， 见图。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工 对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设 事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处

35、处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 处 商 店 图：1985年设计的组织结构图 思考题： 唐文为什么要把组织结构该成图的样子，原先的结构有什么问题？ 唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？ 案例六：沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口 翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传 统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动

36、态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。 这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题，是 形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房

37、环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表 明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次 著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨 论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组 成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。

38、小组可自行决定工作节奏，只要跟上 总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使 他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传 统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。 各作业组自己检验质量并承担责任。

39、每辆车要经过三个作业组，才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况 立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产 率、进度数据则定期显示。 据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。这一改 革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭具大损失。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。 卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。

40、但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇 为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该 公司产品的主体，改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨大的。 这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员 会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实，这 厂早

41、就酝酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。因为后者的许多办法是先在前者试行的。例如那种电动 装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向上操作的装置，都是从托斯兰达厂学去的。 这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车 间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工 作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问

42、题。于是形成了浓郁的改革气氛。 又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1064年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某 些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到19966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至 数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受 过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。 这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随

43、着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班 组）形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到 扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然 后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任 何改变的。 到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别

44、，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去 进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐 地，装配工作台完全取代了装配线。 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时 装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但 沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分

45、比仍属汽车业中三家最高者之一。 思考题： 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 案例七： 揭榜的积极性有多高？ 厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大 学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干 了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己 并

46、不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的， 还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴 是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不 过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力” 的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：

47、去揭榜，还是不揭？ 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中： 奖 酬r 取值范围 给国家建设做贡献 工作本身兴趣与挑战 荣 誉 与同事 关系 奖 金 绩效期望e1 01 0.5 奖酬期望e2i -1+1 0.2 0.3 0.5 -0.8 1 奖酬效价vi 01 0.8 0.5 0.2 1 0.2 思考题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。 案例八： 贾厂长的困惑 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了， 便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送 孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本