苏盐连锁门店建设之渠道为王

1、精品资料苏盐连锁门店建设之渠道为王苏盐连锁2010年6月宣布进军零售连锁领域以来，经过短短二年多的建设，全省首批400余家“苏盐连锁”门店已经成功运行，后续的门店建设也在平稳进行， 整体思路由门店战略布点转向渠道强化建设和经营模式创新。思路决定出路，省公司的思路对了，出路需要依靠各市县公司的具体手段和方式来实施，最终才能得以运筹帷幄，决胜千里之外。我们零售行业已经处于“渠道为王”的时代，苏盐连锁也正在为建立和巩固自有的渠道进行着不懈的努力， 如何在转型初期建立渠道基础，巩固渠道阵地，推动渠道深化将是一线营销人员的核心工作，现针对本区域的门店建设，谈一谈门店建设之决战终端。1、 苏盐连锁渠道建设

2、就是对销售终端的建设，客户经理既要做事， 更要做势。 苏盐连锁经过两年多的发展， 时代赋予其更多的大势：盐业专营之势。 在国家新的改革政策没有出台之前， 盐业仍然是苏盐连锁的专营业务，同时， 我们苏盐连锁也自觉承担社会责任，以维护人民群众健康为己任；品牌大旗之势。苏盐连锁至成立那天起，就已经完全超载了其本身的意义， 他是企业的无形资产， 是企业成长的灵魂所在，是企业生生不息的源动力。在品牌战略上，我们必须大力高调运作，占领品牌传播制高点，打造优秀企业文化。激活市场之势。加大企业面向市场的进程，打破专营依赖，依托渠道资源，发挥网络优势， 把传统食盐批发企业建设成为连锁经营的现代化商贸流通企业。

3、销量是检验市场的唯一标准， 只有通过销量数据才能证实市场的活力。凝聚团队之势。据“阿米巴”经营思路，苏盐连锁是要求打造无数个拥有强生命力的“门店细胞” ，培养战必胜，攻必克的营销团队。上市之势。李兆生说：“到2015年，门店总数达到1500个， 实现销售收入100亿元，力争使苏盐物流成为具有区域竞争力的第三方物流，并实现上市目标。 ” 苏盐连锁的大势已经存在，作为客户经理应该如何做势和做事呢？夯实基础性工作。认真对一线客户资料和销售台账进行整理和分析， 从数据上找出工作不足， 发现问题是解决问题的一半。 力拓团队综合素质建设。 “不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友” ，不管是客户经理还是店长，

4、个人的胜利不算胜利，核算单元的成功才算成功。团队建设是门店发展的重要保证，更是企业发展的重要保证。立足区域个性，寻求突进大势。“只要心理不滑坡，办法总比困难多” ，客户经理在业务开展过程中，必然会遇到区域内的特殊情况，甚至别的前辈或同事都没有遇到过的情况，我们应该把个性放到共性中， 大势中进行分析和解决。 企业发展如同带兵打仗，做势和做事都很重要，判断一个领导能否带好队伍，能否带起势，做得了事是很关键的。2、 苏盐连锁的渠道建设需要引入多元化进程，客户经理不但要推动主渠道建设， 更要为主渠道建设提供多样化的补充。 苏盐连锁现阶段及以后较长一段时间， 主渠道建设仍然是重中之重， 所谓的主渠道是食

5、盐配送过程中的终端客户。 主渠道建设的目的是什么， 不是让他们承载商品库存的转移， 而是推动最终的消费终端消化库存。 经过两年多的发展， 苏盐连锁的主渠道已经初具规模， 并在比较平衡的进程中进行发展， 如何才能积极地推动主渠道建设的超常规发展， 这就需要引入多元化进程对原有的主渠道进行推动， 毕竟盐产品对非盐产品的销量推动是有限的。 诸如： 引入时下非常流行的电子商务平台，可以为区域销售建立较小规模且适应区域发展的电子商务平台， 并加以推广； 建立有支点的小规模促销。 针对小范围内的短期动态促销，与当地的终端客户联手， 商定一定的合作模式， 对小区域内的市场进行促销，一方面可以提升消量，另一方

6、面可以打击竞争对手；引入非盐合作与代理。 为适应区域市场竞争， 适量引入无底薪的社会人员加入非盐市场营销，增加市场活跃程度，推进销量攀升，实现资源合理利用，打击竞争对手。以上三种仅为例子，应该有更多的补充。渠道多元化进程不会消弱主渠道的功能， 相反， 他将更大程度地推动主渠道进程。3、 苏盐连锁的渠道建设尝试 “单点突破” ， 应对无支点的渠道销售，直接面对终端消费者。 客户经理不仅要适应渠道建设的发展，更要适应部分盲点市场的突破。 渠道建设不是铜墙铁壁， 必然会存在或多或少的盲点，如何应对渠道所不及的情况，个人认为适时引入“单点突破”模式， 即部分小范围内对苏盐连锁非盐产品无法介入的，进行由客户经理组织所在团队进行小区域的促销， 此促销完全不借助任何支点，直接对消费终端进行。一方面是提升代理品牌的知名度，二是打击竞争对后，三是与终端客户进行交锋。苏盐连锁发展的现阶段， 应该对渠道