目标管理与绩效管理工作坊

1、目标管理 与绩效管理工作坊相信两天下来 我们会双赢!概念与模型目标管理简介 BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨口总结歹概念与模型目标管理简介 BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨口总结3让我们来跑垒！绩效反谡 沟通原则 沟通方法面谈方法明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案充分准备理念方法工具知识让我们Play个简单的游戏我们已形成许多习惯对这些习惯我们往往无意识转变习惯会引起别扭的感觉别扭是改变观念的前提绩效在组织中的概念公司角度competence x commitment7Performance =role differentiation绩效在组织中的概念员

2、工角度PERFORMANkills 技能Opportunity 机遇Motivation 动机Environment 环境绩效管理的目的一公司角度加薪绩效反馈提升终止潜力分析接班计划职业发展规划9绩效管理的目的被认可程度改进方向心理慰寄员工角度绩效管理项旨在体现公司价 的工作表现及时作出i 析、评估、反馈及改令值导向并对员工 策划、定标、分 善的完整过程。绩效考核为完成绩效管理目标所采用的 一种或一系列管理手段或方法。 它应该是绩效管理的一个组成 部分。良好组织绩效的前提清晰的职责员工清楚地知道要做什么员工拥有完成工作所需要的技能与资源员工深知完成工作的后果落实工作职责的四个要素奖励与权责员工

3、个人清楚地明了工作好坏的后果绩效评估清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进关注结果坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职工作目标组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多） 所有环节是为了获得清晰的工作职责然而,努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用13案例分析之谁更善于绩效管理?冰山模型所引申的 )两类指标(1IQ1/.；，X知识技能应知应会EI(“EQJ我应该做 我正在做 涯合做 獰欢做价见自我形象个ffi/人格内驱力/社会动机冰山模型所引申的两类指标(2 )结果目标行为目标结果目标(What)行为

4、目标(How)绩效公司的业务战略决定应釆用何种人力资源战略HR StrategyBusiness Objectives19StrategyPeopleTechnologyService DeliveryOperationsStrategic AlignmentStrategyPeopleTechnologyService DeliveryOperations中美两国的主要区别自由联想西北种小麦的故事20绩效考核模型考核绩效考核模型考核绩效管理模型绩效管理模型我们的绩效管理模型具体指标考核/评估战略方向沟通/教练酬报/发展概念与模型目标管理简介 BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨口

5、总结目标管理定义目标管理就是把企业一定时期的任务目标化, 通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企 业的人与人，人与事，个人目标与组织目标 从而实现企业的整体目标。紧密结合起来,使员工积极性充分发挥出来,目标管理起源 1945年，美国彼得杜拉克首次提出目标管理一词 1954年，杜拉克在管理的实践一书中提出“目管理和自我控制”的主张目标管理是现代管理理论的运用与发展27石匠的故事任务管理与目标管理的区别没有主动性欠责任心行动别人规定目标无需创造性缺少思考重视体力任务管理确立主动性 责任心强 情报加行动 自己制定目标 需要创造性.强调思考 体力加能力目标管理目标

6、管理的流程31目标管理表格举例概念与模型目标管理简介 肯 BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨口总结33第一浪潮的商业模式资产负债表所得损益表户 户道员 客客渠会力导略构化牌 领战架文品产 革识系程识 改知体流知质地房备货 物 土厂设存和商工应员佻商伙 工应业 员供商金款务资产 现收债投资用平衡测量法支持你的商业模型客户39财务组织内部流程财务员工和供应商学习和发展平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法-在1990年，David Norton和Robert Kaplan对多个公司开始 了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究-研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些

7、非传统的领域 ,IP：客户内部流程学习和发展平衡计分卡（BSC ）我们要在哪些方 面练好内功 ?内部流程维度学习与发展维度我们能否保持活 力,不断创新和 提升？程户展流客发平衡计分卡（BSC ）患曰为什么不把Carly Fiorina炒却？在目前这种经济状况下仅凭惠普的财政 表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准 应该包括企业文化、创新性、客户满意程度 、员工发展和财政表现。照我来看,惠普公 司的整体健康程度比两年前提高了许多。Sam Ginn,惠普董事我刚到惠普公司的时候,我们的产权/专利 还没有排到世界前十名,现在我们是世界第三 名。我们留住员工的比率在业界是最高的。摘自 Carly Fi

8、orina在中央台v 节目中与中国观众的对话平衡计分卡（BSC ）客户绩效指标体系股东价值is价格竞争力财务管理“聪明的交易优质且长期 的伙伴关系现金状况/-资本回报对未来回报 的预见服务“无麻烦”资产管理信誉公共关系融资安排成本控制提供多种服务供求数据库长期质量保证和维护员丄士气及授权供应链管理资产收购平衡计分卡是实施战略的一种手段-平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法 ,它将推动战略的实施。-所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动 长期的收益性。平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法, 它能推动战略的实施提供一个快速而全面的商业视角平衡记分卡的一个关键特征是能

9、够显示清晰的因果关系One key feature of BSC is its capability of demonstrati ng clear cause and effect linkage47商业战略财务维度收益增长战略“通过拓宽前客户的收入资源, 提高稳定性”生产力战略“通过推动客户向成本效率更高 的销售渠道发展来提高运作效率 ”提高回报客户维度内部维度学习维度捉高运作效率扩大收入通过良好的服务提高 客户的满意度增强客户对我们财务建议的信心T发展战略1 技能使用;找略性 信息调准个人| 目标 1客户维度内部流程维度-价值链模型创新流程操作流程售后服务流程49明确客户明确目提供严品/

10、生产产品/-交付产品/提供售后客户需求得需求/标市场/服务设计/提供服务,/完成服务/服务到满足平衡计分卡(BSC )客户维度方向性目标考核指标(Measures)(Objectives)具体目标 (Targets)行动方案(Initiatives)56平衡计分卡（BSC ）方向性目标考核指标增加客源盈利客户数量加强全球销售网络跨国项目的数量提高客户;两忌度客户投诉量 准时到货率 客户流失率具体目标行动比上年度增加50% 比上年度增加10个不超过10宗不低于95 %比上年度减少50%平衡计分卡（BSC ）BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确

11、定测量指标决定具体进度要求匍定行动方案关键业绩指标(KPI )关键业绩指标(KPI)管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理, 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。以KPI指标为基础的管理系统简要描述操作方法55姜点确定每一岗位的关 健槪示指标选择依据三个判据一对公司价值/利润 的影响程度一指标计算的可操 作程度一该岗位对指标的 可控題期计算指标并制每个机构统一由_ 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名对趋趣行分析 将报

12、表分发各层级【指标为中心进行1作管理走期召集管理会议 ,针对指标进行反 馈、拆划、追踪用标准规范的表格我们快到-垒！I56明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案充分准备輕方法工具知识请以下表为工具制定一生活中的考核指标学习与发展维度方向性目标 (Objectives)考核指标(Measures)具体目标 (Targets)行动方案(Initiatives)57大家的体会？23起点绩效反谡 沟通原则 沟通方法面谈方法跟踪管理季度经营硏讨 厶管理工具考核频率充分准备軽方法工具知识如何制定部门或个人考核指标明确目标剧定指*示就指标进行交流审核行动方案61方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件方

13、向性目标与具体目标之间的关系具体目标指标性的 具体的可衡量的有约束条件时间单位制定考核指标的SMART原则具体的可衡量的可达到的（形成共识的）结果导向的（相关的）有时限的激动人心的竞争性的SpecificMeasurableAttainable (Agreed)Result-oriented (Relevant) ime-basedExcitingivalry费用支出重要性分析业勢收入服勢质量KP啲平衡性测试质量 成本 时间63KP啲一致性测试以子之矛，攻子之盾测试工作表举例人均培训时间存货周转率每股净收益客户满意度市场占有率销售净利销售毛利率销售收入净销售收入净资产回报率投资收益率关键绩效指

14、标投资收益率 净资产回报率 净销售收入 销售收入 销售毛利率 销售净利 市场占有率 客户满意度 每股净收益 存货周转率 人均培训时间65KPI的有效性测试-该指标能被简单明了地交流吗？-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 本控制?-可采取行动来改进绩效吗？-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标?-该指标是否能够量化?是否有可信的衡量标准或计算公式?-获取数据的成本是否高于其带来的价值?-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系?-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联系？测试工作表举例名称：品牌知名度含义：品牌为人们所知晓.了解的程度持生渤曰， Z-tL

15、曰，曰， AtS口JfB曰， Ztr.否否Q. z-ts曰，67指标的风险水平很具挑战性，但不现实挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战性非常可行，但不具有挑战性30天内登上月球月底前从180kg减到90kg半年业绩增长100%参加两天绩效管理培训 每天吃一只鸡蛋部门考核指标制定流程找到关键 领域（KPA）确定考核指标确定有关 信息沟通与审批部门年度目标为 衣据冷雷托原则为以BSC为导向以SMART原则为方法充分考虑关键业务与管理流程明确内外部客户关系确定KPI名称确定计算方式界定资料来源各类指标相对权重考核频率与主管领导沟通 与总工程师沟通 与相关部门沟通 报总经理审批69个

16、人目标选择的首要考虑因素高高干万不要忽视行动方案（两个例子）23绩效反谡 沟通原则 沟通方法面谈方法跟踪管理季度经营硏讨 厶管理工具考核频率起点明确目标制定指标就指标进行交流充分准备軽方法工具知识审核行动方案案例分析之二 问题出在哪?我们快到三垒了!沟通万法面谈方法明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案充分准备軽方法工具知识季度经营研讨会一跟踪管理的有效手段案例分析之三介绍两种实用方案资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大评估指标考核评分区间权重资料来源利润指标达成率厂考核指标必 须可讎，且 符合帕瑞托 （Pareto ）J 原则 丿远超目标

17、超过计划%30以上超过目标达到目标未达到目标超过计划% 10-29完成计划A厂/（评分豳应体现公司价值导 向，正面激励为主的方法常常 是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是J 人们易忽甬笛细节问题 丿110%完成计划90%20业务 管理部设立权重是KPI方法的重要特点。所有指权重的和应为1。在此权重的确走是关键关键业绩指标（KPI ）管理体系的一种表现形式 （结果指标）考核指标可分为结果指标与行为指标两类考评区间可是分段的,也可是连续的权重的确走可采用专家评判法财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门76关键业绩指标（KPI ）管理体系的一种表现形式 （行为指

18、标）刚古指标考核评分区间权重资料来源影响力与号召力远超目标 口 口有非常强的影响力 与号召力,能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量超过目标 口 口达到目标 口 口未达到目标 口 口考核指标必须可衡量，行为指标应与资质模型相关联随时都能够有效地 影响及引导同事及 下雇,同时能使他 人主动服从丿/有相当的能力但有 时无法使他人主动服 M,零要借用其它手 /也行政手段）有一定能力但多数 情况下不能使他人主 动服从并零借用冥它 方法20业务 管理部评分区域应体现公司价值亍向，正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是J人们易忽甬药细节问题丿设立权重是KPI方法的重要特点。所

19、有指标权重的和应为1。在此权重的确走是关键。79请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标以结果目标为例可选择个人、部门或公司目标小组讨论评出代表推选代表对本组方案进行点评体会？关于考核频率沟通万法面谈方法明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案充分准备軽方法工具知识概念与模型目标管理简介 BSC与KPI务实 歹沟通与绩效管理绩效管理问题探讨口总结81人际理解力人际理解力1. 对情感的基本识别能力2. 对情感和语言的理解能力3. 对含义的理解能力4. 对隐含内容的深入理解能力中国改革开放以来的十大口号理解万岁您能理解老王吗?在一家高科技公司工作8年 任人力资源经理5年工作认真负责、严谨、不句言笑

20、 员工满意度v 20%鉴于员工反映/公司准备免去王经理的 人力资源经理职务#支持性沟通（1）描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的 o当人们被告知他们的主意行为是好还是坏时，这种评价过程会 引起心理防卫并造成争执。错：你说的不对、你真蠢。对：你多次打断了客户话所以客户会生气。对：”记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的 指标仅有80万元。描述性沟通包括三个元素：事件、感受和方法支持性沟通（2 ）针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：你性格不好。你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。 对：你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误

21、，所以我们不能用它。如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。#支持性沟通（3 ）灵活性支持性的沟通是很灵活的,而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独 断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就 不能顺利进行。错：大家对你的人际关系很不满。你在现在才买进，怎能不站岗。对：最近又跟谁过不去了 ？我来帮你裁决一下？如果您能及时地把握买入时机，那就好了支持性沟通（4 ）承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方 式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”他们都对你不满。对：我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的重要的不在谁提了意见，

22、而在于你有没有这样的问题。至少我是觉得不舒服。支持性沟通四要素89承担责任两种类型与汉堡原则两种类型积极的Positive建设性的 Constructive“汉堡原则先表扬特走的成就,给予真心的肯走然后针对问题提出需改进方向最后以肯走和支扌前吉束听说过BEST反馈吗?Behavior description （扌苗述彳亍为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见）stop!Talk about positive outcomes（着眼未来）BEST的一个例子B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E :这不但影响你这个季度的绩效

23、,而且销售部门对财务部门的意见更大了。S:你觉得应该如何改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助”值得考虑。 改进对我们很重要。93您的例子?如此沟通o如此沟通如此沟通如此沟通你可知道99案例分析之四张三为何不开心?不觉中我们快得分了！起点绩效反谡 沟通原则 沟通方法面谈方法明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案充分准备軽方法工具知识概念与模型目标管理简介 BSC与KPI务实沟通与绩效管理 旷 绩效管理问题探讨口总结101请每个小组充分讨论举出三个仍然最头痛 的绩效管理问题?概念与模型目标管理简介 BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨肯总结从绩效考核到绩效管理结果结果

24、与过程養眼点监督、控制激励、发展重心考核表格与战略的关联上司角色警察、裁判教练流稈一次性考核持续评估和沟通沟通模式上级主动上下级都主动单向双向/多向绩效考核绩效管理绩效管理是什么?艺术哲学科学绩效考核一鞭策人的鞭绩效管理一扬帆的风107感谢您的下载，特赠送精品文章体能 训练技巧-TRX悬挂训练系统工作之 余锻炼身体，若不需要请删除后使用， 谢谢您的理解，祝您生意兴隆，事业高戮晤带是派于釜国海军議驻肚.刚开垢的蛙衫是以高空度毛巾刊成8W無5貝.后来.有F 期兰迪史美垂魏注击畑5挥官.在退役后虽新设计了该珈希纺计划.变成民用的磅谍程*TRX春挂i,练系沆,酢歩备3主要那分是竟15英寸“廳张力为12

25、50舷尼茁纯子.长度苗巫从6英尺谣笙至12荃尺.檢肢把手更适应双手抓導或是确卷挂等堆毎络动作.JC顿虫舌用于卡宾枪的咖制成，SSTS .其目用不502 . 1分特款熾挂妥当.決在袅子里便于捋带SlH何培方.可至定在单杠上竝卡在门绳里.或系在树?支上.适合绝大冬加纺环境.如和让眸竝佬身球 V去雨肌肉印关节参与,稱打ifi更加炉的肌肉，稳定灵活的关节，魁的核心力*c正 睛的席吞，竜助在任何运訪项員上获得更佳的运訪表现，TRX还是运动廣氫述妥手段之TRX动作解渣：DiKQiat) :大.足力国大2抬起如12 .有助于锻焙更冬平衙力3.高支点&远.应吃力疋诞定tSSS高闿田隹度:一塑向前碗有助于身体心

26、1. chest pressly combo健18飞乌组合):人背向纯子手警渥住纯子,戏手克肘 保待一点弯签.斑一点点弯签,石魄自一样竟.MS心如向前.用飙发力AW! 打幵双手并让它音磴封90度等下.再SSS .仍后双手打开做飞鸟.同时一同往前踮DO2. chest pressOtH）:人背向逐子.手警建住绳子.茨手伸直.肘阿-点音冏.X一点点弯签.茸迦后一嗟竟.MB心恒M：向前.用磁幼慢慢打幵双手并让它弯签封90度彗下.再矗还鳳（淮度毛加:双碧合并或至S3抬起.立5身远&庚毛加）3lunge蚀步飞乌）：1手警捏住绳子.双手停直.肘保持一点弯茲.挺熬收杰.身体虽心恆向前违.双手打幵狀g, W时

27、一算往请3,用卿发力.再还原4. chest press- single teg extended（JftM-ffiM伸尽）:人対向境子手It握住绳子双手停直”肘保挎一点弯莊.择盖一点点弯签.-safe. 一算向前抬起.Ma心血向前.用飙发力AMI打幵双手并让它弯在別90庚等下，WSZS.OD5. Suspended incline press leg up(JR|孚上斜勝抬妙：取手拶住地面 一勾住縄子，稳定6. Atomic push up(gHMSlS):双手津住地面双同勾住绳子，诞定腹部.一下注帥 还原后双鲜以3哪力旃向卿再慢慢停克还丘.交苦纺习,7. back rowW0ffi):手管握住绳子或手便直肘防L点夸旧些盖一点点诗 .鬲孩砺一嗟克 MS心向后.以背$1泼力.手