硕士论文：跨国公司战略联盟及对我国企业的启示

1、硕士论文：跨国公司战略联盟及对我国企业的启示 对外经济贸易大学 硕士学位论文 跨国公司战略联盟及对我国企业的启示 姓名：张鲁青 申请学位级别：硕士 专业：国际贸易 指导教师：桑百川 ， 提要 | f随着经济全球化的发展，国际市场竞争愈演愈烈，跨国公司靠过去在市场 上牵打独斗的生存战略越来越不适合当今的经济形势。20世纪80年代中后期， 跨国公司战略联盟初露端倪。90年代以来其发展势头非常迅猛，跨国公司之 间改变以往只在经营活动中某些战术环节上进行合作的传统，使合作水平跃上 了新的高度。国际战略联盟的蓬勃兴起改变了当今国际竞争的格局和游戏规 则，激烈动荡的经营环境对中国企业提出了严峻的挑战，同时

2、也提供了一个良 、一 好的机遇。r 本论文的分析从跨国公司战略联盟的形成动因入手，阐述了战略联盟这一 新的组织形式的优势，接着讨论它的成本和风险。在对这一组织形式有个全面 了解的情况下，进入战略联盟运作机制的分析，最后讨论了中国企业的战略联 盟之路。 笔者在研究跨国公司战略联盟这个问题时，参考了很多相关资料，又与对 此感兴趣老师和同学进行了交流。在此基础上，笔者又进行了一定的思考，本 论文包括以下新论点：在“跨国公司战略联盟”的概念上，笔者认为它是由两 个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。由于这种合 伙关系是建立在某一战略目标上，因此，只要有利于实现这一目标的，战略联 盟

3、可以采取任何一种形式，而不必拘泥于一种形式。这样就开放了跨国公司战 略联盟的概念：在研究“跨国公司战略联盟的形成动因”上，本论文着重从战 略联盟形成的外部和内部驱动因素、战略管理理论和博弈论三方面对跨国公司 战略联盟的形成动因进行了深入思考，并同时运用一些模型来分析；在探讨“跨 国公司战略联盟对我国企业的启示”时，着重强调技术创新可以增强我国企业 -_一。 的核心竞争力，对我国企业更好地利用跨国公司的战略联盟有重要的意义而 且，当今在大家为国有企业寻找出路时，我们不妨考虑一下战略联盟的形式， 但要加强研究，制定好不同的政策，处理好各方面的关系，以促进我国国有企 业的发展。 掀1山 u 随着经济

4、全球化的发展，国际市场竞争愈演愈烈，跨国公司靠过去在市场上单 打独斗的生存战略越来越不适合当今的经济形势。20世纪80年代中后期，跨国公 司战略联盟初露端倪。90年代以来其发展势头非常迅猛，跨国公司之间改变以往只 在经营活动中某些战术环节上进行合作的传统，使合作水平跃上了新的高度。实力 雄厚的跨国公司之间展开的战略合作。无论在广度还是深度上都是空前的。跨国公 司之间采取这种“联姻”的办法，弥补了公司技术、市场、竞争力的不足，增强了 公司的竞争力和生存力。同时，战略联盟试图跨国利用与整合各成员的可供资源和 经济实力，加强它们的竞争优势，以便对新出现的技术变革和市场机遇做出反应。 国际战略联盟的蓬

5、勃兴起改变了当今国际竞争的格局和游戏规则，反映了世界 经济发展过程中内在的结构性变化，因而对世界各国的经济发展有着十分深刻的影 响。激烈动荡的经营环境对中国企业提出了严峻的挑战，同时也提供了一个良好的 机遇。能否正确认识国际战略联盟的形成动因与运作机制，如何在实践中正确地吸 收和借鉴国外跨国公司的发展战略，特别是未来的竞争战略，对于我国企业的发展 有着重大的意义。 第一章 跨国公司战略联盟的形成动因 第一节 跨国公司战略联盟的概念 20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司通过战略联盟的方式来参与全球竞 争。我们每天几乎都可以读到跨国公司建立联盟的报道。当今企业已将寻找战略伙 伴视为谋求生存与持

6、续发展的必不可少的手段，因为“联姻”可以减少投资风险， 提高效率。 最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本 马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其 它活动全球化，它每年至少可以节省30亿美元。 20世纪80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生 产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合 作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公 司20股份；通用公司持铃木公司99股份；三菱公司持现代公司13股份。原美 国三大汽车公司开展的uscar合作计划、欧洲

7、的汽车计划、日本的清洁车计划， 都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的21世纪可能 仅存在67家汽车企业”，指的就是这种战略联盟，而不是兼并、合并、控股形式的 重组。 20世纪90年代以来，跨国公司获得了大发展，数量规模急剧增大，跨国兼并 更加激烈，战略联盟在广度和深度上有较大的突破。缔结国际战略联盟的领域，主 要集中于国际竞争异常激烈的半导体、信息技术、电子、生物工程、汽车制造、仪 器、食品饮料、航运和银行等资本技术密集型行业，并且其战略合作覆盖从科研和 开发到生产、销售、服务的全过程。 跨国公司战略联盟所形成的新寡头垄断，正在改变着世界产业格局，其影响是 深刻的。世

8、界500家大跨国公司操纵着全球l，3的国民生产总值和34的世界贸易。 在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是十分明显的。例如，在航空 制造业，自麦道公司被波音兼并后，全世界现在只剩下波音公司和欧洲空中客车工 业公司：在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒一克莱斯勒、雷诺、丰田 等少数厂商，控制着全球90以上的汽车生产与销售：在钢铁领域，1012家大企业 控制着世界钢产量的23；在移动通讯领域，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、松下、西 门子和飞利浦手机占据国际市场绝大部分份额。 跨国公司战略联盟 strategicallianceoftransnationalcorporation 又

9、称国际战 alliance 是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一 略联盟 internationalstrategic 战略目标而建立的合伙关系圆。这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值 来提高企业的经营价值。 跨国公司战略联盟是一种“竞争联合”，是在国际上相互竞争的两个或多个跨国 公司，为了战胜其竞争对手而采取的战略措施，它既包括围绕某一产品而进行的投 资、研究与开发、生产、市场营销等，也包括知识创造和各种各样的信息交流活动。 构建联盟已经成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的重要 战略之一。虽然跨国公司的战略联盟始于20世纪60年代，但其广泛发展则在近二 十年。

10、随着科技的迅猛发展和经济全球化进程的加速，加上非零合博弈理论的发展， 为跨国公司的战略联盟提供了科学的理论模式，使得建立战略联盟不仅越来越普遍 地被跨国公司运用，而且战略联盟不断向纵深方向发展。据统计，1990一1996年间 。张晖萍跨国公司战略联盟及我国企业的对策国际经贸探索，200220 1 ：21-23 。曾忠禄等公司战略联盟组织与运作北京：中国发展出版社，19993，第一版pp：i2 2 仅在迅猛发展的信息产业中就建立了36万个各种各样的联盟；而在汽车行业，已 建立了1000多个跨国公司战略联盟。上述情况表明战略联盟已成为跨国公司，特别 是汽车、电子等资本密集型行业以及其他行业跨国公司

11、谋求国际竞争实力、强化内 部化竞争优势的重要手段。国际战略联盟在过去的十年中发展很快，己成为许多跨 国公司主要的战略之一。就国际战略联盟形成的条件来讲，一般结盟各方都具有某 方面的比较优势，有可以相互利用之处，联盟各方都有自己的发展战略，合作是为 了实现各自与联盟的战略目标，双方共同追求协同效益，以实现单独一个企业无法 完成的经营活动。 跨国公司战略联盟的出现，反映了全球经济一体化的客观要求，也标志着你死 我活的传统市场竞争模式的瓦解，“双赢”成为21世纪的主要竞争形式。跨国公司 战略联盟强调竞争合作，竞争优势来自于自身优势+别人优势。 第二节 跨国公司战略联盟形成的外部和内部驱动因素 一、跨

12、国公司国际战略联盟形成的外部驱动因素 跨国公司国际战略联盟的形成有外界的影响因素来促进其形成。这些外界条件 是跨国公司战略联盟在20世纪80年代迅速发展的必要条件。主要有：经济金融的 全球一体化，导致企业经营市场的全球化：信息技术的发展导致的管理信息流通的 快速化：各种非关税壁垒的出现与存在；区位优势的存在。 1经济、金融的全球一体化使得跨国公司所面临的市场成为了一个全球市场， 市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量，也增加了跨国公司经营管理的风险 与不确定性。在全球化市场中，竞争比单一的国内市场要激烈的多。跨国公司既面 临来自国内公司的竞争，也面临来自其他国家的跨国公司的竞争，为了巩固其市

13、场 地位，增强其竞争优势，跨国公司就有必要结成国际化的战略联盟来防御竞争风险。 在非全球化经济环境下，企业在制定战略、控制风险的确定性上要大得多，企业通 过其他方式来进行竞争，战略联盟就不受重视。同时全球化的经济使得跨国公司经 营的领域多样化，经营的范围全球化，各个跨国公司经营能力也多样化。战略联盟 的形成有利于形成优势互补。因而经济的全球一体化促进了战略联盟的形成。 2信息技术的发展导致管理信息传递的快速化，促进了跨国公司战略联盟的形 成。电子信息技术、网络技术的发展使跨国公司在管理上的信息沟通、传播更为迅 。林康当代跨国公司论北京；中田青年出版杜19966第一版。pp：22-23 3 速及

14、时。企业加入战略联盟所获得的新知识、新技能可以在短期内在跨国公司内部 迅速传递，形成内部资源的共享。信息技术、网络技术的发展也使得跨国公司可以 在全球范围内寻找联盟的对象，使战略联盟能更适合企业战略发展的需要。在战略 联盟形成后，企业可利用现代信息技术、网络技术对联盟进行管理，使战略联盟更 易产生协同效益。没有信息技术、网络技术的发展，企业在寻找联盟对象、对联盟 进行管理的信息成本会升高，这会抵消战略联盟所带来的收益，不利于联盟的形成。 信息技术、网络技术的发展改善了跨国公司经营的信息不对称情况，增大了联盟形 成的概率，促进了联盟的形成，可以说是战略联盟形成的外部驱动因素之。 3随着世界贸易组

15、织的出现，更多的国家加入wto，在全球贸易中关税壁垒 越来越小，商品在全球范围内流通所受到的关税壁垒的阻碍越来越小。但是其他的 非关税壁垒在国内市场保护中所起的作用越来越大。例如各种技术标准的出现，环 保的不同要求，配额的限制等。非关税壁垒、文化的差异限制了跨国公司的产品在 全球范围内的流通，也增加了直接投资的成本。但通过战略联盟的方式，跨国公司 可避开这些无形的壁垒，利用战略联盟的网络效应，跨国公司可把产品、技术转移 给联盟伙伴，让联盟伙伴来完成壁垒内的产品转移。从某种意义上而言，是各种无 形的壁垒与贸易保护的兴起促进了跨国公司的战略联盟的兴起与出现。 4。在直接投资理论中有一种理论是区位优

16、势理论。，该理论说明由于跨国公司 所处的国家或地区的不同，其所拥有资源的禀赋也不一样，所拥有的区位上的优势 也不一样。由于资源在全球范围内的不对称分布使得跨国公司不可能拥有所有的资 源。由于资源的不同，企业所拥有的资源的优势也不一样。跨国公司之间都存在着 一定的相对资源优势，也存在一定的资源短缺。为了解决公司内固有的资源短缺， 跨国公司可通过直接投资、兼并、收购、战略联盟等方式来获取，但直接投资所花 费的成本较高，资金回收期长。兼并与收购虽然在短期内可完成，但又会给企业带 来部分企业所不需要的资源，增加了成本、存在资源浪费的现象。战略联盟却通过 与联盟企业签订恰当的协议来获取企业需要的资源，而

17、不需资源浪费的成本，提高 资源的利用效率。区位优势的存在为战略联盟提供了前提条件。区位优势的存在是 战略联盟的出现与发展成为必要，外在地促进了战略联盟的发展，是战略联盟形成 的驱动因素之一。 o林康当代跨国公司论北京：中国青年出版社，19966，第一版pp：34-35 4 二、战略联盟形成的内在驱动因素 跨国公司存在与发展的最终目的是公司价值最大化，为了最大化公司价值，跨 国公司出现各种战略形式的经营，跨国公司之所以采用战略联盟这种形式，从根本 上讲是为了谋求其价值最大化。战略联盟有利于跨国公司增强其市场地位，利用联 盟伙伴的资源来为其服务，从而增大公司的价值，增加股东的价值。这又会使股东 增

18、大对公司的投资，为公司的长远发展提供资金。虽然说战略联盟形成的最根本的 驱动因素是公司价值最大化的驱使。但这并不足以说明战略联盟的形成与发展。笔 者认为驱动跨国公司战略联盟形成的内在驱动因素有：企业价值链的关联性；资源 的互补与共享效应；跨国公司之间的协同效应；降低跨国公司全球经营的风险；利 用社会资本；学习效应；增强市场创造力。 1迈克尔?波特在其竞争优势一书中分析了价值链与竞争优势的关系，并 认为企业之间存在着价值链的关联性，这种关联性能为企业带来竞争优势。同时他 还指出联盟可以与联盟伙伴相互协调与共享价值链，有利于形成企业的竞争优势。 既然联盟能形成竞争优势，跨国公司就会寻求这种战略形式

19、因而可说它是战略联 盟形成的驱动因素之一。跨国公司之间的这种价值链的关联性是跨国公司形成战略 联盟的基本条件。跨国公司所要寻求的战略联盟也是这种存在价值关联的联盟。只 有在价值链上存在关联性，跨国公司才能利用联盟伙伴的价值创造活动来增加自身 的价值。这种价值关联的关系可分为纵向关联与横向关联。纵向关联通常指企业价 值链与其供应商或是渠道之间的这种关联关系。由于供应商、渠道及跨国公司所面 临的最终消费者相同，在为消费者创造价值上存在相同之处，相互之间又在价值创 造活动上存在相互牵制、相互作用的关系。它们之间通过联盟的方式进行合作，可 以增加双方的利益。增强双方的竞争优势而横向联盟则指跨国公司与其

20、经营范围 类似的企业之间的价值关联性。跨国公司与其竞争对手之间也存在这种关联关系， 由于经营范围相似、产品类似，其价值创造活动所面临的顾客也相似，相互之间在 价值创造上进行联盟式的合作可以获得资源共享的好处，而增强相互的优势。例如 欧洲空中客车就是由英国的罗尔斯一罗伊斯公司、美国的联合技术公司、法国的 mtv公司、意大利的菲亚特公司与三家日本公司结成的这种联盟，从而实现价值链 的横向关联。价值链的关联程度越大，跨国公司形成战略联盟的可能性越大，关联 evolution 战略联盟的组建、管理和 发展 mass；blackwcll，fire edition,pp：138?141 5 程度越小，其形

21、成战略联盟的可能性越小。 2资源的互补与共享效应是跨国公司结成战略联盟所追求的目标之一，也是必 要条件之一。资源可分为有形资源与无形资源两部分，有形资源在使用上的耗费性 使其不具有共享性，但由于各跨国公司所拥有的资源不一样，在某些资源上拥有过 多，有些资源短缺。通过战略联盟，跨国公司可进行资源的重新分配，形成有形资 源的互补效应，增加竞争优势。一些无形资源并不因为使用而耗费，其具有共享性。 例如商誉、商标、管理经验等。跨国公司可通过战略联盟的方式来利用联盟伙伴的 无形资源，共享其资源增强竞争优势，提升其竞争能力。资源的互补与共享对战略 联盟形成的驱动是以价值链的关联为前提条件的。当跨国公司之间

22、不存在资源的互 补与共享时，就难以结成战略联盟。 3跨国公司之间的相互合作会产生各种协同效应，这些效应包括财务协同效应、 经营协同效应、技术协同效应、管理协同效应等。协同效应不同于互补效应。互补 效应是由于资源上的互相补充而造成的效应，而协同效应是通过相互的合作而导致 的2+2 5的效应，是一个合作效应大于个体的总和的效应。协同效应是战略联盟形 成并能维持下去的一个主要因素。跨国公司加入战略联盟是为了获取协同效应，但 协同效应的获得又依赖于对联盟的管理，并非加入联盟就能产生协同效应。当战略 联盟不能产生协同效应时，战略联盟就存在危机，联盟可能解体。 4在全球化市场的经营条件下，企业面临着来自全

23、球范围内的各种风险，既有 政治、经济、技术等造成的风险，也有企业经营所导致的经营风险、财务风险、市 场风险。企业降低风险的方式一般是进行多样化经营与风险管理。而战略联盟却是 跨国公司降低其经营风险的有效手段之一当跨国公司与其他的企业结成技术战略 联盟时，联盟企业能分担技术开发失败的风险。这种风险的分担远小于一个企业独 自承担的经营风险。 的经济行为是依赖于围绕企业的社会关系的。他同时指出对社会关系保持敏感性和 反应力是有益的。战术性的参加社会活动与管理社会关系能降低交易成本，提供独 特的经济机会。社会资本促进跨国公司战略联盟的形成表现在：社会资本降低了企 业寻找联盟伙伴的成本。企业利用各种社会

24、关系可以较快地寻找到恰当的战略联盟 。杨宇光经济全球化中的跨田公司上海：上海远东出版社。19999。第一版pp：212-243 6 伙伴，社会关系的存在增加了企业对信息的收集能力，也增加了信息的可靠性。社 会关系所寻找到的企业可能具有直接或间接的参与战略联盟的经验，这会降低战略 联盟的管理成本。其次，社会资本可以创造新的经济机会，从而促进战略联盟的形 成。跨国公司的各种社会关系、社会资本是其发展的社会基础。这些关系支持企业 的经营与发展。同时社会关系资本可以通过关系伙伴的社会关系来给跨国公司创造 新的经济机会，社会资本的发展促进了战略联盟的形成与发展。 6在全球化经营的环境下，市场份额在企业经

25、营中所占的地位越来越重要，市 场份额的扩大与保持也是企业经营所追求的目标之一回。跨国公司结成战略联盟有利 于其开拓新的市场，维持稳定的市场份额与机会。例如跨国公司的产品在未能进入 某一东道国市场时，可以通过与东道国的某一企业结成战略联盟，利用联盟企业的 销售网络来销售跨国公司的产品，增强跨国公司的市场开拓创造能力。通过战略联 盟跨国公司还可以寻找到新的市场机会，利用联盟企业进入新的市场领域，利用联 盟企业的技术开发新的产品等都能增加其市场创造力。增加市场创造力也是跨国公 司加入战略联盟所追求的目标之一，它促进了战略联盟的形成与发展。 7企业可以通过结成战略联盟的方式，从联盟伙伴处学到新的能力，

26、包括管理 能力、市场开拓能力、技术开发能力等。俗话说：寸有所长，尺有所短。每个企业 都有其优势与劣势，战略联盟的形成有利于跨国公司相互学习彼此的长处，避开劣 势，提高其竞争能力。 从驱动跨国公司战略联盟的外部和内部因素的分析可以看出，这些因素大大地 促进了跨国公司战略联盟的形成。 第三节 跨国公司战略联盟形成的“战略缺口假说”解释 一、战略管理理论的发展 20世纪60年代末到70年代初，美国经济面临石油危机，外遇崛起的日本及欧 洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的 环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。较为突出的是，来自于 战争的词汇一“战略”

27、开始引入管理界。安索夫在战略规划到战略管理一书中 将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企 。杨宇光经济全球化中的跨国公司上海：上海远东出版杜。19999第一版，pp：122132 de global forsuccessful 。sien哇mcauley alliances：keysteps la,1995：managing couaboration 全球战略联盟管 理1england：addison-wesley,first edition,pp：256-261 7 业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规 划与指导”。他认为

28、，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、 年 可谓把战略管理的理论推向了高峰，通过对产业演进的说明和各种基本产业环境 的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。 资源的有限性决定了战略管理的重要，由于没有任何企业拥有无限的资源，战 略制定决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 企业战略管理就是指企业在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情 况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标，达成目标的途径和手段 的总体谋划。 有资料统计表明：美国、日本在20世纪50年代末到70年代初，几乎100的 企业都订有认真

29、详细的企业战略。20世纪60年代始，战略用于企业，出现了企业 战略管理。战略管理要求企业在环境分析的基础上制定战略目标，选择战略重点， 制定实现战略目标的方针及实施方案，指导企业在激烈的竞争环境中取得长期稳定 的发展。它具有长期性、系统性、对策性、风险性、相对稳定性等特征。实践证明， 当今企业要在瞬息万变的市场环境中生存与发展，必须实施战略管理。现代企业正 面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企 业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题战略管理是企业管理者确定战略目标， 在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系 列行动计划的过程。

30、战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策 更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安由于环境条件的复 杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应非战略管理的企业，只能采取被动的 防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略 管理的企业则可采取进攻型防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题， 使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。 二、跨国公司战略联盟形成的“战略缺口假说”解释 大的压力。因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时经常发现， 8 在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标，与它们依靠自身资源和能力

31、所能达 到的目标之间，存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上 限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路，客观上要求它们走战 略联盟的道路。企业自身资源的局限性主要体现在三个方面： 1 科技创新能力的 限制。随着科学技术发展日趋复杂，新技术研制成本日益增大，并且现在新的科技 突破通常是多种学科知识溶合的产物，是超出了一家公司资金和人力资源所能解决 的： 2 销售网络创新能力的限制。日益上涨的固定成本和人力成本限制了销售网 络的开拓，这种固定成本包括昂贵的地价，巨额的初期费用等因素； 3 专业化分 工的限制。不同的企业在价值链上的不同环节有着各自的绝对或比较优势，通

32、过联 盟可以降低各自的成本。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中，结成战略 联盟的重要动力。战略缺口越大，跨国公司参与战略联盟的动力越强。 战略缺口假说认为，通过合作，实现战略联盟的各方国际企业可以在以下方面 增强在全球市场中的竞争力： 1 聚集更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额 投资和潜在风险； 2 通过联合研究与开发，国际企业可以在不同领域、不同产品 的生产及不同行业的技术知识相互交流，适应当前科技发展的融合趋势； 3 借助 联合力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一标准； 4 通过联盟实现经营范 围的多样化和经营地区的扩张，以利用规模经济和范围经济； 5 以战略联盟维系 或增强

33、已有的竞争地位； 6 增强国际企业经营与组织结构的灵活性和对不确定环 境变化的反应能力； 7 通过战略联盟互相学习彼此的管理体系和管理经验。 第四节 跨国公司战略联盟形成的“博弈论”解释 一、跨国公司战略联盟博弈存在的必然性 跨国公司战略联盟组织的各利益主体，为取得更多的利益，常由若干家公司组 成联盟，以联盟为单位进行对弈，增加市场竞争力，获得i+1 2的效应。只要联盟 能带来更多的利益，跨国公司战略合作就会存在，这主要基于以下四方面的认识： 1需求的趋同化。跨越国界的通信、传媒、旅游和教育的不断发展，不同国家 的人对同一产品的性能了解不断加深，使得人们的消费偏好和消费模式逐渐趋同。 市场需求

34、的趋同，使得越来越多的产品能够以同样的方式销往世界各地，这为跨国 公司标准化提供了可能，也使国际经营一体化不断延伸，联盟已经势在必行。如从 。张晖萍跨国公司战略联盟及我国企业的对策田际经贸探索，2002,20 1 ：21-23 9 最富有的美国到贫困的非洲，可口可乐都同样流行，好莱坞电影、耐克运动鞋在世 界各地都同样受到欢迎。 2技术的迅速扩散。如今的产品要依赖如此之多的不同重要技术，以致多数公 司不能再在所有技术领域保持尖端优势。如莲花计算机发展公司将商业软件技术不 仅提供给ibm公司，而且还提供给微软公司，致使ibm公司个人电脑一夜走红， 而微软公司则将该软件在英特尔处理器上写入操作系统。

35、可见，即使拥有垄断技术 和原始设备的制造商，也不能阻止技术的扩散。技术很快变得普遍易得，时间就成 为全球战略中更关键的因素。没有哪项技术可以长时间保持专有，因此全球经营意 味着与合作伙伴一起经营，而反之又意味这技术的进一步扩散。 3固定成本的重要性。为了在全球市场竞争中获胜，跨国公司必须开发产品， 创新技术，增加研发的投入，需支付巨额的开发制造成本。有些研究项目，即使是 实力雄厚的跨国公司也无法独家承担费用，需寻找合作伙伴来帮助以最大限度地分 摊固定成本。同样，要创立和保持一种著名品牌，也需要提高费用；扩大销售、建 立经销网络，也需要增加支出。从长远看，所有这些费用都可以成为可变成本，但 短期

36、内它们仍是固定成本，需要得到分摊。这迫使跨国公司开拓更大的市场，成为 全球化的驱动力。因此，战略联盟这一以分担为依据的全球性战略成为可能，并推 动这一战略的实施。 据上所述，市场全球化的发展使跨国公司面临前所未有的挑战。在消费者品味 日益趋同、技术迅速传播、固定成本不断上升、保护主义愈演愈烈的世界上，全球 化的各种力量彻底冲垮通过垄断行业系统所有关键的领域，来试图建立持久竞争优 势的城墙。完全凭自己的力量，已无法满足客户以价值为基础的需要，没有他人的 技术和技能，谁也无法成功，甚至无法使自己的技术长时间不被别人仿效。全球化 是战略联盟的根据，就战略而言，联盟是绝对必要的。 二、跨国公司战略联盟

37、博弈存在条件 在对策局势中，参与博弈双方如果表示 如协议、承诺、威胁等 具有完全的约束 力且可强制执行，则该对策为战略联盟博弈。跨国公司战略联盟的存在条件是联盟 的目的依据、目标和参与方的利益分配问题。 1战略联盟存在条件之一：参与战略联盟各方所处的战略地位 战略联盟是否存在或维持发展状态，一方面看战略联盟在合作者的整体业务组 10 合中的位置和联盟对公司的战略重要性：该业务属于公司的核心业务或只是边缘业 务。另一方面涉及公司在所经营的业务领域中的相对地位，要看它是领袖公司还是 追随者。如果是领袖公司，对战略联盟的态度，它不同于追随者的态度，有关业务 的战略重要性和公司所处的市场地位影响着公司

38、参与战略联盟的基本动机。 跨国公司的市场地位 对策方式 领先 追赶 核心 防御 追赶 有关业务的战略重要性 边缘 保持 重组 1 防御博弈。如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置，公司在该业务 领域居相对领先地位，那么参与战略联盟应是防御性的。参与者达到两个目的：一 是获得市场和技术，二是确保资源供应。如轴承领域的全球市场领袖瑞典滚珠轴承 公司 skf 同法国sdm公司为开发新的电磁轴承而结成的战略联盟。 2 追赶博弈。如果有关业务是公司的核心业务，公司在该业务领域处于追随 者地位，那么参与战略联盟者应是追赶领先者，通过联盟可以获得领先公司的先进 技术或管理方法，或获得新的销售渠道，以提高自

39、己的竞争地位。 3 保持博弈。如果一项业务在公司的总体业务中处于相对边缘地位，但公司 在该业务领域中又是市场领导者，那么参与战略联盟以保持为目的，即为了利用公 司的有利地位来获取最大收益。爱立信和通用电气公司1989年在蜂窝式移动电话领 域结成战略联盟，当然该业务是两家公司的边缘业务，但大型战略联盟对通用电气 公司仍然是必要的。因为同放弃业务相比，战略联盟能创造更高的价值。就爱立信 而言，联盟企业生产的移动电话系统中所需的大型数据交换由它提供，这无疑能使 它保持现有市场地位并扩大其市场份额。 4 重组博弈。如果一个公司在某一业务领域是一个追随者而该业务在公司的 业务中处于相对边缘地位，其合作战

40、略主要动机是重组该业务。联盟的目的是为该 业务创造一些优势和价值，从而使公司最终能以较合理的价值卖掉该业务。 2战略联盟存在条件之二：可转移支付的存在 在战略联盟博弈中，设联盟n l，2，1i 为n个局中公司集合，则其中任 意一非空子集s就是n的一个联盟 或勾结 。从此意义上，单个局中公司是一个特 殊的联盟，非联盟博弈又是联盟博弈的一个特例。联盟合作方的利益分配是联盟博 弈的一个核心问题，这是指对n个局中公司来说，存在一个向量x xl，xn ， 满足条件：xiv n ，xiv i ，其中v n 表示几个局中公司总的最大收益， v i 为第i个局中公司不与任何公司结盟时的收益。条件说明各公司分配

41、的收益之 和正好等于各种联盟形式总的最大收益；条件是指从联盟中各方分配到的收益不 小于单独“经营”所得收益，即分配必须使每家公司都能得到更多的好处。如何满 足上述条件，是由联盟博弈的本质特点所决定的，也就是联盟内部成员之间的信息 是可互相交换的，所达成的协议必须强制执行。能够使联盟存在、巩固和发展的一 个关键性因素是可转移支付 收益 的存在，按某种分配原则，可在联盟内部成员问重 新配置资源，分配收益，这就包含了内部成员间的利益调整和转移支付。由此可见， 可转移支付函数的存在，是战略联盟存在、巩固、发展的一个基本前提。 设n是局中公司集合，s n 是n中的一个战略联盟，v s 是定义在联盟集上的

42、 v i ，s n ，则称此联盟博弈是本质的，即存在净增收益的战略联盟。如我国现存 的一些低效率、名不副实合作组织可看作是非本质联盟，因为这些联盟组织并没有 真正发挥合作优势，也没有创造出比不合作时更大的经济效益回。 三、跨国公司战略联盟博弈均衡 1博弈组成要素 一是局中人 指跨国公司 ，即对象的参与者，是博弈的决策主体，根据自己的利 益决定自己的行动，理性行动。二是博弈，每个局中人在博弈时可以选择的行为方 案，可供局中人选择的多种博奔，组成博弈空间。三是支付，指局中人从各种博弈 组合中获得的收益，可用货币表示，也可用效用表达。 2联盟型博弈 联盟型博弈，也称为特征函数型博弈，战略联盟可用共同

43、最优结果表示博弈。 如果收益是可以比较的，且转移支付是可能的，从联盟中得到的收益就能用一个单 一数字 如货币单位 来代表；否则最优结果只是一种抽象的帕累托最优集。特征函数 型博弈对每一种可能联盟给出相应的联盟总收益，即能给出一种集合函数，称为特 征函数v 。设有一种策略型博弈形势： 。姚洪心武振业对跨国战略联盟的博弈分析西南交通大学学报，7,002，37 6 ：314-318 12 、局中人2 肿人1 s： s； s? 一1，2 5， 5 s? f0，lo ro，10 表中存在四种联盟：空集中， 1 ， 2 分别为局中人1与2独自组成的联盟， 1，2 为局中人l与2结成的联盟。特征函数v即对这

44、四种联盟求得他们各自的总 收益，设联盟外局人将采取行动使该联盟的总收益最少。首先v 巾 0，没有人联盟 则总收益为零；v 1 o，局中人2能使局中人1面临最坏的情形是局中人2取策略 盟外局中人，10是局中人1与2能取得的最大总收益，这说明了策略型博弈向特征 函数型博弈的转化。 3联盟博弈均衡 设有n个局中人，每个局中人有相应的可选择策略，在所有可能的博弈组合上 定义各局中人的效用函数，效用向量u却1?llii 则表示博弈组合的一种利益分配。 博弈决策主体的初始禀赋以不同方式分配给其他局中人，获得的效用来自于其他局 中人分配给自己的收益。在这种形势下，相对效用向量而言，存在着优超概念，一 种效用

45、向量u u1?un 被优超，那么就存在着一种联盟s，对每个局中人来说，该 联盟给予他的效用大于他在效用向量中所得到的效用，对任意i，s，则有v s u i ， 他将放弃原有的联盟组合，参加另一个联盟。优超的本质是联盟中的每个局中人都 感觉好的分配原则，肯定比只有部分感觉好的分配原则更可取。在这个基础上，联 盟局中人有这样一种博弈组合，它产生的效用向量不被任何其他联盟优超，即达到 战略联盟博弈均衡。信息互通形成战略联盟的一种基本条件，能够促使具有共同利 益的单个局中人为了相同的目标而结成战略联盟；然而战略联盟能否获得净收益以 及如何在内部分配收益，需要有可能强制执行的契约来保证，联盟外局中人会使

46、联 盟面临最糟的处境，自己也将付出极高的代价；特征函数的取值应该由联盟与其对 立的联fl 联盟外所有局中人形成了联盟 之间的谈判能力来决定的：以及影响战略联 盟存在因素的变化。这些形势的改变都将破坏战略联盟博弈均衡，促使联盟在新的 。邱毅跨嗣公司战略联置的博弈诠释贵州财经学院学报2001，8 6 ：77-80 13 条件下形成新的战略联盟博弈均衡。 第五节 小结 大多国际企业日渐明白，合作竞争比对抗竞争更能为各方带来所追求的利益。 为此，越来越多的国际企业选择了战略联盟方式作为企业的发展方向。许多学者运 用网络利益理论、组织学习理论、价值链理论、战略管理理论、战略缺口假说和博 弈论等理论，多层面、多视角地对这一趋向进行了探讨和诠释，见仁见智。这些研 究既展示了国际企业经营的最新发展，又孕育着国际企业组织结构的重要变革，应 该引起我国学术界和企业界的高度重视。 跨国公司战略联盟的外部和内部驱动因素分析是从当今经济形势和跨国公司的 发展状态出发，分析了这一现象的外因和内因，让我们对跨国公司战略联盟的形成 原因有了一定的了解和认识。 战略缺口假说认为，国际企业战略联盟的发展是其对国际经济、技术及竞争环 境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。战略缺口在不同程度上 限制了国际企业走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，在客观上要求它们走 合作的道路。因此，战