案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟

1、宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分折摘要20 世纪 80 年代，美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商，宝洁公司的垄断地位开始动摇。同时，沃尔玛由于销售和配送成本过高，很难单独应对国外企业的挑战。于是双方建立起紧密的产销合作，借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化，同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度，建立起价值管理制度。通过合作，双方降低了费用和风险，宝洁建立起强大的核心竞争力。本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势：通过信息共享及信息系统的采用，降低了供应链的成本和不确定性； mmi （manufacture manage inventory）管理策略的实行，提高了制造商的生产柔性

2、，使零售商专营核心业务；通过单环节交易制度的建立，缩短了供应链的长度，在降低牛鞭效应的同时，节省中间环节费用，增强整个供应链的竞争力。关键词：宝洁公司、沃尔玛、产销合作案例正文行业背景20 世纪 80 年代以前，宝洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。然而到了 20 世纪 80 年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着 大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形

3、成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到 20 世纪 80 年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌 (national brand) 的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，其结果只能是市场占有率逐年下降，因此企业的长远发展面临挑战。与此同时，美国市场面临着来自国外

4、企业的强大挑战，零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争。当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本，从而在与国外企业的竞争中处于不利的地位，如果要把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展，因此其急需改变自己的经营策略。宝洁公司尽管宝洁公司长期以来处于霸主地位，控制着批发商和零售商，但其霸主地位随环境的变化已经不复存在了，这主要表现在两个方面：1、零售商的不断合并，规模与实力不断增强，对宝洁的霸主地位造成威胁；2、由于零售商离下游节点更近，在需求信息获取上比制造商存在优势，同时零售商开始大规模地采用信息

5、技术，更使其在信息获取上的优势突显，宝洁公司的霸主地位此时已经无法维持。所以，宝洁公司必须随环境的变化调整自己的战略，以重新获得自己的竞争优势。沃尔玛沃尔玛在当时的美国市场发展迅速，但也存在着一些问题： 1、企业的实力和规模尽管不断扩大，但在经营方式上仍依靠单个企业，所以面对国际激烈竞争很难应对； 2、沃尔玛作为零售企业同时要兼顾商品的配送，这不仅分散了其精力，更大大增加了成本，在与国外企业竞争中处于不利地位。所以，沃尔玛同宝洁公司一样希望调整经营方式，以参与国际化竞争。通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析，得出以下结论：宝洁公司和沃尔玛只有形成一条产销联盟供应链，通过战略性合作伙伴关系的

6、建立，才能解决各自的问题，在增强供应链的竞争力的同时，才能保证各自的竞争地位。于是在双方高层领导会晤之后，开始了正式合作，同时在合作过程中，二者还不断调整各自的经营方式，通过加强自身实力保证合作的顺利进行。案例介绍及分析1、 宝洁与沃尔玛的合作以沃尔玛创始人萨姆沃顿与宝洁公司的销售副总经理罗普利切特的会晤为契机，两个美国大型企业正式开始了合作的历程。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作目的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑 jit 型的自动订发货

7、系统，其具体的形式是双方企业通过edi 和卫星通信实现联网。宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制，是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三个环节、四个环节，而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效地控制。而宝洁公司与沃

8、尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，其结果是在库水准下降，有效地遏止了滞销品的产生。2、 宝洁公司的改革1）组织结构的变革宝洁公司在与沃尔玛开展产销合作的同时，1987 年下半年与新型的产销联盟战略相对应，对自身的经营体制也做出了重大改革，而这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开的。众所周知，宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业，它已成为推动企业不断发展的原动力。然而，到了 20 世纪 80 年代中后期，这种状况开始有了改变，品牌管理制度的弊端开始

9、逐步显现。这种弊端主要反映在由于以单个品牌为基点的管理，使得产品大类中品牌的数目大幅度膨胀。尽管各品牌的差异性是建立在市场细分基础之上的，但是，事实上，品牌之间的蚕食是存在的，这样不仅造成了资源配置的分散制费，不利于企业有效率的经营，也在一定意义上为大型零售商的发展设置了阻碍。因此，迫切改变品牌管理制度不仅是生产企业发展的需要，也是大型零售企业发展必须解决的问题。宝洁公司和沃尔玛在进行产销联盟的过程中，必然要涉及这个问题。在双方企业的推动下，20世纪80年代宝洁公司开始改革这种品牌管理制度，通过对品牌的综合废止等手段，新设立了 26 名产品大类管理者（其中有几名人员是兼任几个大划管理）。2）价

10、值定价战略组织结构上的变革只是宝洁公司实施产销联盟中的一个成果，继改革品牌管理制度后，宝洁公司又大胆地采取了另一个石破天惊的举措，那就是价值定价战略的实施。1991年11月, 宝洁公司发表了将公司的卫生纸、洗涤用柔顺剂、表面清洁剂及 era 、 oxydol 等品牌的洗衣粉出货价格和针对流通业者的促销折扣全面下调的声明，而且提出将这种举措逐步推广到宝洁公司的所有产品（卫生纸产品的促销折扣削减已于1992年1月实施)，宝洁公司将这种经营战略上的重大调整称为“价值定价战略”。宝洁公司公布了上述新的经营政策后，立刻遭到了当时零售业中促销折扣既得利益者的强烈抵制。由于原有下游企业或渠道的抵制，1991

11、 年到 1992 年，宝洁公司的产品市场份额下降了数个百分点， 同期由于新制度的作用，宝洁公司削减了 1 亿 7500 万美元的成本。此后，随着宝洁公司不断地说服零售企业和对产销协作的极力推行，市场份额开始逐步回升，而所有这些努力都与宝洁与沃尔玛产销联盟作为强大的后盾不无关系。因此，我们从另一个方面可以看到，宝洁公司供应链体系的构筑不仅仅是改善了与沃尔玛之间的业务流程和绩效，更在于借助于新型的产销关系，为宝洁实行革新的战略调整奠定了基础或创造了条件，否则，宝洁公司是无论如何也不可能在当时消除促销折扣这个商品流通领域中的毒瘤的。宝洁公司和沃尔玛的产销联盟不仅有力地支撑了宝洁公司对战略发展和经营体

12、制的变革，同时也为沃尔玛实现自己的战略主张和目标奠定了坚实的基础，并提供了有益的经验。由此我们不难看出，新型产销供应链关系的构筑所涉及的问题不仅仅是两个企业之间的绩效问题，而是在一定程度上打破了现有商品流通的格局， 是一种全新的交易制度的变革。正是这种制度变革的特性 ( 即影响的广泛性 ) 所决定，供应链体系的全面推广不仅仅要考虑一个实施成本的问题，即为实现协调的产销关系而建立的各种信息系统、流程变革、经营管理和物流管理的革新等成本，同时也要考虑相应的摩擦成本，即由于新的制度剥夺了一部分团体的既得利益而产生的抵触与阻碍。所以，我们在谈论供应链管理或推动产销合作时，应当认识到供应链体系的构筑具有

13、一定的社会复杂性，而这种复杂性决定了尽管产销合作代表了现代流通的发展趋势，但是要真正构筑并得到实施需要付出一定的代价或经历一个过程。3、 双方合作的成果综上所述，不难看出宝洁公司与沃尔玛的产销联盟对沃尔码一方来讲，所产生的绩效可以归纳为： 交易成本的削减； 在库成本和风险的压缩； 因为无纸贸易而产生的间接费用的削减； 人员整理、再配置等人力费用的下降； 多环节流通费用的削减等。对于宝洁公司一方来讲，这种产销联盟的绩效表现为： 交易成本的下降； 通过自动订货系统，使削减在库成本和风险的努力成为可能； 由于产销联盟战略的实施，提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低

14、了由于价格被动而产生的机会损失； 由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。尾声产销联盟的两重性。从以上我们对宝洁公司和沃尔玛之间的供应链构筑和之后发展的分析可以发现，产销联 盟具有明显的两重性： 一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，确立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。从产销供应链的生命周期看，供应链的发展过程通常是从第一属性或第一阶段向第二属性或第二阶段的发展。第一属性的绩效表现在产销双方通过合作这种形式最终达到生产、流通、在库费用的削减，而且这种绩效所带来的利益可以说在参与者之间形成了一种均等的分配，因此较容易

15、实现。然而，问题是第二属性是为了追求个别差异化的竞争优势，这样合作双方所实现的利益可能是不均等的。在这种状况下，往往会出现这样那样的矛盾和冲突，并使供应链的顺利发展潜伏了较多的危机。结合宝洁公司与沃尔玛的产销联盟来看，双方在第一阶段所实现的成果是毋庸置疑的，这也是它们之间产销联盟长期维系的基础。然而，在第二阶段，这种合作显然受到了挑战，作为沃尔玛来讲，为了强化其自身的竞争实力，在零售企业中树立起差异化的形象和地位（诉诸低价格、世界第一大零售商的形象), 着意向 pb 产品方向发展，并要求供货方能围绕这一目标而行动，而且要求它的所有供货方必须以最优惠的条件供货，亦即确立沃尔玛在供货方的顾客群体中

16、是最重要的客户和战略伙伴。而这一发展方向显然又是有违于生产商的发展目标，因为一方面生产商倾向于运用通用的战略营销方案，平等地与所有渠道或零售商交易，以保证自己的商品能全面、有效地流向市场，实现自己的战略目标；另一方面。向pb产品生产转化，这就会出现排他的市场交易，增加对特定零售商的依存度，而这种特定依存度越高，对于生产商而言，风险也就越大，而且尤其是对于大型、颇具实力的生产商来讲，pb 产品的大量生产，显然对自己的长远发展是极为不利的，它将削弱 pb 产品的影响力和资源投入及最终在合作关系中的谈判实力和地位。例如，宝洁公司 1991 年对沃尔码的销售依存度为11%, 而仅仅第二年之后依存比例大

17、幅增长为20%, 这么高的依存度显然对宝洁公司是有威胁的，这可以从宝洁公司对金伯利克拉克公司与沃尔玛之间的合作表现出来的无奈略见一斑。尽管宝洁公司在这件事上最终表现出来的态度是非常积极、正面的， 但是，从另一个侧面来看，宝洁公司在积极推动和维护与沃尔玛之间的产销联盟关系的同时，也在坚定地捍卫自身的利益，例如宝洁公司对沃尔玛提出的提供pb产品的要求断然给予了拒绝，而且他们目前在积极改革经营战略和物流战略，增强与沃尔玛联盟关系的基础上，向多渠道化方向努力发展，以减弱对沃尔玛的销售依存度。（案例正文字数：4466）思考题1为什么说20世纪80年代以后，美国整个流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售

18、商？2多环节流通体制存在哪些弊端？3沃尔玛建立的产销联盟为什么会存在两面性？4宝洁公司20%的销售额都是在沃尔玛产生的，宝洁公司如何发展才能较少对沃尔玛的依存？辨析以下说法：（1）(1)20世纪80年代以后，宝洁公司作为美国大型生产商在产业链中占据垄断地位。（2）由于当时美国零售商发展迅速，沃尔玛如果依靠自身发展同样可以应对各种挑战。（3）在宝洁公司与沃尔玛的合作过程中，信息技术起到了巨大的推动作用。（4）mmi系统实行自动进货，指的是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权和所有权都交给了宝洁公司。（5）“牛鞭效应”只存在于多环节流通体制，而在但环节流通体制下是不存在的。（6）价格折扣可以把利益返还给

19、消费者，因此保洁公司实行的价值定价战略部完全正确。（7）供应链体的全面推广是要节约成本，因此不存在实施费用或其他费用。（8）沃尔玛的产销联盟只建立在与宝洁公司形成的基础上。（9）沃尔玛建立的产销联盟所产生的利益在供应链成员中均等分配，因此不会产生利益冲突。案例使用说明一教学目的与用途1、本案例主要适用于物流与供应链管理课程，也适用于其他相关课程。2、本案例的教学目的是使学员了解和掌握物流管理的学科领域和物流与供应链管理理论方法，提高理论研究和解决实际物流问题的能力。二启发思考题1为什么说20世纪80年代以后，美国整个流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商？2多环节流通体制存在哪些弊端？3沃

20、尔玛建立的产销联盟为什么会存在两面性？4宝洁公司20%的销售额都是在沃尔玛产生的，宝洁公司如何发展才能较少对沃尔玛的依存？三分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1、从物流管理的角度思考主导权转移的内在原因。2、寻找多环节流通体制的弊端。3、从供应链管理的角度解读产销联盟的利弊。4、解决依存问题的思路在于如何处理好供应链结点之间的关系。四理论依据及分析1、企业管理理论1：依据该理论的具体分析各自企业的经营思路；2、供应链管理理论2：如何构建供应链，建立双赢机制；3、物流管理理论3：如何实现物的合理流动；五背景信息后来发生的情况1、沃尔玛

21、的发展动向1992 年4月沃尔玛的创始人萨姆沃顿去世，但是这一事件对沃尔玛的发展没有构成任何威胁，也没有能阻止沃尔玛不断前进的步伐。尽管1995到1996年度，沃尔玛出现了减收的状况，但是在1996年度，销售额又比前期增长了30 亿美元， 达到了10 兆500亿美元，增长幅度达12%，排除新开店的因素外，老店铺的成长率比1995年要高出7%。显然，沃尔玛发展的势头是不可抵挡的，这也意味着沃尔玛所推动的产销协作进程会更加快速地向前推进。所以，从这个意义上讲， 宝洁公司的积极回应和态度是非常明智和有益的。2、宝洁公司的发展动向面对日益发展的产销协作方式和厂商之间的竞争，尤其是围绕与沃尔玛合作所展开的竞争，宝洁公司也在积极地调整自己的战略，在稳定与沃尔玛产销联盟的基础上，向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。具体