管理复习提纲完整版2009级

1、第01章1. 管理定义和解释：管理是在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。2. 管理的科学性与艺术性：管理的另一个特征是科学性与艺术性。管理的科学性是人们在管理组织工作客观规律的基础上总结出来的一系列基本理论和客观规律。管理的艺术性是指一切管理活动都需要有创造性。管理的艺术性强调管理的实践性，就是管理应当和必须因地制宜，避免机械的呆板的管理。而管理的艺术性必须建立在管理的科学性上，管理的艺术性使科学性上升到实践，由抽象上升到具体，使管理理论能够灵活应用。因此两者是相互作用相互影响，相互依存相互补充的。3. 管理的职能：计划，

2、组织，领导和控制这四大职能。4. 管理的二重性：管理的二重性是管理的根本属性。管理的二重性是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性。5. 认识和掌握管理二重性原理的重要意义： 能够系统、全面的了解管理产生的客观必然性、管理的性质和本质、管理的基本职能以及管理在组织社会化生产和实现社会化生产目的等方面的重要作用。 能让我们正确认识资本主义管理和社会主义管理的共性与个性。、有助于我们学习和借鉴西方资本主义国家先进的管理技术，建立有中国特色的社会主义管理理论体系。6. 按照管理者在组织中所处的不同层次，把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。7. 管理

3、学家卡特兹认为，管理者必须具备三种基本的管理技能或素质：技术技能、人际技能、概念技能。高层管理者主要需要概念技能，中层管理者更依赖人际技能，基层管理者需要最多的是技术技能。8. 管理学研究内容大体涉及三个方面：生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面。9. 学习和研究管理学的方法主要有：比较研究方法、案例研究方法、系统科学方法、试验研究方法。（泰罗被誉为“科学管理之父”；法约尔被誉为“管理过程之父”；彼德德鲁克被誉为“现代管理学之父”；韦伯被誉为“组织理论之父”）第02章1. 18世纪中叶，西方国家的产业革命，促进了机器大生产为特征的资本主义工厂制度的形成，工厂管理难度剧增，引发了学者们对管理问

4、题的关注和研究，主要代表有斯密的劳动分工思想，巴贝奇的科学管理思想，欧文的人事管理思想等，他们为管理学理论的形成奠定了基础。2. 泰罗在“时间动作”研究的基础上创立了科学管理理论，提出了科学管理的基本原理是“雇主与雇员利益的一致性” ，要通过“精神革命”来转变人们的态度；阐述了科学管理的四项基本原则。3. 法约尔的一般管理理论第一次把管理从企业经营活动的其它职能中分离出来，成为一项独立的职能，认为管理又是由计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能组成，并提出了一般管理的十四项基本原则。4. 韦伯构建了他的官僚组织模式（即行政组织理论），他对权力和权威作了区分，并根据权威合法化的设想，把组织分为：

5、“神秘化的组织” 、“传统的组织”和“合理化法律化组织”三种类型，相应地也存在超凡权威、传统权威、法定权威等三种权威。5. 梅奥等人在霍桑实验基础上总结出三条基本原理：职工是“社会人” ，组织中同时存在“正式组织”和“非正式组织” ，领导能力表现在通过提高职工的满足度，激励职工的“士气”，提高工作效率。这三条基本原理论也是梅奥创立的人际关系学说和以后的行为科学理论形成的基础。6. “管理理论丛林”是美国管理学家哈罗德.孔茨在1961年对当时出现的纷乱异常的各种管理思想和理论进行归纳总结后提出的，形象地说明了当时的管理理论发展情况，这种提法也得到了管理学界的普遍认可。（包括：管理过程学派、系统理

6、论学派、决策理论学派、管理科学学派、经验主义学派、权变理论学派）1961年在美国管理学杂志上发表了管理理论的丛林。通过1995年初版时原名为管理原理和1980年第7版时改名为管理学的著作，孔茨的计划、组织、人事、指挥和控制的五职能论被称为这个学派最广为人知的职能论。7. 管理过程学派是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的，这个学派认为管理是一个动态的过程，主要致力于管理职能的研究，通过将管理工作划分为若干职能，分别阐明各项职能的性质、特点和重要性，论述这些职能的原则和方法来形成管理理论和指导实践活动。8. 将系统理论运用到管理中的有社会系统学派、系统技术学派以及系统管理学派。其中社会系统学

7、派认为各类组织都是一个复杂的社会系统，组织成员的协作意愿、信息沟通以及共同的目标是影响组织运作的三个要素，管理者通过对以上三个因素的影响使得组织和外部环境之间保持平衡。系统技术学派主要关注组织中的生产技术系统对组织运作产生的影响。系统管理学派则认为要把基于一般系统理论的系统观点、系统分析以及系统管理运用到工商企业的管理实践活动中去。9. 管理科学学派通过对管理实践活动的分析，运用计算机技术和运筹学知识将管理中的各种问题建立数学模型和程序，进行数量分析，选择最优方案，以实现资源的最大经济效益利用。（管理科学学派是做什么的）10. 经验主义学派认为管理是一个实践性很强的学科，该学派通过对成功的和失

8、败的管理案例进行分析、归纳、总结，提炼出成功的经验和失败的教训，给管理者在面对未来相应情况下的实践活动提供参考。11. 权变理论学派的观点是在组织管理中不存在一成不变的、普遍使用的管理理论和方法。只有找出影响管理方法应用的各种变量，以及变量之间的相互影响和作用的模式，才能最终提出了对当时情景下最适合的管理方法。第04章1. 决策是管理者为了实现某种目的所进行的选择过程。2. 决策的原则：、目标性原则：任何的管理决策活动都是为了实现组织一定的目标。目标体现的是组织要实现的结果；、可行性原则：管理决策活动通常是为解决管理中的问题或者利用出现的机会，因此决策是面向未来的行动。、选择性原则：决策意味着

9、选择。要求在决策过程中准备方案的时候，要保证各个可行性方案之间具有一定的替代性；、满意性原则：由于主客观因素的限制，决策者不可能做出最优的决策，因此在决策中应该遵循满意原则。3. 群体决策和个人决策：群体决策的优点：、获得更多的信息、产生更多的方案、增加对决策方案的认同4、增强沟通，提高工作满意度； 缺点：1、效率低下、成本高2、少数人控制3、产生群体思维，降低决策质量4、责任不明确4. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策：1、确定型决策：又称为标准决策或结构化决策，指的是在决策时决策者虽然需要对很多种决策方案进行选择，但是确切知道将要发生的自然状态以及每种方案的预期后果。 2、风险型决策：

10、也称随机性决策。在决策过程中，决策者只知道可能出现的各种自然状态及出现概率，并不明确到底会出现哪种状态 3、不确定型决策：其所处的条件和状态与风险型决策相似，不同的是决策者对于各种备选方案在将来出现哪一种结果的概率不能预测，因为结果不能确定，在这种决策类型中，决策掌握的信息相对是最少的。5. 决策的程序：1、识别和诊断问题 2、确定目标 3、拟定备选方案 4、分析评价备选方案 5、选择备选方案 6、实施选定的方案 7、监督和评估方案实施效果。6. 决策过程中使用到的方法可以分为定性方法和定量方法。定性方法中比较常见的有头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术，这三种方法都是为了克服群体决策的缺点而

11、开发出来的。定量的决策方法中针对确定型决策常见的有量本利分析和线性规划，风险型决策常用的工具是决策树，而不确定型决策的决策方法则有乐观、悲观、最小最大后悔值法等。第05章1. 计划的定义：是对未来行动的安排。它包括明确的目标，考核的指标，实现目标的手段选择，战略制定以及进度的安排。2. 一个常见的计划包括的内容：（5W2H）目的与内容、原因、人员、地点、时间、方法手段、经费预算。3. 计划的作用：计划工作对于组织的绩效是由促进作用的，1、统一方向2、减少不确定性3、减少重复和浪费4、有助于控制4. 计划的过程：1、计划的先行工作：总结过去、现状和预测未来；间接环境与直接环境和组织内部因素分析2

12、、确定目标3、拟定和选择可行性方案4、制定主要计划和支持计划5、制定预算5. 预测的定义：是对未来不确定事件进行推断与预见的过程。6. 预测的程序：1、确定预测对象2、制定预测方案3、收集数据资料4、选择预测方法5、组织实施预测6、评估预测结果7. 目标：指期望成果，一个组织、小组或个人在一定时期内通过努力期望达到的成果。8. 设计合理的目标的六个特征：是以成果来表达目标，目标可度量和量化，有明确期限，有挑战性但可以达到，经过协商达成一致，形成书面文件。9. 目标管理的特点：1层次性2多样性第06章1. 组织的含义：组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统，通过设计和维持组织内部的

13、结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而努力。2. 组织结构：是指组织内关于职务及权利关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。3. 组织结构的设计：是把组织内的任务、权利和责任进行有效组合协调的活动。基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，是组织保持灵活性和适应性，从而有效的实现组织的目标。4. 组织设计需考虑的环节：1工作专门化2、部门化3、命令链4、控制跨度5、集权与分权正规化5. 管理跨度：一个主管人员在每一个层次所直接领导6. 权责对等原则：组织中每个部门与职责都必须完成规定的工作，每个人所负责的责任大小应该与他的权力大小相称。7. 人员配备的要

14、求：其目的是谋求人与事的最佳组合，因此人员配备要求既能满足组织的需要，又要考虑到组织成员的需要。1使组织系统得以运转2、为组织发展储备人力资源3、为组织留住人才4、使员工的才能得到公正的评价5、使员工的能力得到不断的发展8. 人员配备过程中一般要进行的工作：1、工作分析2、人力资源规划3、员工招聘9. 组织文化：又称公司文化或企业文化，是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织所持有的，且未组织成员共同遵循的价值标准、道德信念和行为规范的总和。10. 组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组织中的各要素进行有目的的、系统的调整和革新，以提高组织效能，更好地实现组织目标。11. 组织变革的内容

15、：1、结构变革2、技术变革3、人事变革12. 组织变革的阻力：1、组织的惯性2、既得利益者的反对3、变革风险13. 减小组织变革阻力的方法：1、教育与沟通2、参与3、促进与支持4、谈判5、操纵与合作6、强制14. 组织变革的程序：1、发现变革征兆2、组织诊断3、提出方案4、选择方案5、制定计划6、实施计划7、评价效果8、反馈第07章1. 区别领导者与管理者：管理者是任命的，他们拥有合法的权利进行奖励或处罚，其影响力来自于所在的职位赋予他们正式权利；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生的，领导者可以不运用正式的权利来影响他人的活动。2. 领导的本质：领导就是向下属施加影响的行为，领导的实

16、质在于影响力。影响力由法定权利和自身影响力两方面构成。3. 什么是领导班子？合理的领导班子包括的构成因素：是指在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。合理的领导班子包括年龄结构、知识结构、能力结构、专业构成。4. 激励的过程和五个基本要素：人的行为受动机的支配，而动机是由需要引起的，行为的方向是实现目标、满足需要，周而复始，依次轮回。包括需要，动机，行为，目标，反馈五个要素。5. 需要层次理论：认为人的需要是分层次的，由低到高共分为五层，即生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。6. 期望理论：认为人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为能够带来既定的

17、成果，并且这种成果对他个人而言是有足够吸引力。1、努力与绩效之间的关系：即需要付出多少努力才能达到某一绩效水平？自己真的能达到这一绩效水平吗？达到这一绩效水平的可能性有多大？2、绩效与奖励之间的关系：即个人在达到预期成果后，能够得到适当的奖励的可能性3、奖励与个人目标之间的关系：即个人获得的奖励在多大的程度上满足自己的需要。（取决于员工对实现目标可能性的估计与这一目标给自己带来的价值估计）7. 公平理论：主要研究相对报酬对员工工作积极性的影响。前提假设员工对所得报酬是否公正、是否公平的评价是工作激励的主要影响因素。8. 强化理论：它不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带

18、来的后果。基本观点是人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化两大类型。9. 激励的方法：1、物质激励：提高员工的直接薪酬水平、提高员工的间接薪酬水平、股权激励；2、精神激励：目标激励、榜样激励、情感激励、奖励激励、信任激励、培训教育激励；3、工作方式激励：制定“导师”制度、为员工提供一份挑战性的工作、实行灵活多样的弹性工作制10. 管理实践中常见的激励误区：1、重物质激励轻精神激励2、重惩罚轻奖励第08章1. 控制的定义：是指管理人员对组织实际运行是否符合预期的目标进行预测定，当发生偏差时及时采取措施保证组织目标实现的过程。

19、2. 控制与计划的关系：控制与计划两个管理职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准而控制确保计划目标实现这一关系上，同时也具有以下两个方面：1、有些计划本身的作用就已具有控制的意义，它们在规定人么行为准则的同时，也对人的行为产生约束作用，可见某些计划的形式中实际上已经涵盖了控制的内容。另一方面，广义的控制只能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订与修改，计划在执行过程中产生结果与目标之间的偏差除了执行不力外，还可能是计划之初对外部环境和内部环境条件出现了重大的变化，导致目标脱离现实，这时改变计划确定的目标和控制标准就是控制工作的任务。计划越明确、全面和完整，控制的效果也越好；控制越科学、有效，计划也就越容易得到实施。3. 控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准；衡量绩效；纠正偏差。第09章1. 经济全球化的定义和特征：在