服务生命周期浅析

1、服务生命周期浅析服务生命周期浅析 摘自ITIL V3 Foundation 目目 录录 ITIL简介简介 服务生命周期服务生命周期 服务属主服务属主 服务管理服务管理 服务服务 Page 3 服服 务务 为客户提供价值的手段为客户提供价值的手段 1 帮助客户达成期望的成果帮助客户达成期望的成果 2 不需要客户承担特定的成本和风险不需要客户承担特定的成本和风险 3 客户的观念和业务结果可以帮助定义服务的价值客户的观念和业务结果可以帮助定义服务的价值 4 由服务找流程，由流程找角色，由角色找职能。由服务找流程，由流程找角色，由角色找职能。 Page 4 服服 务务 管管 理理 以服务的形式为客户提

2、供价值的以服务的形式为客户提供价值的 一组专门的、组织的能力。一组专门的、组织的能力。 将资源转变为有价值的服务。将资源转变为有价值的服务。 能力：职能、流程能力：职能、流程 价值价值 u 在服务管理的定义中，能力以职能和流程的形式来管理。在服务管理的定义中，能力以职能和流程的形式来管理。 能力是指一个服务组织的生产力、资格及行动的信心。能力是指一个服务组织的生产力、资格及行动的信心。 缺少能力，一个服务组织只是一个资源的打包，对于客户的内在价值相缺少能力，一个服务组织只是一个资源的打包，对于客户的内在价值相 对很低。对很低。 Page 5 服服 务务 属属 主主 定义定义职责职责量化量化 一

3、个组织内部，一个组织内部， 对一个特定服务对一个特定服务 负责的人。不关负责的人。不关 心基础技术组件、心基础技术组件、 流程或者具备的流程或者具备的 专业能力。专业能力。 负责客户对服负责客户对服 务的开始、转换、务的开始、转换、 持续维护等工作持续维护等工作。 为服务提供输为服务提供输 入属性：如性能、入属性：如性能、 可用性。可用性。 跨组织的服务。跨组织的服务。 理解服务。理解服务。 帮助确定服务帮助确定服务 改进。改进。 无形的服务有无形的服务有 形化。形化。 流程控制基本方法：流程控制基本方法： 戴明环理论，P-D-C-A循环，计划-实施-检查-总结。 Page 6 参加参加SLA

4、SLA和和OLAOLA的谈判的谈判 重大事件升级重大事件升级 参加服务回顾会议参加服务回顾会议 参与标识和定义服务参与标识和定义服务 改进的优先级改进的优先级 服务属主的主要职责还包括： 服务服务 生命生命 周期周期 销售部审核参考值：销售部审核参考值： 输入：顾客需求（技术、法规要求价格数量、交货要求其它） 输出：合同 相关子过程：合同管理顾客满意度、客户流失率顾客信息管理市场趋势分析人员管理工作环境管理目标管理 服务属主主要职责服务属主主要职责 Page 7 服服 务务 生生 命命 周周 期期 服务战略服务战略服务设计服务设计 服务转换服务转换 服务运营服务运营 持续服务改进持续服务改进

5、指导如何设计、开发和实施服务管理， 包括组织能力及战略资产。 指导将新的或变更的服务引入环境。 保证服务支持和交付的效率和效力， 客户与服务提供者价值并重。 指导设计服务及服务管理流程。 通过更好的设计、引入和运营为客户创造价值。 流程定义流程定义 特定的目标 确定的输入、处理后和输出 角色、职责、工具及管理控制 政策、标准、指导方针、活动及工作说明书 流程特点流程特点 由特定的活动触发 可重复 可管理 可衡量：交付特定的结果 有效果的 有效率的 服务服务 生命生命 周期周期 Page 8 服务战略服务战略 定义市场定义市场 服务战略活动：服务战略活动： 准备实施准备实施开发战略资产开发战略资

6、产设计交付物设计交付物 客户群客户群分析客户群分析客户群 服务形成服务形成服务价值服务价值竞争对手竞争对手 为什么人提供服务？为什么人提供服务？ 应该提供什么服务？应该提供什么服务？ 服务的价值是什么？服务的价值是什么？ （资源（资源+ +能力能力价值）价值） 竞争对手是什么？竞争对手是什么？ 战略基础：战略基础： 战略前景战略前景 战略计划战略计划 战略定位战略定位 战略模式战略模式 我们的业务是什么？我们的业务是什么？ 是否分类客户的级别和展现方式？是否分类客户的级别和展现方式？ 什么是客户的价值？什么是客户的价值？ 了解机会吗？了解机会吗？ 谁依赖于我们的服务？谁依赖于我们的服务？ 他们

7、如何使用我们的服务？他们如何使用我们的服务？ 为什么这些服务对客户有价值？为什么这些服务对客户有价值？ 客户成果没有被很好地支持客户成果没有被很好地支持= =提供服务的机会提供服务的机会 我们的服务是高（低）效用高（低）保障？我们的服务是高（低）效用高（低）保障？ 信任度和补偿？信任度和补偿？ 服务组合、服务目录、服务设计需求、服务转换需求、服务运营需求 Page 9 服务设计服务设计 服务设计概述：服务设计概述： 负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境 对所有服务设计采取统一策略，确保一致性完整性，对所有服务设计采取统一策略，确保一致性完整性， 提供

8、端到端的相关功能和质量。提供端到端的相关功能和质量。 包括架构、流程、政策及文档包括架构、流程、政策及文档 包含一系列的流程和职能包含一系列的流程和职能 供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理 可用性管理、信息安全管理、可用性管理、信息安全管理、IT服务连续性管理服务连续性管理 服务设计度量：服务设计度量： 进展进展 流程能力中的里程碑和交付物流程能力中的里程碑和交付物 依从依从 服务依从与管制的需求，服务依从与管制的需求， 规范化需求和人员使用流程。规范化需求和人员使用流程。 效力效力 流程的准确性和正确性流程的准确性和正确性 效率效

9、率 流程的生产力，如：速度和资源使用流程的生产力，如：速度和资源使用 服务级别管理关系图示服务级别管理关系图示 客户 IT组织 服务级别协议 服务质量计划 支撑合同 支撑合同 服务目录 操作级别协议 服务级别需求 内部供应商 外部供应商 硬件 软件 环境 网络 服务级别管理目标：服务级别管理目标： 定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别 提供和改进业务和客户之间的关系和沟通提供和改进业务和客户之间的关系和沟通 确保定义了明确的可衡量的服务目标确保定义了明确的可衡量的服务目标 清楚差的服务，监控和改进客户对提供服务的满意度清楚差的服务，监控和改进客户

10、对提供服务的满意度 保证客户对服务级别有清楚的期望保证客户对服务级别有清楚的期望 确保主动的度量，来改进服务交付的级别确保主动的度量，来改进服务交付的级别 Page 10 服务级别管理流程与概念服务级别管理流程与概念 客户需求 识别需求 定义：内部&外部 签约： 协商 草拟 修订 终止 监控：服务级别 评审 报告 服务级别需求 服务说明清单 服务质量计划 服务改进方案 服务级别报告 支持合同 运营级别协议 服务级别协议 服务目录 服务级别 实现情况 基本概念 IT组织与外部提供商就某项服务的提供所签订的合同。 通常作为一个项目来实施，定义了与改进一项服务相关的 活动、阶段和相应的里程碑。 IT

11、组织与某个内部IT部门就某项IT服务所签订的协议。 和客户之间签订的描述将要提供的一项或多项服务的一份 协议。 描述功能和技术之间的关系，并为服务提供详细说明， 转化为提供服务所需的技术细节。 全面反映自身情况呈现为一个服务提供者，以客户的语言 对服务进行描述，对相关服务级别做出概要说明。 定义服务管理流程和运营管理流程的参数，关于应该怎样 提供这些服务。 SLR,客户需求的详细定义。用于开发、修改和启动服务。 可作设计一项服务及相关SLA的一个蓝本，可用于评估设计。 Page 11 变更评估的变更评估的7R7R 谁发起变更 变更的原因是什么 变更的回报是什么 变更包含的风险是什么 交付变更需

12、要哪些资源 谁负责构造、测试、实施变更 这个变更和其他变更的关系 预期的业务风险 财务牵涉的程度 变更的范围 满足事先商定的质量、成本 及交付时限需求的变更数目 变更的受益 减少中断的数目 减少未批准变更的数目 减少变更的积压 变更管理变更管理KPIKPI： 评估变更要素评估变更要素： 影响度 紧急度 变更批准级别因素：变更批准级别因素： Page 12 服务运营服务运营 服务服务 运营运营 为有效和高效地完成服务支持 和服务提供，确保客户和服务 提供者的利益提供指导方针。 包括的流程：事件管理、突发 事件与问题管理、请求实现、 访问管理。 包括的职能：服务台、技术管 理、IT运营管理、应用管

13、理。 定义定义 流程流程职能职能 按照与客户约定的服务级别， 协调、实现交付和管理服务所 需要的活动和流程 完成对交付和支持服务的技术 的管理 为业务用户和客户交付及管理 议定级别的IT服务 服务运营的目的和目标：服务运营的目的和目标： 服务运营的业务价值：服务运营的业务价值： 服务运营是计划、设计、优化 等得以实现和度量的阶段 从客户观点看，是真正看到价 值的阶段 服务运营的平衡：服务运营的平衡： 服务运营的沟通：服务运营的沟通： 例行运营的沟通 交接班的沟通 性能报告 项目和变更相关的沟通 异常和紧急情况相关的沟通 与服务运营小组关于战略和 设计的沟通 内部IT视角与外部业务 视角 稳定性

14、与响应 服务质量与服务成本 主动与被动 服务运营的服务提供：服务运营的服务提供： 服务运营员工对提供服务的认识： 及时、专业、谦恭 Page 13 服务运营流程服务运营流程 用户用户 服务台服务台 事件管理事件管理 突发事件管理突发事件管理 访问管理访问管理请求实现请求实现 问题管理问题管理 CMS 已知错误已知错误 数据库数据库 服务组合服务组合 管理管理 来自来自 服务转换服务转换 已许可 已设计 已开发 已构建 已测试 已发布 可操作 事件过滤 重要程度 事件关系 记录跟踪 无计划中断 质量降低 紧急度影响度 优先级 替代方案 负责管理所有服务 生命周期的流程 一个或多 个突发事 件的原

15、因 依赖流程来实现 跨职能的协调和管 理 Page 14 服务台服务台 服务提供者与用户之间 的唯一联系点 接听电话、接受邮件 监控服务级别协议的 执行情况 解决、升级、处理时间 的平均时间和成本 客户满意度调查 电话、约见会面、在线 理解企业和业务的需求 接受服务培训 及时通知客户其请求的 当前状态和最新进展 提供一线支持服务 协调二线三线支持 接受、记录、分级 和追踪客户服务请求 必要时 对服务级别协议要求 提出改进意见 提供管理报告 定期考评服务 被业务部门所接受 Page 15 持续服务改进模型持续服务改进模型 我们是否已经到达？我们是否已经到达？ 我们如何到那里？我们如何到那里？ 我

16、们想要到哪里？我们想要到哪里？ 我们现在在哪里？我们现在在哪里？ 测量和指标 服务和流程改进 可测量的目标 基线评估 我们的愿景是什么？ 业务愿景、目标 Plan Check 戴明环戴明环 Act Do 成熟级别 时间 有效的 质量改进 基线的要求：基线的要求： 必须被文档化、识别和接受 必须在每个级别上建立 战略目标 战术流程成熟 运作指标和KPI Page 16 态势分析（战略管理工具态势分析（战略管理工具SWOT分析）分析） 优势优势 人员具有正确的 态度、价值和承诺 弱点弱点 被动组织 不成熟的流程 缺乏监控和报告工具 数据不足 机会机会 服务的市场增加 成为三方服务提供商 通过集成操作提高效率 新产品增加市场反应力 威胁威胁 竞争 新的法规要求 新技术 缺乏有经验的员工 缺乏知识管理 开发和强 化组织的 优势 管理消 除和规 避风险 减少或 者消除 劣势 最大限 度的利 用机会 Page 17 ITIL 简简 介介 定义定义 目的目的 特定的业务环境的良好实践 定义一个I