新祥旭中央财经大学802管理学考研辅导班-管理理论与实务

1、新祥旭中央财经大学802管理学考研辅导班- 中央财经大学802管理学考研辅导班-管理理论与实务第一章 管理概述1管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。3层含义：（1）管理是一种有意识，有目的的活动过程（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，也是执行4各职能的过程（3）管理活动是在一定的环境中进行的context 2管理的自然属性与社会属性 管理既有同社会化大生产相联系的自然属性，又有同社会制度相联系的社会属性3管理的科学性与艺术性 管理是一套比较完整的反映管理过程客观规律

2、的理论知识体系，同时也让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案-他的科学性与艺术性是统一的，互补4管理职能：计划、组织、领导、控制 它们之间是相互联系、相互制约的关系 （1）从理论上讲，这些职能是按一定的顺序发生的，计划是首要职能（2）从管理的实践来考察，管理过程是一个各种职能周而复始的动态过程，各职能经常交叉5在任何组织中都有一些人通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者：低中高层管理者6管理者的角色：（1）人际角色：代表人、联络者、领导人（2）信息角色：监听者、传播者、发言人（3）决策角色：企业家、混乱

3、驾驭着、资源分配者、谈判者7管理者的技能（1）概念技能：又称观念技能，指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者纵观全局，把组织看成一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，据此准确地分析问题，有效地解决问题的抽象概括能力（2）人际技能又称人际交往技能，指的是与人共事，与人打交道的能力（3）技术技能指的是管理者从事自己管理范围的工作时运用的技术方法和程序的知识及其熟练程度第二章 管理理论的产生与发展1 中国早期的管理思想（1）以人为本的管理理念（2）协调人际关系的思想（3）“利”“ 义”观（4）人力资源管理思想（5）提高管理者素质的思想这不但影响中国经济社会的

4、发展及企业管理模式的演进，而且对其他国家也产生了广泛影响2 西方早期的管理思想（1）亚当-斯密的管理思想 一、劳动分工的观点 二、经济人的观点（2）巴贝奇的管理思想 一、对分工的作用作更全面地解释 二、设计了一种工资加利润分享的制度（3）欧文的管理思想,历史上第一个公开出版了有关管理的著作，被誉为“现代人事管理之父”3西方古典管理论：19世纪末-20世纪初对管理比较系统的加以阐述的称谓-理论创始人主要内容1科学管理理论美国泰罗科学管理之父1911年科学管理原理 研究如何提高但个工人的生产率问题（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相匹配，只眼这样，他就恩更为一流的工人（4）差别计件工资制（

5、5）计划职能与工作职能相分离2组织管理理论法国亨利-法约尔现代组织管理之父1916年工业管理和一般管理着重研究管理职能与整个组织一、六大类企业经营活动1技术2商业3财务4安全5会计6管理活动二、管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制三、管理的十四条原则。4统一指挥5统一领导。8集权与分权。13首创经很3“理想的行政组织”理论德国马克斯韦伯组织理论之父社会学家、柏林大学教授“理想的行政组织”的特征（1）有明确的劳动分工（2）建立等级体系（3）对员工的严格选拔与任用（4）对管理人员管理的名额规定4. 西方现代的管理理论理论人物内容行为科学理论美国学者梅奥20世纪二三十年霍桑实验市提出人际关系

6、学说一、人际关系学说的主要观点（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中除了正是组织，还有非正式组织（3）新型有效的领导应通过提高员工满意度来激励士气，最终提高劳动生产力二、人际关系学说发展成为行为科学理论，并分之为激励理论和领导行为理论管理科学理论以二战时为解决军事问题的定量方法为基础而发展起开的主要特点：（1）研究取向不同于行为科学-解决关于什么的问题（2）研究方法和手段不同于管理科学：研究范围超出泰罗时代并运用多种数理统计的方法“热带丛林”现象社会系统学派美国巴纳德1938年经理的职能一、经理的职能标志社会系统学派的确立二、强调协作系统的三个基本条件：协作的意愿、共同的目标、信息的联系

7、三、强调协作系统经理人员的五项职能：-权变管理学派美国菲德勒和伍德沃德20世纪70年代侧重对管理的行为和对管理有影响的环境因素上决策理论学派美国西蒙1960年先后组织管理决策新科学 西蒙认为管理的关键在于决策，决策贯穿于管理全过程，所以管理就是决策经验主义学派戴尔有关企业管理的科学已从企业实际出发，以大企业的成功的管理者的经验为主演研究对象第三章 企业的社会责任与管理道德建设1 社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律经济所要求的义务社会相应是一个企业适应变化的社会状况的能力比较项目 社会责任 社会响应主要考虑对象 道德的 实际的焦点 结果 手段 强调 义务 响应决策框架

8、长期 中短期2 与社会责任相关的三个概念：企业的社会契约、利益相关者、企业的社会审计 社会责任的三个要素：（1）市场行为要素（2）监督行为要素（3）自愿行为要素3 关于企业社会责任的不同观点（1）企业社会责任的“古典观”：承担社会责任危险、企业要素会受损失、成本增加等（2）企业社会责任的“社会经济观”：反对企业是一个只对股东负责的经济实体的观点，认为企业的首要目标是确保生存，然后才能追求利润：1。2。3。4。4社会责任与经济绩效存在正相关（1）长期绩效弥补了因承担社会责任而担负的成本（2）从整个社会企业群体的发展来看，企业的社会责任也没有明显降低企业的经济关系5企业社会责任的基本原则（1）经济

9、目标与社会目标相统一（2）法律要求与社会要求相协调（3）企业契约与社会契约相6企业社会责任的主要内容企业社会责任的对象主要内容1企业对员工的责任1提供一个安全舒适、关系融洽的工作环境，既有利于员工身心健康，也利于提高工作效率2建立健全人力资源激励与奖励机制，尊重员工的积极性、创造性，体现公平性3支持工会的工作，保障员工的合法权益得到保护4为员工提供定期不定期的培训，提高其技能，增强工作参与感与责任感2企业对投资者的责任确保资产的保值增值3企业对服务对象的责任1尊重消费者主权，维护消费者利益2履行对消费者的道义责任4企业对环境的责任1加大环境保护的投入2积极研制开发、生产绿色产品，提高全社会生态

10、意识3尊重环保法规，一旦对环境造成不良影响要用于担责5企业对竞争者的责任1不制订垄断价2不用行政干预3不用非法手段获取商业秘密4不造假5不诋毁6企业对社区居民的责任关心文化事业，关注慈善等7企业的管理道德是以企业为行为主体，以企业管理得到的理念为核心，企业在处理内外关系中的道德原则，道德规范和道德实践活动的综合。包括1对内2对外和3企业管理者自身的道德修养和伦理道德 加强企业道德建设至关重要： 一、企业即使经济组织，也是社会组织 二、大量事实表明，企业管理道德建设有助于提升企业竞争优势，两者正相关8不同的道德观（1）功利的观点：从实用主义出发，认为管理者的决策仅仅是以经济业绩为导向，既企业只重

11、结果、盈利与股东权益增加（2）权利主义的观点：认为管理者作决策时要考察一个人的责任以及全社会的一些普遍的原则（3）公平理论的观点：要求管理者的决策必须强调和满足基本的行业规则，强调管理行为的公平公正9影响管理道德水平的主要因素（1）管理者的道德水平 一、道德发展阶段 二、道德人格（2）企业内部的组织结构（3）企业文化（4）事件本身的性质1。2。3。410管理道德建设的基本途径（1）以道德作为选拔人才的标准（2）建立企业道德标准：一、重视契约，严守信誉 二、顾客至上 三、诚实经营 四、承担社会责任（3）在企业内部设立相应的机构（4）建立科学的目标管理与绩效评估体系（5）企业的道德审计第四章 计划

12、概述1 计划是指通过调查研究，预测未来。确定出组织的目标，并规定出实现目标的途径方法，从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领2 计划的特点：1目的性、2基础性、3前瞻性、4普遍性3计划在企业运营中的作用（1）为企业指引方向和目标（2）帮助企业发现机会与威胁（3）经济合理地进行管理（4）提供控制标准4计划的分类（1）战略计划与行动计划（2）按时间：长5年、中、短期计划1年（3）按明确性：具体计划与指导性计划（4）按范围：专题计划和综合计划5计划的编织过程（1）估量机会（2）确定目标（3）确定前提（4）拟定并评选被选方案（5）选择方案（6）制定派生计划（7）预算使计划具体化说明，

13、这个矩阵用来分析企业一种产品或业务的竞争力，发展阶段等。现金牛是指低增长，搞市场份额的成熟业务，它能够为未来的增长产业提供大量现金流。星类业务是高增长，高市场份额的业务，处在该领域的产品一般是处于产品生命周期的成长期，适当引导，他会变为现金牛类，否则引导不当，向问题类转变。问号业务是高增长，低市场份额的业务，处在该领域的产品具有很大的风险性，大致处于生命周期的导入期或成长期初期。狗类业务，一般来说对这类两低产品，踢出掉就行。企业的投资方向是从现金牛取得现金，投向吉星和问号业务。战略经营领域的吸引力和公司的竞争地位 。其中战略经营领域的吸引力包括，市场规模与增长空间，需求，收益率，风险等。公司的

14、竞争地位包括市场份额，独特的能力，竞争优势的持续性，有效地业务系统，灵活性。6战略管理与运营管理的明显不同的特点：（1）全局性（2）长远性（3）应变性7 战略环境分析（1）宏观环境分析：政治、经济、社会文化、科技、环保、法律（2）中观环境分析：行业竞争结构（波特五力）、行业内战略群分析（3）微观环境分析：竞争者、目标市场、企业自身条件分析8战略选择（1）基本战略：2全面成本领先2差异化3集中战略（2）发展战略：1密集型发展（市场开发、渗透、产品开发）2 一体化发展3多样化发展战略9企业家精神：企业家具有与众不同的素质与品格，其基本特征是有高度的成就欲望，有强烈的把握自己命运的自信，又适当的控制

15、风险的能力第五章 计划技术与计划的组织实施1 预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的估计与推测。具有1不确定性2科学性3近似行4局限性的特点2 预测的意义：（1）预测是使管理具有预见性的一种手段（2）科学的预测可以使计划避免片面性和局限性的一种手段（3）预测有利于管理者高瞻远瞩（4）预测有助于及时发现问题和解决问题3预测的分类：（1）按内容：1社会2经济3技术4科学预测（2）按时间：1长（）5年）2中（3个月2年）短期（3个月）（3）按性质：1定性2定量预测4预测的方法（1）定性预测：主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状

16、况作出推断和描述定性方法内容优点缺点头脑风暴法以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和轻松的气氛中无拘无束、自由奔放的思考问题要求会议主持人非常有经验，一般事先不发表意见，以免影响会议的自由空气原则：1不相互批评2自由鸣放3鼓励与会者争相发言，并提供发言的权利与机会4发言要精练，不许详细论证专家会议法邀请有关专家一起开会，针对预测的问题进行讨论，专家们各抒己见，对事物未来的发展情况通过面对面地讨论可以相互启发相互补充参加人数有限有时也会受到权威人士的影响德尔菲法（专家意见法）是背靠背的分几轮要求专家们对所提的问题进行预测，并收集整理重新发给他们进行预测，直到得出较切合实际的集中答案匿名性反馈性

17、统计性1预测问题要十分明确2问题数量不能太多3忠与专家们的回答，不得表漏心声4对不熟悉的专家，要事先详细介绍（2）定量预测：1简单平均法2加权平均法3移动平均法4指数平滑法5回归分析法4 管理者的时间分为被动与可支配时间，有效的时间管理须了解下些：一、时间管理原则（1）合理分配时间（2）掌握帕金森定理只要还有时间，工作就会不断的扩展，直到用完所有的时间，据此，不能给于一项工作过多的时间（3）提高会议效率，简短发言，内容充实，必做结论等二、工作时间表的定制：（1）列出目标（2）目标排序（3）列出实现目标所需进行的活动（4）对活动进行排序（5）安排活动日程三、实施与总结5目标管理的基本思想（1）强

18、调以目标为中心的管理（2）强调以目标网络为基础的系统管理（3）强调以人为中心的主动式管理6目标管理的基本过程（1）建立一套完整地目标体系，目标的确定是目标管理的关键，采用上下结合式的方法（2）组织实施-（3）检查结果1自检2商谈3评价a之上b达到c低于d相反级 （4）新的循环7影响目标管理效果的主要因素（如何使目标管理取得良好效果）：（1）目标要明确（2）上下级共同参与目标的选择决策（3）规定期限（4）反馈绩效第六章 决策1 所谓决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分析判断过程（1）决策要有明确的目的（2）决策要有若干可行的方案（3）决策要进行方案的分析评价

19、（4）决策的结果是选择一个满意的方案（5）决策是一个分析判断的过程2决策的分类（1）按决策的作用范围：1战略2管理3业务决策（2）按决策的时间长短：1中长期2-3年2短期决策1年以内（3）按决策者的层次：1高2中3基层决策（4）按决策问题的不同性质或决策的重要程度：1程序化2非程序化决策（5）按决策问题所处的条件：1确定型2风险型3不确定型3决策的作用（1）决策是管理的核心（2）决策贯穿于管理的全过程（3）决策正确与否关系着组织的存亡 4决策的过程（1）发现问题，分析原因1组织运行与计划目标发生了变化2组织环境的变化3组织内部的变化4组织管理工作受到了批评（2）拟订被选方案1至少列出两个可行的

20、方案2明确列出个方案的影响因素3方案要有创造性（3）评价和选择方案1考虑环境的变化，预测每个方案的效果2确定决策方案的评价标准3选择满意方案 （4）决策的执行与检查1做好宣传教育工作2健全组织机构3建立信息反馈系统5决策的方法：（1）定性决策方法1征询法2哥顿法3 方案前提分析法（2）定量决策方法1确定型决策（1直观发2损益平衡点法3量本利分析法）2风险型决策3不确定型决策（1小中取大2大中取小3 最小后悔值）6决策的有效性(effective decisions) 是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量(quality)和执行决策的人对决策的认可（acceptance）ed

21、qa公式表明，要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可程度，这两者常矛盾，为解决之，美国心理学家迈尔设计了决策四分图（1）这类问题具有抵质量低认可的性质，他与员工利益，与组织的整体利益都没有太大关系（2）高质量低认可组织有关专家解决，保证达到一定的标准（3）高质量高认可（4）高认可低质量群体决策（1）优势提供更完整的信息产生更多的方案提高对决策的认可程度（2）缺陷消耗时间少数人统治群体思维责任不清群体决策的效果和效率：群体决策的有效性取决于人们对效果的定义一速度或方案的创造程度第七章 组织概述1所谓组织，是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构安排和人事安排

22、，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。他的两个功能是汇聚力量和放大力量2组织的分类（1）依据组织的基本性质1营利性组织2菲营利性组织 （2）依据组织形成方式的不同1正式组织2 非正式组织3组织结构是组织中正式确定的是工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部成员的分工协作关系，组织的基本类型有机械制组织和有机式组织机械制组织高度专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理幅度集权化高度正规化有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度正规化4影响组织结构的主要因素（1）环境 经济、科技、政治、法律（2）战略 创新、低成本、模仿战略（3）

23、规模 （4）技术 单件、大批量、连续生产（5）管理 高耸式、扁平式组织5组织结构的具体形式（1）直线制（2）职能值（3）直线职能制（4）事业部制（5）矩阵制6组织结构的变化趋势（1）团队结构组织（2）无边界组织（3）学习型组织7组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作 其任务是1稳定运行中的效率 2动态适应中创新8 组织设计的原则有（1）劳动分工原则（2）部门化原则（3）指挥链原则（4）管理副度原则（5）集权与分权原则（6）正规化原则9组织设计的内容（1）职务设计（2）部门设计（3）管理层次与管理幅度设计（4）组织决策系统的设计（5）组织执行系统的设计（6）横向联系和控制系统的

24、设计（7）组织的行为规范设计（8）组织变革与发展的规划设计10组织设计的程序（1）确定组织目标（2）确定业务内容（3）确定组织结构（4）配备职务人员（5）规定职责权限（6）联为一体11组织构架的核心支柱，在设计组织结构时，必须平衡考虑权力配置、业绩评估和激励系统的设立 ，否则就会失去平衡，组织目标也不会实现。12分权的收益与成本，把知识和信息转移给拥有决策权的人，会提高决策效率，把决策权交给知识和信息的拥有者，会使决策的成本增加，决策的最佳位置在总成本最低处。第八章 人力资源管理1宏观上，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和 微观上，使企业等组织雇用的全部员工所具有的劳动能

25、力的总和2人力资源的特征1能动性2再生性3时效性4生产与消费两重性5社会性3人力资源在现在社会发展中的作用（1）人力资源是构成社会经济活动的基本前提（2）人力资源的质量是推动经济发展的关键（3）人力资源的收益递增性是推动经济增长的主要潜力4宏观人力资源管理是指在一个国家或地区的范围内对全社会的各阶层、各类型的人员进行的从招聘、录用、培训、使用、省钱、调动、直至退休的全过程 微观的人力资源管理是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理5人力资源规划是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织人力资源管理活动进行的总体规划，人力资源

26、规划的作用主要有（1）确保组织运营对人力资源的需求（2）确保组织人力资源管理活动的有序化（3）促使个人目标与组织目标的融合6人力资源规划分为总体规划和业务计划，人力资源规划的基本程序是（1）评价组织现有的人力资源1现状考察2职务分析（2）预测组织未来需要的人力资源（3）制定面向未来的人力资源行动方案7员工招聘是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程，它实质上是组织与应聘个人之间双向选择的动态过程。目的是实现人员与职务的匹配，他的作用主要有（1）是构筑组织竞争优势的关键（2）是决定组织经营业绩的前提（3）是发挥组织人力资源管理职能的基础8员工招聘的基本程序（1）发布招聘信息 招聘渠道受

27、1劳动力市场规模2职位因素3组织规模的影响（2）对应聘者进行初选（3）对初选和格者进行知识与能力的考察1智力与知识测试2绩效模拟测试（4）面试（5）选定录用（6）评价与反馈招聘结果9人员的选拔含义优点缺点内部选拔组织中出现空缺职位的时候，从组织内部选拔符合条件的员工与以填补，组织现有员工式组织最大招聘来源，尤其是管理职位1有利于调动员工的积极性2有利于保证选拔工作的正确性1可能造成近亲繁殖2可能引发内部矛盾外部选拔组织中出现空缺职位的时候，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者与以填补1为组织注入新鲜血液2缓和内部矛盾1对内部员工造成打击2可能出现选拔失误3需要较长调整期10人员

28、的录用（1）背景调查（2）健康检查（3）签订使用协议（4）注册报道11员工培训的目的与内容（1）目的1适应职位要求2提高综合能力3转变态度观念（2）内容1技术技能培训2人际关系技能培训3解决问题技能培训12培训员工的方法（1）在职培训1职务轮换2预备实习（2）脱产培训1课堂讲座2电视录像3模拟练习13职业发展规划含义作用责任组织职业发展规划将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致1确保组织或的需要的人才2增强组织的吸引力以留住人3市组织所有成员都有成长发展的机会1

29、加强目标沟通2为员工执业发展规划提供依据3对员工的职业发展进行指导和支持员工个人职业发展规划员工依据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标和实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展个人应从以下几方面认识自己1价值观2兴趣3知识于能力4个性与风格14所谓绩效评估，是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价 目的是（1）为确定员工的工作报酬提供依据（2）为组织的人力资源规划提供依据（3）促进组织和个人的共同发展 评估标准有1主观2客观标准15 绩效评估的方法（优缺点）（1）书面描述法（2）关键事件法（3）评分表法（4）行为定为评分法（5）多人比较法（6）目标管理法（7）360度反馈法

30、16绩效评估的实施（1）确定评估目标（2）选择评估执行者（3）进行绩效评估（4）反馈评估结果（5）将评估结果备案第九章 组织文化与组织变革1组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和2组织文化的特征（1）实践性（2）独特性 （3）相对稳定性（4）可塑性（5）综合性 组织文化的结构（1）潜层次的精神层（2）表层的制度系统（3）显层次的组织文化载体 组织文化的内容（1）组织的价值观（2）组织精神（3）组织伦理 组织文化的功能（1）导向（2）发展（3）激励（4）整合（5）约束（6）辐射功能3组织文化的塑造（1）选择组织的价值标准（2）

31、强化员工的认同感1广泛宣传2树立典型3培训教育（3）提炼定格（4）巩固落实1建立必要的制度保证2组织领导者的率先垂范（5）丰富发展4组织变革的动因（1）组织外部环境的变化1顾客2竞争3科技4经济5法律6政治因素（2）组织内部环境的变化1目标因素2规模因素3技术因素4管理因素5组织变革过程的两种不同的观点（1）风平浪静观：组织面临的环境是稳定可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的（2）急流险滩观：环境是动态和不确定的，变化是一种自然的状态，是一个持续过程6组织变革（1）阻力1个体层面-2 群体层面-（2）阻力产生的原因1对不确定性的恐惧2对既得利益的担忧3对未来的发展认识不足（3）排除方法1增进内

32、部沟通2加强培训教育3发动全员参与4把握策略与时机7组织变革的内容（1）结构变革1局部调整2重新设计（2）技术变革工作过程与方法、机器设备的变化（3）人员变革员工的工作态度、期望水平、认知和行为的改变（4）文化变革组织成员共有价值观的改变8组织变革的（1）基本方针1精心设计2全员发动3周密组织 （2）基本程序1进行组织诊断2设计组织变革3实施组织变革4评估组织变革9组织变革的方式（1）按变革起始点不同1自上而下2自下而上3上下结合式（2）按变革方案形成过程的不同1强制式2民主式3参与式（3）按变革的进程不同1突变式2 分段发展式（4）按变革力量来源不同1主动思变式2被动应变式第十章 领导概述1

33、领导是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织的预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。有四层含义（1）领导是一种社会行为（2）领导本身是一个动态的过程（3）领导是一种有目的的行为（4）领导是一种有序的行动过程领导=领导者*被领导者*环境2领导的特点（1）领导提现了人与人的关系（2）领导是一种投入与产出（3）领导是领导者、被领导者及环境的函数（4）领导作用的互惠效应4领导的职能（1）目标确立职能（2）总体规划职能（3）激励职能（4）监督指导职能（5）协调控制职能5领导者权威的影响因素（1）权力性影响力1传统因素2职位因素3资历因素（2）非权力性影响

34、力1品格因素2能力因素3知识因素4感情因素权力性影响力与非权力性影响力是有机统一的-6人性假设与领导理论（1要点-2管理实践-）（1）经济人（2）社会人（3）自我实现的人（4）复杂人7领导作风与领导行为理论（1）领导风格理论1专制型2民主型3放任型（2）领导行为四分图（3）管理方格理论1虚弱型2任务型3俱乐部型4中间型5协作型（4）领带系统理论1剥削式集权2仁慈式集权3协商式民主4参与式民主8领导权变理论（1）菲德勒有效领导权变模型（2）豪斯的通路-目标理论（3）卡曼的领导-生命周期理论第十一章 激励原理1管理学中的激励主要指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机和组织目标之间的关系，

35、激发、鼓励、保持和强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。正确理解这一概念要注意以下（1）激励必须有激励对象，激励对象有某种或某些尚未得到满足的需要（2）激励对象的要求是多方面的，要满足这些需要，必须采取多种措施（3）激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一个变量（4）激励的最终目的是调动员工工作积极性，而不单是提高组织成员的行为效率（5）通过激励调动个人积极性的方法是激发个人动机（6）激励要使员工产生的动机有利于组织目标2激励的特性（1）相容性（2）奖励性（3）过程性（4）可变性3激励的作用（1）有利于组织目标的实现（2）有利于激发和调动员工的积极性（3）有利于将员工

36、个人目标与组织目标统一起来（4）有助于增强组织的凝聚力几个组成部分的协调性4个体行为分析（1）个体行为的心理过程1认知过程2情感过程3意志过程 （2）个性是一个人身上经常表现出来的区别于他人的心理特征的总和1气质2性格3 能力5群体是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同的目标而组成的社会单位 美国心理学家霍曼：任何群体都包含三个因素1任务活动2相互作用3情感活动 群体的特征1共同的目标2各成员在行动中相互作用、彼此影响3个群体成员的相互依赖 群体的功能1完成组织任务，实现组织目标2满足群体成员的多种需要群体的发展规律（1）形成（2）协调（3）发展（4）成熟（5）解体阶段6群体行为是

37、指群体中个人行为统一与组织目标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响组织目标的实现 影响群体行为的个人因素1生理因素2技术能力3个人品质4期待性质影响群体行为的环境因素1群体规模2社会密度3人员构成7群体行为对个体行为的影响（1）社会助长作用（2）社会致弱作用（3）行为趋从作用（4）行为遵从作用8正式群体是由组织按指示、命令或决定建立的，为执行与组织目标紧密相关的特定任务而产生的官方的工作群体 非正式群体是不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体9群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望 及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。一个高凝聚力的群体具有以下特

38、征 （1）关心其群体成员（2）具有作为一个群体成员的尊严感（3）群体能帮助个人达到个人无法达到的目标10群体凝聚力有重要的作用，影响群体凝聚力的因素有（1）群体内部的一致性 （2）外部的作用力 （3）群体的领导方式（4）群体规模（5）群体的共同目标（6）群体内的奖励方式（7）与外界的隔离 11激励过程的相关（1）需要的特点1针对性2复杂性3发展性4重复性5竞争性6驱动性（2）需要转化成动机的条件1需要达到一定程度2必须有一定的外界诱因（3）动机分为1原始动机2一般动机3 习得动机（4）动机的主要功能1发动功能2选择和导向功能3强化功能（5）动机与个体行为1驱使行为指向目标2使人坚持不懈去实现目

39、标3引发行为 12需要动机行为的过程激励理论内容实践意义123456第十二章 激励理论与方法（内容和实践意义）1内容型激励理论（1）需要层次论-马斯洛（2）双因素理论-赫茨伯格（3）后天需要理论-麦克利兰2过程型激励理论（1）公平理论-亚当斯（2）期望理论-弗鲁姆3行为修正型激励理论强化理论-斯金纳4激励方法（1）物质激励1晋升工资，颁发奖金2实物奖励3分红4员工股份制和产权激励 （2）精神激励1目标激励2情感激励3榜样激励4行为激励5荣誉激励第十三章 沟通与冲突管理1沟通是指信息或想法的传递过程，在管理中的作用有（1）通过沟通，能把组织中的各种要素有机组合起来，增强企业的凝聚力和竞争力（2）

40、领导者能全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工工作热情，有力实现领导职能（3）通过沟通，组织能与外部环境建立联系，从而为生存发展赢得更大的空间2沟通的过程（图）（1）信息收集与信息编码（2）信息传递渠道的使用（3）信息接收与信息解释3沟通的类别（1）按功能划分1工具式2情感式沟通（2）按方法1口头2 书面3非语言4电子媒介沟通（比较）（3）按方向1上行2下行3平行沟通（4）按是否反馈1单向2双向沟通（5）按组织系统划分1正式2非正式沟通4组织内部的沟通（1）人际沟通1星型2y型3链型4环性5全通道型（评价图示）（2）团队沟通：团队是两个或以上人员相互作用和协作以完成组织某项目标的单位 组

41、织之间的沟通是一定组织为实现自身目标而与其他组织进行的信息交流过程5有效沟通的障碍（1）发送方面出现的障碍送者方面出现的障碍（2）沟通过程中出现的障碍（3）接受者方面出现的障碍（4）反馈过程中出现的障碍6如何积极倾听（1）选择一个安静的地方，对讲话内容表示兴趣，并注意一些非语言暗示（2）在该沉默时保持沉默，不要轻易打断或进行争辩，更不应从事无关的活动（3）当留下一些时间进行讨论，不要受其他情绪影响而才率决定（4）没有听清讲话内容时，应以委婉的方式提出问题7如何实现有效的沟通（1）正确对待沟通（2）运用反馈机制（3）力求表达清楚（4）能够积极倾听（5）拓宽沟通渠道（6）加强平行沟通8关于冲突的3

42、种不同观点时间内容冲突的传统观点19世纪末20世纪40年代中期组织应当尽量避免冲突，冲突本身表明组织内部失调冲突的人际关系观点20世纪40年代末70年代中期冲突是任何组织都不可避免的产物，不可能被消除，并不一定对组织有害，有时甚至有利，管理者要接纳并使之合理化，使冲突转化为有利于组织发展的程序接纳冲突冲突的相互作用观点20世纪70年代末至今有些冲突对组织和组织单元的运作是必要的，可以转化为组织发展的动力，是组织保持活力的有效手段，因此管理者应维持一种低水平的冲突，使组织保持创新，有效运作鼓励冲突9冲突的原因可概括为3种（1）沟通差异（2）结构差异（3）个体差异10组织的管理者应按以下方式管理冲

43、突（1）确定处理冲突的基本风格（2）谨慎选择需要处理的冲突（3）认真评估冲突双方的代表（4）深入了解冲突产生的根源（5）选择妥善的冲突处理方法1回避2迁就3强制4妥协5合作11谈判分为分配谈判和综合谈判阻碍有效谈判的决策偏见有六种如何有效的谈判：（1）任何研究谈判对手的情况（2）谈判中采取主动的策略（3）是谈判能够着眼于问题本身（4）不应当过意在以最初的报价（5）能够接纳来自第三方的帮助第十四章 控制概述1所谓管理控制是指为了确保组织目标以及为此而拟定的组织计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或适应发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防

44、止偏差继续发展或今后再度发生2相似点不同点一般控制1都是一个信息反馈过程2都是一个完整的复杂的过程3都包含了三个基本环节：拟定标准、衡量绩效、纠正偏差4两者中的控制都是一个组织的系统1前者是一个简单的信息反馈，后者是综合和复杂的2前者维持系统活动在某一个平衡点上，后者力求有管理突破管理控制3控制职能与其他职能的关系与计划职能：（1）计划起指导作用，而控制保证组织的结果预计化一致（2）计划预先指出所期望的行为与结果，控制则是把握按计划指导实施的行为和结果（3）只有获取足够信息，才能制定好的计划，而这些信息绝大多数有控制得到（4）计划控制相互依存，无计划，没法控制，无控制，计划实现不了与组织职能（

45、1）组织环境多变，需要控制调整、修正（2）组织活动的复杂性，需要控制调整、修正（3）组织管理的失误，需要控制调整、修正与领导职能 领导只在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上对具体组织活动进行一定的检查和调整4控制的分类（1）按活动性质1预防性2更正性控制（2）按控制点的位置1预先2过程3事后控制（3）按控制来源1正式组织控制2群体控制3自我控制（4）按采用的手段1直接控制2间接控制（5）按控制范围的大小1全面控制2局部控制（6）按控制主体1内部控制2外部控制（7）按又无信息反馈1开环2闭环控制5控制的原则（1）计划控制原则（2）组织适宜性原则（3）及时控制原则（4）重点控制原则（5）关键点控制原则（6）直接控制原则（7）例外控制原则（8）灵活控制原则（9）经济性控制原则6控制的过程（1）确定控制标准1统计方法2工程方法3经验估计法（2）衡量实际业绩（3）纠正偏差7有效控制的前提条件（1）控制必须有一个科学合理、切实可行的计划（2）控制应有专司控制职能的机构和人员（3）组织中控制系统的控制对象应当是整个组织的活动（4）控制必须有畅通的信息反馈渠道第十五章 控制方法1预算控制就是指主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算所规定的收支标准，逐项监督和检查下属部