现代企业薪酬设计

1、 毕业设计（论文）中文题目：现代企业薪酬设计专 业：人力资源管理姓 名： 准考证号：100811300003指导教师：2015 年 2 月 10 日开 题 报 告题 目：现代企业薪酬设计报告人： 2014年12月10日一、文献综述薪酬简单地说是给劳动者劳动的报酬，或者是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是企业运营成本中的重要组成部分。薪酬能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的手段，作为企业的生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。对员工来说，薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程，是维持生活、提高生活质量的前提。在所有企业中，员工都将工资收入

2、视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。对于现代企业来讲，建立一个公平合理的薪酬分配对于吸引人才和留住人才，以及组织业绩都会产生巨大的作用。只有具备科学合理的薪酬和公平有效的分配机制，才能招聘和留住所需的人才，才能把人才配置到合适的工作岗位，知人善用才能激励人才发挥聪明才智，人尽其才为组织创造期望的绩效。二、选题的目的和意义目的：薪酬是企业运营成本中的重要组成部分。薪酬能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的手段，作为企业的生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。对于现代企业来讲，建立一个公平合理的薪酬分配对于吸引人才和留住人才，以及组织业绩都

3、会产生巨大的作用。意义：对于现代企业来讲，建立一个公平合理的薪酬分配对于吸引人才和留住人才，以及组织业绩都会产生巨大的作用。只有具备科学合理的薪酬和公平有效的分配机制，才能招聘和留住所需的人才，才能把人才配置到合适的工作岗位，知人善用才能激励人才发挥聪明才智，人尽其才为组织创造期望的绩效。三、研究方案：本文主要是通过参考文献法和实践案例说明法进行研究。本文在研究的过程中，参考了大量的文献，通过图书，网络等各种方法来搜集资料，对本课题研究有了深刻的认知。通过对现有薪酬管理理论的研究，结合薪酬体系应注意的几个问题，重点研究了薪酬体系的设计过程。四、进度计划：2014年11月25日资料调查2014年

4、12月5日论文起稿2015年1月10日论文初稿转写完毕2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善2015年2月2日论文撰写完毕五、指导教师意见：指导教师： 2014年12月10日结 题 验 收一、完成日期二、完成质量三、存在问题四、结论指导教师： 2015年2月10日北京交通大学毕业设计(论文) 评议意见书专业人力资源管理姓名 题目：现代企业薪酬设计评语： 指导教师： 2015 年 2 月 10 日 答辩小组意见答辩小组责人： 201 年 月 日学院意见院长： 201 年 月 日 北京交通大学毕业设计(论文)任务书一、 设计题目及内容摘要：设计题目：现代企业薪酬

5、设计内容摘要：迈入新的世纪，全球经济迎来了知识经济时代。人成为越来越受关注的因素，而人力资本在企业的发展与竞争中也发挥着越来越重要的作用。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔曾深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本。人力资本已成为现代经济中财富增长和经济进步的源泉。人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国家与国家之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识惟一的能动载体，所以，说到底就是人才的竞争。谁在人才的竞争中取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先的地位。随着我国经济体制改革的不断深入，市场体现出越

6、来越多的竞争性，全球化的激烈竞争对企业也提出了越来越高的要求。加入世贸组织后，这种激烈的竞争由国内市场扩展到了全球市场的范围。与西方管理先进的企业同台竞争使得我们在薪酬体系方面的矛盾表现得更加突出。面临市场经济下不断加剧的市场竞争，任何一个企业都面临着如何更有效率的经营企业的运行、更好地吸引人才、留住人才的问题。可以说，在现在这样一个以知识为先导的商业环境下，人才是企业最珍贵的资源。人才的问题解决了，企业就有了发展的基础。企业要在知识经济、市场经济和经济全球化时代获得生存空间，在薪酬方面，必须构建公平合理和富有竞争力的薪酬体系，充分利用薪酬杠杆，吸收、留住和激励优秀人才，为企业的发展贡献力量。

7、因此如何做好薪酬设计是我国现代企业面临的新课题。本文通过对薪酬体系相关理论的研究探讨，同时参阅了大量的薪酬管理方面的书籍，运用薪酬设计的专业技术，提出了薪酬体系设计方案。关键词：薪酬设计；薪酬管理；人力资源二、 重点研究问题：本文从总体上对薪酬体系做一概述，结合薪酬体系应注意的几个问题，重点研究了薪酬体系的设计过程。目 录1引言12 薪酬相关理论概述12.1 薪酬的概念、基本构成及功能12.1.1 薪酬的概念12.1.2 薪酬的基本构成22.1.3 薪酬的功能32.2 薪酬管理的发展历程42.2.1 专制阶段42.2.2 温情阶段42.2.3 科学管理阶段42.2.3 现代管理阶段52.3 薪

8、酬体系设计的理论基础52.4 薪酬体系设计的基本流程63 现代企业薪酬体系设计73.1 薪酬体系设计思想和原则73.2 薪酬体系设计过程93.3 与薪酬设计相关的制度143.3.1 监督制度143.3.2 绩效考核144 薪酬体系设计应注意的几个问题154.1 薪酬体系设计要结合公司实际情况154.2 将绩效与薪酬结合154.3 将员工的货币性薪酬与非货币性薪酬紧密结合155 现代企业薪酬体系设计的发展趋势165.1 全面薪酬制度165.2 薪酬与绩效紧密结合165.3 多种薪酬制度165.4 多种薪酬制度166 总结17参考文献18致谢20 现代企业薪酬设计1 引言薪酬管理是随着管理的变革而

9、产生，并随着管理的发展而发展。现代薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竞争能力。鉴于此，本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下

10、深入探究。2 薪酬相关理论概述2.1 薪酬的概念、基本构成及功能2.1.1 薪酬的概念所谓薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴以及其他各种福利保健收入。薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种人力成本支出。 狭义的薪酬通常指经济性报酬，是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。通常包括基础报酬、福利津贴和其他经济性报酬，其中占主要地位的通常是基本工资、奖励薪资（奖金）、附加薪资（津贴）和福利等。薪酬是指员工因

11、对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”，以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。而狭义的薪酬管理是指薪酬管理薪酬制度的建立的实际操作及薪酬分配的具体计划预算组织评价等实际管理和控制工作。因此有人将薪酬管理简称为薪酬管理系统或薪酬分配实施的管理。广义的薪酬管理是人力资源

12、管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、福利、服务等经济性报酬分配的方方面面，是一种包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式等多种决策和组织实施内容并不断进行拟定薪酬计划和预算、制定管理政策、控制成本、加强员工沟通、做出有效评价的薪酬分配的系统的组织管理过程。2.1.2 薪酬的基本构成相对于传统的工资，薪酬多出了非货币型报酬这一部分，具体构成如表1-1所示。其中，内在薪酬和外在薪酬必须结合在一起才能发挥出巨大的激励效果。表1-1薪酬构成外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他辅助薪酬奖金津贴分红福利社保企业福利员工福利其他内在薪酬精神满足和奖励各种机会2.1.3 薪酬的功能薪

13、酬对任何组织的重要性是不言而喻的。从经济学的观点来看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出；从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。它在决定满意度，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们的工作的认可和欣赏。具体来说，它具有以下几个基本功能：1、经济保障功能：薪酬是员工通过自己的付出为企业创造价值而获得的经济回报。对于大多数劳动者而言，薪酬是他们的主要收入来源，薪酬不仅满足员工及其家庭在吃、穿、住、

14、用、行等方面的基本生存需要，还要满足员工在教育、娱乐、自我开发、新的生活方式等方面的发展需要。2、激励功能：激励是薪酬的核心功能。从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。初级的激励使员工愿意去工作把任务完成的更好；更进一步的激励可能具有广泛的导向功能，会让员工按照企业所期望的方向发展，比如：价值观方向、能力发展方向、责任方向、工作目标方向等。3、分配功能：首先，薪酬系统在保证企业利润合理积累的基础上，实现了企业和员工之间的第一次分配；其次，企业又通过职位划分、等级划分、绩效评价等让承担不同工作

15、、不同绩效的人得到不同的薪资回报，实现了员工之间的二次分配。分配问题解决不好，可能会引起社会的贫富不均，也可能引起员工的积极性受挫、消极怠工、离职等问题的发生。4、调节功能：薪酬的调节功能表现在对劳动力流向、劳动力素质结构和劳动力价值取向的合理调节上。它们表现为：a劳动力流向：在同一地区同一行业中，薪资水平高的公司在获取劳动力资源上更具有竞争优势；b劳动力素质结构：如果公司的薪酬具有很强的竞争优势，公司就更容易招到更多适合公司发展的高素质人才，反之，高素质人才就会偏少；c劳动力价值取向：马克思理论认为，劳动力的价值是由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活资料的价值来决定的，同时某种价值观一

16、旦对人们认知与行为具有经常的导向性，我们称之为价值取向。薪资是劳动力价值的货币体现，薪资的多少往往决定了劳动力的价值取向。因此，薪酬在劳动力的价值取向上有一定的调节作用。2.2 薪酬管理的发展历程2.2.1 专制阶段这一阶段，薪酬管理乃至企业其他方面的管理都表现为专制性。在这一时期，企业管理者与所有者基本上是合一的，劳动者无法形成与雇主抗衡的力量，政府也缺乏调控的功能。这种情况下，员工的外在薪酬被压缩到最低限度，内在薪酬微乎其微甚至不存在。员工的工作条件几乎完全由雇主确定，雇主经常延长员工的工作时间，甚至以暴力手段对员工进行管束。而员工把工作仅看作为维持生计而不得不付出的代价。2.2.2 温情

17、阶段这一阶段发生在古典市场经济时期，19世纪后半段。随着社会的发展，受雇员工的队伍越来越庞大，与雇主的摩擦也越来越激烈。这些问题都促使管理者在薪酬管理的基本理念、基本风格和管理方式方法上做出了很大的调整。员工的外在薪酬慢慢提高，出现了福利等非货币形式的薪酬。政府推出了一些保护员工利益的法规，员工的工作条件在一定程度上得到改善，雇主对员工的暴力管束也有所收敛。2.2.3 科学管理阶段这一阶段发生在20世纪上半段。随着泰勒的科学管理理论诞生并迅速得到传播，企业所有权和经营权有所分离，“经济人”的假说出现了。在这一阶段，企业管理者开始认识到，薪酬是激发员工潜力的杠杆，支付给员工高薪水可能使公司得到更

18、多的回报。这一观念变化的结果是不仅员工的外在薪酬增加了，内在薪酬也有了一定程度的提高。2.2.3 现代管理阶段这一阶段始于第二次世界大战之后。在发达的市场经济国家，产生了福利国家的观念和实践，这对企业实行更为“人道”的薪酬管理产生了引人注目的影响。随着行为科学、管理心理学和人力资源管理等理论的产生，人们对薪酬的激励作用有了更为深切的认识，员工的薪酬形式实现了多样化。2.3 薪酬体系设计的理论基础薪酬历来都是人们普遍关注的话题，也历来是国内外经济学和管理学学者们研究的重点。随着管理学和经济学的不断发展，薪酬理论不断涌现，不同阶段、不同学派的经济和管理理论为薪酬问题提供了不同的指导思想。在本文进行

19、薪酬体系的设计时，主要采用以下几种理论作为论文的理论基础。1、人力资本理论：在该理论中，认为人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于个体中的知识和技能等的含量的总和。该理论可以用来解释企业内员工之间的收入差距，同时，该理论还关系到企业人力资源的开发和利用，因此，在企业管理中日益受到重视。2、效率工资理论：该理论假设前提是：劳动力市场上成交的劳动力，与在生产过程中的劳动发挥不完全一致。因为工人在劳动中总是尽可能地少出力，这样劳动效率的发挥就需要有效的监督。工人在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数。从这个意义上讲，高于劳动力产出水平的工资，就称为“效率工资”。该理论用来解释高工资与高失业之间的

20、关系。较高的工资水平和较高的失业率都会增加员工失业的机会成本，因而他们会在工作中自动地提高努力水平，以防止失业带来的损失。3、利润分享理论：该理论中，使作为员工薪酬来源的“分享基金”与雇主的利润或收入直接相关，即工人薪酬与企业利润挂钩，必然会使员工关心企业的盈利状况。在实际生活中，企业销售人员的薪酬制度多采用这种类型。4、博弈薪酬理论：该理论认为员工与雇主之间的关系是一种矛盾对立的关系，因此员工薪酬的确定是一个讨价还价和较量的过程。这样，雇主就要在较高的薪酬、较少的员工和较低的薪酬、较多的员工这两种方案中进行选择，也就是博弈出效率薪酬还是非效率薪酬。在实际工作中，这种理论主要适用于企业中的高层

21、技术人员和管理人员。5、员工激励理论：激励理论是薪酬管理理论的基础，与薪酬设计密切相关的激励理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和公平理论等。a、需要层次理论：马思洛需要层次理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。这五种需求逐层上升，从激励的角度来看，当一种需求满足后，另一种高层次的需求就会占主导地位。所以，如果要对某些人实施激励，就要了解他目前所处的需求层次，然后有的放矢地满足他的需要。应用到薪酬管理理论上，不同的薪酬收入和待遇满足的是个人的不同需求。b、双因素理论：该理论将人的行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类。保健因素是与人的工作的客观情况有关的

22、一些因素，如工资福利、工作条件、人际关系等。激励因素是与人的工作有内在联系的一些因素，如工作的成就、绩效的认可或奖励、对未来的期望等。企业管理者必须将这两种因素的激励手段相结合，才能找到激励员工的最佳途径。c、期望理论：该理论认为人们对个人努力行为和工作业绩有不同的预期，这种预期对个人具有吸引力时，人们才会采取行动。 员工追求自我利益实现的过程，就是组织激励的基础，组织对员工的奖赏只有与其需要一致时，员工才会获得最大的满足。成功的管理人员应该了解每个人的不同需要，并在员工达到绩效水平时，给予其所期望的奖赏的实现，这样对员工就会产生非常高的激励。d、公平理论：该理论是研究人的动机和知觉关系的一种

23、激励理论。公平理论认为每个人关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。一旦认为不公平时，他们就会采取相应的行动。过高会带来心虚，不安全感增加；低于别人时又会心理不平衡，甚至消极怠工、离职等。所以在薪酬体系的建立过程中，要特别考虑员工对工资所进行的三种类型的比较：外部公平性、内部公平性和个人公平性。2.4 薪酬体系设计的基本流程薪酬体系设计的要点是：对内具有公平性，对外具有竞争力。设计科学合理的薪酬系统，一般采取以下几个步骤：1、确定薪酬原则和策略：企业的薪酬原则和策略要在企业的基本经营战略、发展战略和文化战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪酬策略包括对员工素质的认识

24、和总体价值的评价、对管理骨干和高级专业人才的价值评估、薪酬差距的把握、等级标准的确立、薪酬与福利的分配比例等。2、工作分析：工作分析是确定薪酬的基础，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过工作分析，制定职位说明书和岗位规范等。3、职位评价：职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，在工作分析的基础上，对各项工作进行分析比较，准确评估各项工作对企业的相对价值。4、薪酬调查：薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平和相关信息。薪酬调查的对象主要是本行业、本地区有竞争关系公司的薪酬状况，重点考虑员工的流失方向和招聘来源。5、薪酬定位：在分析同行

25、业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。企业可以选择薪资领先战略或跟随策略等。6、薪酬结构设计：在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构是组织工作结构中各职务相对价值及与其对应的实付薪酬间的关系。通过薪酬结构设计，将组织内所有职务的薪酬按照统一原则定薪后的理论值转化为实际薪酬值。在工资结构上一般设计为基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。3 现代企业薪酬体系设计现代企业薪酬制度与国有企业分配制度相比具有显著的特点，在分配的主体、基础、方式、内容和机制方面均明显不同。因此在制定现代企业薪酬体系时，既要注意效益优先，也要反映公平性和竞争性

26、，还要考虑经济实用。3.1 薪酬体系设计思想和原则现代企业薪酬体系设计的指导思想是要树立新的人力资源管理理念，理顺劳动力价值与价格关系，合理拉开各类人员工资收入差距，建立工资分配的有效激励与约束机制，稳定和吸引人才，促进人力资源合理配置。 现代企业薪酬体系设计的原则：1、合法原则：薪酬激励方面的法律环境，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解与薪酬相关的法律环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为代扣个人所得税的单

27、位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴员工的个人所得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为员工增加实际所得，满足企业员工的共同愿望。2、合理性原则：a、公平：西方管理学的激励理论认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯亚当斯的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。员工的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的

28、文化传统，造就了一个时代的“忠诚”的企业员工。但是，随着市场经济的发展和各种世界文化的融合，这种所谓“忠诚”的员工越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原则。b、奖惩适度：奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使员工产生不平衡感，甚至可能造成员工放弃对公司的信任，从而造成人才的流失。值

29、得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必须坚持贯彻实施。“秋后算帐”对企业、部门和员工都无益。薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式，也是影响奖惩效果的关键因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断与分析。一般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得员工的信任，增强员工的归属感。c、弹性：在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场经济是以市场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动

30、态过程。作为资源配置过程重要组成部分的企业员工薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要注意结构的合理性、形式的针对性、内容的多样性。 结构的合理性。这就要求在设计薪酬体系时，注意薪酬结构的导向和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪部分的比例，掌握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长期薪酬部分应采用较高比例。 形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对员工合作的要求很高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中员工的绩效普遍不高，而且员工的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就

31、不会起到它独特的激励作用；在特别要求员工独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要员工发挥他最大的个人潜力，平等的对待每一位员工并不能使那些有专业特长的职员感到自身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地调动员工的工作热情。内容的多样性。传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使员工感受到自己所创造的价值得到了认可，员工的需求得到了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一部分。3、整体性原则：考核员工的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分解。根据分解结

32、果，统合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。目前，我国企业在制定薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如产值、销售收入、利润、投资报酬率等，而对于关系企业长期发展的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导致了部门与员工的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值的创造。因此，企业在进行薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效，又要能够起到激励作用。3.2 薪酬体系设计过程现代企业薪酬设计以岗位分析与评价、薪酬调查和企业人力资源战略为基础。1、制定企业薪酬战略：企业人力资源策略

33、是企业人力资源战略的落实，是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。应对薪酬分配策略与政策做出明确规定，如薪酬拉开差距的分寸标准，工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等等。2、岗位分析：根据公司组织发展计划做好岗位配置，在做好岗位设置的基础上，进行岗位描述，包括职责、权限、任职资格及工作环境等方面，明确部门职能和职位关系。这是做好薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤产生清晰的企业组织结构图和工作说明书。a、岗位调查：通过调查，掌握被调查岗位主要工作内容及上岗人员应具备的基本素质。岗位调查表作为编写岗位说明书的主要依据。b、岗位分析：对被调查岗位按照岗位分析要素表（表2-1）进行分析。表2-1

34、 岗位分析要素表分析要素要素的主要含义岗位职责分析主要是对岗位的工作内容、范围、责任、重要程度、业务素质等方面进行定向和定量分析，明确岗位职责。人员素质分析根据岗位职责对上岗员工的敬业精神、知识水平、工作经历、职业道德、能力、身体素质等方面的要求进行分析，通过分析明确该岗位对员工的基本条件和素质要求。岗位关系分析在明确岗位职责的基础上，对履行岗位职能所产生的相关关系进行分析，从而确定该岗位与其他岗位的领导与被领导、分工与协作、监督与指挥关系。工作量分析主要从工作任务的数量、质量、工作繁忙程度、岗位劳动定额、工时利用率等方面进行分析，通过分析，确定该岗位是否需要设立。工作复杂性分析对岗位技术、技

35、能、职业训练要求、完成工作任务步骤的多少、难易程度等进行分析，确定岗位的强度。工作强度分析从岗位工作紧张程度、劳动强度、工作负荷、工作姿势等几个方面进行分析，确定岗位的工作强度。岗位工作条件分析包括岗位工作的环境、危险程度、员工工作时必须的设备、工具、仪器等的分析，为岗位员工配备必须的防护用品、设备、工具、仪器等提供依据。c、编制工作说明书：工作说明书是岗位职责、工作内容、任职资格、岗位权力、应知、应会等内容的书面描述，是履行岗位职责的依据。3、职位评价：职位评价是确定薪酬等级的基础。根据企业的战略和目标，将各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步

36、。职位评价的方法有很多种，较为常用的评估方法有四种：工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法。a、工作排序法：根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序。实施程序是：第一、选择工作评价者和需要评估的工作；第二，取得评价工作所需的资料，一般通过工作分析，以工作说明书作为评价的依据；第三、进行评价排序，规范的做法是发给评价者一套索引卡，在每张卡片上标明工作的特点，然后让评估者进行高低排序。工作排序法的优点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。缺点是缺乏详细具体的评价标准，排序过程中很难避免主观因素；它要求评价者对每一个需评价的工作的细节都非常熟悉，

37、因而只适用规模较小、结构简单和职位类别少的组织；缺乏精确的量度手段，只能排列各种工作相对价值的相对次序，无法回答在相邻两个工作岗位之间价值差距的具体状态。b、因素比较法：因素比较法是选择多种报酬因素分别进行比较排列，根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额，并把它作为这种工作的薪酬水平。实施步骤是：第一、确定标尺性工作，即在每一类工作中选择标尺工作作为比较的基础。所谓标尺性工作是指那些在很多组织中普遍存在、工作内容相对稳定、市场流行工资率公开合理的工作；第二、设定工作评价所需的补偿因素，通常将一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为

38、补偿因素，这些补偿因素包括责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能和工作经验等因素；第三、编制因素比较尺度表，将标尺性工作按设定的各种补偿因素进行比较排序，并确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资，各种标尺性工作在各种补偿上应该得到的报酬金额的总和就是这种标尺性工作的基本工资；第四、将非标尺性工作与标尺性工作的补偿因素逐个进行比较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额；第五、将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性工作的基本工资。c、工作分类法：也称分级法或等级描述法。它是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各种工作

39、与这一设定标准进行比较，将工作确定到各种等级中去。实施步骤是：第一、建立工作类别体系，每类工作确定等级数目，等级数目多少取决于工作的性质、组织规模的大小、职能的不同和工作政策；第二、对各种工作类别中的各个级别进行定义；第三、将各种工作与确定的标准进行对比，然后将它们定位在合适工作类别的合适的级别上。d、点数法：点数法是把工作的构成进行分解，然后按照事先设计出来的结构量化表对每种工作要素进行估值。实施步骤是：第一、进行工作分析；第二、准备工作说明书；第三、选择待评工作的付酬因素，常见的付酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等；第四、划分等级，为各种付酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的

40、程度差异；第五、评分，将待评工作与结构化量表对照，评出相应的分数，并将工作各付酬因素所评分数求和，得出工作分值，该工作分值即为该工作在组织中的相对价值。4、薪酬调查：通过调查、了解本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况，参照并调整本企业对应职务工资，保证企业工资制度的外在公平性。薪酬调查的内容包括区域调查、行业调查和岗位调查。a、区域调查：了解本地区的薪酬水平。b、行业调查：调查同行业同一类的其他企业薪酬状况，其他行业中有相似工作的企业薪酬状况，竞争对手的薪酬状况，与本企业距离较近或在同一人力资源市场上招用员工的企业薪酬状况。c、岗位调查：调查一些基准岗位的工作资料。该岗位必须能够代表所

41、属的工作职系，不同级别的岗位都应包括；该岗位必须是所要调查的大部分企业均有的岗位； 该岗位必须是相对稳定的，该岗位必须有严格的界定和详细的描述。5、确定薪酬水平：薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。随着竞争的加剧以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调，企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑越来越多地超过企业对于内部薪酬一致性的考虑。企业决定其薪酬水平时主要有四种类型：a、领先型薪酬水平：采用这种类型薪酬水平的企业通常为规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占的比率较低、产品的市场竞争者较少的企业。这样的企业在资金、盈利上的优势为其采用高薪提供了条件。b、市场追随型薪酬水平：

42、根据市场平均水平确定企业的薪酬水平，以此希望确保自己的薪酬成本与竞争者的薪酬成本保持基本一致，减少企业的风险。c、拖后型薪酬水平：拖后型薪酬水平适用于生产规模较小、产品市场竞争激烈、产品边际利润率低、成本承受能力较弱的中小型企业。此种薪酬策略可以使企业减少薪酬开支，维持比较低廉的劳动成本。但企业难以吸引高素质人才，员工不满意度上升，流失率增高，工作的积极性和对企业的忠诚度会降低。d、混合型薪酬水平：企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同类型的薪酬水平。最大优点是具有灵活性和针对性，对于人力资源市场上的稀缺人才以及企业希望长期留住的关键职位上的员工，可以采取领先型薪酬水平

43、；对于人力资源市场上的富裕人员以及鼓励流动的低职位上的员工，采取追随型薪酬水平甚至拖后型薪酬水平，既有利于企业保持在人力资源市场上的竞争力，又有利于企业合理控制薪酬成本开支。6、薪酬结构设计：在确定薪酬水平后，企业根据自身情况，确定出合理的薪酬结构。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利等。常用的薪酬结构有高弹性模式、高稳定模式和折中型模式三种。a、高弹性模式：此模式中，激励工资及津贴部分所占比重大，福利和基本工资所占比重小，当员工近期工作绩效很高时，就可以获得相应的高报酬。主要优点是：对员工的激励功能比较强，有利于控制人工成本；主要缺点是：薪酬波动大，不易核算，员工缺乏安全感。适

44、用于人员流动率高、工作变动性大、员工工作积极性低的企业。b、高稳定模式：此模式中，福利和基本工资所占比重大，激励工资及津贴部分所占比重小，员工的薪酬收入与其工作绩效关系不大，主要取决于企业的经营状况以及员工的工龄和资历等。主要优点是：薪酬水平波动不大，易于核算人工成本，员工安全感强；主要缺点是：激励功能弱，调节的灵活性差，企业的经济压力比较重。适用于人员流动率低，员工工作积极性、自觉性高，工作稳定性高的企业。c、折中型模式：折中型模式是上述两种模式的折中。主要优点是：兼具激励性和安全性，便于灵活掌握和成本控制；主要缺点是：设计和实施需要较高的理论水平和经验技术，各种形式薪酬组合平衡的“度”往往

45、很难把握。7、薪酬支付：不同性质的报酬应选择不同的时期支付。例如，季度奖励在季度末支付，特殊奖及时发放则激励效果最好。奖励方式、频率和规模应多样化，保持报酬支付的吸引力和激励效果。3.3 与薪酬设计相关的制度3.3.1 监督制度从监督机制理论分析，由于所处的环境、地位、风险不同，所以企业所有者与员工之间就会存在利益矛盾，尤其是所有者与经营者之间。从保护投资者的利益来讲，所有者可以通过各种激励与监督来降低支付给员工的成本，而增加员工创造价值的能力；那么从保护员工的利益出发，员工反过来也应该可以监督所有者，尤其是在薪酬问题上员工也应该有充分的监督权。所有者与员工都是企业不可或缺的人力资源，只有这样

46、才能体现权利与义务对等的原则，才能使企业和谐发展、持续获利。由于员工属于弱势群体，他们的利益长期以来得不到保障，这一原则一直难以得到贯彻执行。3.3.2 绩效考核绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。绩效考核应该能够在全面客观科学的评价各部门、各员工对实现企业整体目标的贡献程度的基础上，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。绩效考核指标可以分为财务业绩指标与非财务业绩指标。多年以来大多企业采用以利润为基础的财务业绩评价指标。由于这种指标存在短期化显著、可操纵性强的缺点，所以促使人们把目光转

47、向非财务指标。其中最著名的观点就是平衡计分卡，它把短期指标与长期指标、财务指标与非财务指标结合起来，从顾客、内部业务流程、财务、学习与创新四个角度来全面衡量绩效。当然这种观点还不完善，比如这四个方面各自的比例问题等。但是毕竟它可以体现出企业绩效考核的全面性、战略性与前瞻性，是以前的任何绩效考核系统难以企及的。 此外，企业必须严格执行绩效考评程序，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。否则，再好的绩效考核系统也难以发挥作用，甚至会适得其反。可变薪酬等。4 薪酬体系设计应注意的几个问题现代企业薪酬制度与国有企业分配制度相比具有显著的特点，在分配的主体、基础、方式、内容和机制方面均明显不同。因此在

48、制定现代企业薪酬体系时，既要注意效益优先，也要反映公平性和竞争性，还要考虑经济实用。4.1 薪酬体系设计要结合公司实际情况公司制定薪酬的指导思想是吸引和留住最合适的人才，但是由于各个公司发展目标及战略不同，市场定位不同，员工的需求不同，公司的预算不同，成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，要结合公司实际状况，尤其是企业的战略目标为出发点，来设计适合公司的薪酬体系。4.2 将绩效与薪酬结合首先，传统的薪酬体系只注意到薪酬的保健功能，却起不到激励作用。其次，奖金等与业绩相关的薪酬在其存在的范围内是发给个人的，这就鼓励雇员为达到自身利益最大而不顾组织中其他人所付出的代价，使个人与群体间缺乏协调，不

49、能加强团队合作。所以，为了体现薪酬的公平原则和激励原则，必须将绩效与薪酬紧密结合起来。4.3 将员工的货币性薪酬与非货币性薪酬紧密结合企业设计好工资薪酬体系还应设计好福利部分，福利项目设计合理，不仅可以提高员工对公司的满意度和忠诚度，还可以提高企业声望。企业对员工福利的项目设计可以分为两类：一类是强制性福利，企业必须按政府政策执行，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，如人身意外保险、医疗保险、旅游、午餐补助、健康检查、带薪假期等。员工有时会考虑这些福利项目，来比较企业是否有吸引力等。5 现代企业薪酬体系设计的发展趋势5.1 全面薪酬制度将货币性薪酬和非货币性薪酬相结合，企业为员工提供货币性收入的同时，提供更多的选择机会，满足员工各方面的需要，如优越的工作条件，良好的工作氛围；根据员工个人发展需要，提供给员工培训机会及晋升机会；根据工作岗位不同，实行弹性工作时间等。将内在薪酬和外在薪