仓库与质量管理

1、仓库与质量管理、成品进仓管理流程： 1、仓库根据已审核采购订单内容准备成品收货。2 、厂家送货到达后，厂家提供送货清单给收货仓管员， 送货清单应清晰显示送货单位名 称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员 将送货清单和对应的采购订单相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以送 货清单和采购订单验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意 和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。 3 、仓管员收货无误后，在 送货清 单上签收，并加盖收货专用章， 一联自留， 一联交对方。 4 、仓管员在电脑上开具 采 购单，并由仓库主管审核生效。将采购单打印一式三联，

2、经仓库主管和仓管员签 字加盖收货专用章后，第一联存根自留， 第二联财务联连同送货单位的 送货清单交 财务，第三联对方联同时交财务。 5 、返修品回仓，以对应的采购退货单为依据收 货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具采购退返单，注明原采购退货单号， 并经仓库主管审核生效。 成品出仓管理流程 1 、仓库主管根据营销部传来的销售订 单备货并作好记载， 将配好之货品清单交质检部验货。 质检部将合格成品装箱并在电 脑上填制装箱单，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的成品分 类放到相应的仓库存放区域。 2 、质检部将装箱单汇总导出为未审核销售单， 等待营销部总监审核发货。 3 、仓管员根据客

3、户持有的已盖章 销售单和电脑里对应 的出仓单 （对于批发商） 或转仓单 （对于加盟商） 发货。 打印 出仓单 或转 仓单一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。4 、营销部业务流程 1 、营销部将客户传真来的销售订单 输入电脑，并由营销部总监审 核。查询当前仓库库存情况。 若需要向厂家订货的， 将销售订单 导出为 采购订单 并审核。 若仓库有货不需要向厂家订货， 就将销售订单 传给仓库， 由仓库捡货装箱。2、收到仓库传来的未审核销售单后（由装箱单汇总而成），由营销部总监确 认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此销售单 （已审核销 售单会自动生成出仓单

4、（对于批发客户）或转仓单 （对于加盟商）传给仓库， 仓库凭此出仓单或转仓单发货。）。若客户货款余额不足，则等待客户货款到 帐后再审核销售单。 3 、已审核销售单打印一式三联，并签名盖章。第一联存 根自留，第二联财务联交财务， 第三联对方联交客户。 4 、营销部分析加盟商及其专卖 店的库存状况， 并向加盟商提出补货、调拨等建议。 5 、分析分公司和自营专卖店的库 存和销售情况，若需要补货，则开具转仓单，将总公司仓库的货品调拨到分公司和 专卖店。 若需要在分公司或专卖店之间调拨货品， 开具调拨单 。营销部总监审核 调 拨单。经审核后的调拨单自动生成一张进仓单和一张出仓单并传给相关 仓库。由相关仓库

5、收货、发货。 6 、营销部审核分公司和专卖店传回的销售单，冲减相 应的库存和增加应收款。 7 、营销部审核加盟商传回的销售出仓单，冲减加盟商库 存。 8 、营销部审核分公司和加盟商传回的转仓单，调整分公司和加盟商的仓库库 存。 9 、营销部审核分公司和加盟商传回的盘点单，调整分公司和加盟商的仓库库 存。 10 、营销部将货品资料传给各个分公司和加盟商。仓库盘点流程 1 、盘点准备 仓库主管将还未有自编码的存货通知支援中心补编编码， 并通知有关部门填制相关单据处 理帐外物资。 营销部、鞋业部和服装部通知厂家和客户在盘点日期间停止送收货品。 财 务部将盘点日前已经审核生效的单据记帐。 仓库主管组织

6、仓库人员对货品进行分区摆 放，存货以成品区、辅料区、成品待检区、次品区、台面辅料区、样板鞋区分成六大区 域分别得出存货实存情况。 2 、盘点进行 仓库主管组织仓库人员初盘存货，对存货六 大区域各指派 1 人担任组长， 2 人配合。以盘点表记录初盘结果。仓库主管连同另外4名员工组成复盘小组，对初盘结果进行复盘，出现差异仓库自查原因。 仓库主管将初 盘数据输入电脑， 将盘点单 打印提供给财务部， 财务部组织公司人员组成抽盘小组， 以 2 人为 1 组对各大区域进行抽盘工作。抽盘人员从实物中抽取 20%复核初盘资料，从 初盘资料中抽取 30%对实物进行抽盘。抽盘量要求占总库存的50%。发现差异由仓库

7、主管重新盘点更正初盘资料。差错率高于1%，仓库主管对该区域货品进行重新全盘。经复盘通过的盘点单由财务部审核，并打印一式二份，由仓库主管、财务主管签字， 各持 1份。 3 、盘点后期工作 仓库主管将已审核盘点单导出为进、出仓单，电脑 自动生成盘盈单和盘亏单。仓库主管查找盘盈盘亏的原因，并将库存盘点汇 总表 和差异原因查找报告交财务主管复核上交总经理审批后。财务部据审批结果审核盘盈单和盘亏单调整库存帐。 4 、盘点其他规定 盘点工作规定每月进行一次， 时间为月末最后 2 天。头天晚上 8 时开始至次日中午完成初盘和复盘工作， 下午进行抽 盘工作。 参加盘点工作的人员必须认真负责，货品磅码、单位必须

8、规范统一；名称、 货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。由于 人为过失造成盘点数据不真实，责任人要负过失责任。 对于盘点结果发现属于实物责 任人不按货品要求收发及保管财物造成损失，实物责任人要承担经济赔偿责任 。三大缺陷 制约质量管理相对于西方发达国家来说， 我国部分企业在质量管理上还比较落后， 主要表现在以下几个 方面：第一，质量意识和质量观念的落后。这里有个很好的例子来证明， 2004 年第二季度，国产手机通过各种营销手段使其很快 占领国内市场的半壁江山。 可是好景不长， 由于质量问题， 企业马上面临高额的售后服务费 用，随之他们丢失的不仅是市场份额还有自

9、己的品牌乃至整个国产品牌形象的损毁。 为什么 会这样呢？那是因为这些企业家根本就没有把质量作为企业的长期发展战略来抓，而是只看着企业的短期利润。第二，质量管理体系和考核指标的落后。虽然现在 IS09000 、IS014000 等管理体系在国际上运行已经比较成熟， 但是目前在我国 的大多数企业并没有真正的在企业内部进行很好的运作， 不少是在作秀， 认为这些体系只是 进入市场的敲门砖， 没有多少实际作用， 对其认识不够透彻， 企业的运作还是基于家族式管 理。对产品质量好坏的考核还是“门柱心态”， 并不注重产品质量的一致性和过程的稳定性， 还是依赖于对产品的检查，持续改进的质量管理体制并不健全。第三

10、，缺乏产品质量安全责任意识。到目前为止，我国 90%以上的企业还没有建立“产品召回”机制，也没有制定产品质量 安全责任方针。最关键的是一个质量工作者的责任问题。 一个合格的质量工作者， 首先要有勇于负责的 精神以及主动服务企业的理想，再者就是要有“实事求是，弘扬质量精神，传播质量思想， 倡导科学的质量管理方法，普及质量管理知识”的使命感。质量管理失败的原因之一： 缺少远见 ：远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标， 现实地反映了将来所能获得的利益。 远见提供了企业向何处发展、 企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。 缺

11、少远见就导致 把质量排斥在战略之外， 这样企业的目标及优先顺序就不明确， 质量在企业中的角色就不易 被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式， 创造不断改进质量的环境 。二 没有以顾客为中心： 误解顾客意愿、 缺少超前为顾客服务的意识， 虽改进了一些工作但没有 给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。 例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时 从 42%提高到 92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却 没有时间回答顾客的电话和解释产品。 顾客满意是一个动态的持续变化的目标， 要想质量管 理成功就必须集中精力了解顾客的期望， 开发的项目要满足或超出顾客的

12、需要。 国外一家公 司声称对不满意顾客提供全部赔偿， 公司为此付出了代价， 但收入却直线上升， 员工的流动 率也从 117%降至 50%。：三管理者贡献不够 ：调查表明， 大多数质量管理活动的失败不是技 术而是管理方面的原因。 所有的质量管理权威都有一个共识： 质量管理最大的一个障碍是质 量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法， 使所有员工和所有活动都集中于不断改进， 这是一种实用的方法。 只动嘴或公开演说不适合 质量管理， 管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。 在一项调查 中 70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在

13、改进顾客满意的因素上。然而他 们把这些责任授权给中层管理者， 因而说不清楚这些努力成功与否。 试想， 这样的质量管理 能够成功吗 ?四没有目的的培训 企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有 因此得到根本的改进。 因为太多的质量管理培训是无关紧要的。 例如，员工们学习了控制图， 但不知道在那里用， 不久他们就忘记所学的了。可以说， 没有目标、没有重点的培训实际上 是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。 五：缺少成本和利益分析： 许多企业既不计 算质量成本， 也不计算改进项目的利益， 即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见 的成本和容易计算的成本 （ 如培训费 ） ，而完全

14、忽视了有关的主要成本， 如销售损失和顾客离 去的无形成本。 有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。 例如， 不了解由于顾客离 去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉 22 个人，而满 意的顾客只将满意告诉 8 个人。减少顾客离去率 5%可以增加利润 25%-95%，增加 5%顾客保 留可以增加利润 35%-85%。六组织结构不适宜： 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣 传中没有引起注意。 如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门， 无论多少质量管理的 培训都是没有用的。 在一些企业中， 管理者的角色很不清楚， 质量管理的责任常常被授权给 中层管理者， 这

15、导致了质量小组之间的权力争斗， 质量小组缺少质量总体把握， 结果是争论 和混乱。扁平结构、 放权、 跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持 开放的沟通形式，发展了全过程的沟通， 消除了部门间的障碍。研究表明： 放权的跨部门的 小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的 200%到 600%。 七形成了自 己的官僚机构： 在质量管理活动过程中， 通常把质量管理授权于某质量特权人物。 质量成为 一个平行的过程， 产生带有自己的规则， 标准和报告人员的新的官僚层次和结构， 无关的质 量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。 质量

16、官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。 八缺少度量或错误的度量： 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。 不恰 当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如， 选择合适的价格改进了采购部门的绩效， 但给生产部门带来了极大的质量问题。 企业 没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物， 其结果只是乱打一气， 偶然有结果， 更可能是巨 大的损失。 公司需要与质量改进有关的绩效度量手段， 包括过程度量和结果度量。 成功的公 司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。 九报酬和承认不够： 战略目标、 绩效度量 和报

17、酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。 改变观念和模式转变需要具有重要意义的行 为改变， 行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。 企业如何承认和回报员工是传递公司 战略意图的主要部分。 为使质量管理的努力富有成效， 企业应当承认和回报具有良好绩效者， 从而使质量改进成为现实。 十会计制度不完善： 现行的会计制度对质量管理的失败负有很大 的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。 例如，与不良产品有关的成本如担 保，甚至没有被看成是质量成本 ; 废弃、返工被看成是企业的一般管理费。在质量中求生存，求发展：海尔的质量管理海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业， 通过争取才获得我国最后

18、一个生产冰箱的 定点资格。经过 12 年的裂变，到 1996 年底，生产电冰箱 168 万台，洗衣机 104 万台，空调 器 48 万台，冰柜 34 万台，产品均名列前茅，形成了七大门类 3000 多个规格的产品系列， 并已把发展范围伸向金融和生物工程。 1984 年，海尔亏损 147 万元，到 1996 年，企业销 售收入达61.2亿元，税利47亿元，成为拥有职工 21.2万人，101个下属企业的大型集 团，品牌价值 77. 36 亿元，仅次于红塔山和长虹。那么，海尔集团成功崛起的主要原因是 什么？回答是肯定的，那就是完善的质量管理。1. 高科技开发是产品质量的基础每一家企业部盼着兴旺，靠什

19、么兴旺，各有各的高招，各有各的利剑。 但千招万剑不能 离开一条， 就是质量。海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。但是， 质量从何而来？海尔人懂得： 科学技术是第一生产力。 一流的产品需要一流的先 进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标， 把握世界家电高科技发展的趋势， 始终把重视科技发展作为 企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。1984 年 12 月，海尔抓住改革开放的有利时机，拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃 海尔家电生产的先

20、进技术与经验， 高起点地开始了创业历程。 以后， 他们又引进了先进的生 产线， 集中了强大的科研攻关队伍， 边引进， 边消化， 边开发， 边创新， 走出了一条高科技、 高创汇、 高附加值的名牌道路， 不断地以众多高科技、 高质量的产品给予消费者一个广阔的 选择空间。 一台台填补国内空白并具国际尖端技术的新产品相继在海尔问世。 例如洗衣机系 列，中国第一台集洗衣、 脱水、 烘于于一身的三合一“玛格丽特”滚简系列洗衣机，第一台 极限设计、全塑外壳的“小神童”波轮全自动洗衣机，普及型滚筒式洗衣机“丽达十八姐 妹”等，都是家电高科技的结晶。海尔已拥有 8 大系列 50 多个规格的洗衣机产品，成为中 国

21、第一家也是世界唯一一家可同时规模生产欧、 亚、美三种风格洗衣机的企业。 又如空调器 系列， 1993年他们研制的第一台智能变频空调器，就是高科技的产物。他们仅用3 年时间，走完了发达国家 20 年走过的路。他们研制开发出的单冷型一拖二，冷暖型一拖二，以及超 远距离送风家用 2P 柜式机，中国第一台“小超人，智能变频一拖二空调器等新式产品， 使海尔空调的高科技产品保持世界先进水平， 其中一拖二空调还获得了青岛市科技进步一等 奖。海尔以比国内同行业快 2.5 倍的科研开发速度，开发、生产出窗式、分体式、柜式、吊 顶式、落地式等共 10 大系列空调器。海尔正是依靠高科技作基础和后盾， 使得层出不穷的

22、新产品、 新技术推动了市场。 一个 个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断在海尔问世， 来源于科技人员的无穷的智慧 和辛勤的付出。 一批批高技术人才纷纷涌向海尔， 在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。2严格的经营管理是产品质量的保证海尔之所以能创出中国的名牌， 除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造 市场的经营理念作为坚实的基础外，还得益于海尔严格的质量管理。海尔在生产经营中始终向职工反复强调二个基本观点： 用户是企业的衣食父母。 在生产 制造过程中， 他们始终坚持“精细化， 零缺陷”， 让每个员工都明白“下道工序就是用户”。 这些思想被职工自觉落实到行动上， 每个员工将质量隐

23、患消除在本岗位上， 从而创造出了海 尔产品的“零缺陷”。海尔空调从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在 100%，社会总返修率不超过于分之四， 大大低于国家的规定标准。 许多久居海外的华人使用 海尔空调后激动万分：中国人制造的家电产品是一流的。再拿海尔洗衣机来说：1996 年第四季度国家技术监督局全国质量抽查， 海尔洗衣机质量荣登榜首， 全自动洗衣机无故障运行 达到 7000余次，一举改写了中国洗衣机无故障运行5000 次的历史。而这种成绩的取得， 正是海尔严格管理的结晶。 海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样 一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了

24、，因为 他知道，多了一枚螺丝钉就意味着是哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量， 维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000 余台洗衣机全部复检。而复检的结果：成品机没有什么问题。 可原因出在哪里呢？已经很晚了， 员工们谁也没走，又 用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚。产品质量是创造名牌的基石。 海尔为了抓好产品质量管理， 制订了一套易操作的以“价 值券”为中心的量化质量考核体系， 行使“质量否决权”。 简单他说， 如果干一件得一分钱 的活，干坏了一件则罚一元钱， 即干坏一件等于白干了 100 件，并即时兑现。 “质量否决权” 的管理方式在每一位员工心里深植

25、了“质量第一”的观念。 生产中，职工把每一道工序都想 象成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。即使 是在电视机、 电冰箱、 洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中， 不少企业日夜加班向市 场倾销产品，“萝卜快了不洗泥”。而海尔集团总裁张瑞、敏却领着工人砸了76 台质量有问题的冰箱。正是这种“零缺陷”的质量管理， 使得海尔产品的消费“投诉率为零”。 海尔人虽然不 在产量争第一， 但却人人在质量上争第一。 海尔空调在 5 年间， 几乎囊括了国家在空调器上 所设立的全部奖项。3. 完善的垦级服务是产品质量的根本高质量的产品， 还必须有完善的服务，才能使企业立于不败

26、之地， 永存活力， 才能创立 出真正的世界名牌。 尤其是现代管理中， 完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。 可 以说， 没有好的服务，就谈不上有好的产品质量。 海尔人正是基于这种认识，在同行业中首 家推出海尔国际星级一条龙服务， 为消费者提供与其质量与信誉相符的服务。 如果想购买一 台海尔冰箱，或者老冰箱更新，只需打一个电话，从型号选择、现场功能演示，直到送货上 门、跟踪服务， 海尔实行一条龙全过程星级服务。 如果购买一台海尔空调， 压缩机包修五年， 比国家规定高出两年，终身保证服务；即买即安， 24 小时服务到位；定期回访用户，实行 全国质量跟踪；提供热情详尽的技术咨询服务，保证一试就

27、会；免费送货，免费安装，免收 材料费。购买海尔洗衣机，能享受到真诚的售前、售中、售后服务。名牌产品实行名牌服务， 海尔首推的“星级服务”， 在社会和广大用户中引起了强烈反 响。1995 年 6月，西安太白商厦超市经理登门求援， 说已经试机完好的展示柜“出了毛病”。 展示柜厂迅速派出两名技术人员直奔西安。原来是商场的电压不稳所造成的故障。当两名技术人员发现商场的电气线路安装不对时， 又主动帮助把线路重新调整， 并向营 业员当场讲授了展示柜的正确使用方法。北京市朝阳区甘露寺十里铺有一对老夫妇无儿无 女，靠一台海尔 sn302 电冰柜卖冰棍。 1996 年 7 月 22 日晚，北京市下了一场罕蹿的暴

28、风 雨，老人的冰柜停了，电也没了。情急之中他托邻居打电 k 向海尔北京售后服务中心求援。 北京售后服务中心即刻派出两名技术人员， 冒着倾盆大雨， 扛着修理工具直奔用户家中。 他 们不但给用户修好了电源， 而且免费修好了因雷电导致电容器烧坏的电冰柜。 看着浑身湿透 的海尔售后人员，两位老人感动得热泪盈眶。诸如上述感人的事，在海尔集团人人都能说上几件。海尔人把情感融入销售活动之中， 使得原本单纯的买卖交易行为，变得富有人情味，让消费者感受到一丝丝温馨。 1997 年春 节，仅海尔空调服务中心就在全国16 个大城市动用服务人员 600 多人，走访了 21600 个用户，开通了 66 部 24小时热线

29、电话。 1997年 7 月8月，北京天气奇热，空调器销售火爆， 安装队伍告急。 海尔集团从全国各地抽调了 300 多名安装人员， 乘飞机到北京， 保障了消费 者及时安装空调器的需要。 服务被看作是海尔产品链条上最重要的环节。 海尔的爱心、 真心、 诚心就是这样一次次地送给消费者， 给消费者“意外”的惊喜。 海尔“真诚到永远”， 就是 在给用户一次次的服务中得到体现； 海尔的企业形象， 也就是在这种一件件的星级服务中树 立起来的。海尔用圆满的服务， 带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。 不久前， 当美国优质服务科学 协会在全球范围内搜集用户对海尔产品的不满意见时， 最终结果竟然是零。 美国人不禁惊呼

30、： 海尔人的服务意识将为全球服务行业树立起典范。 海尔集团成为亚洲第一家也是目前唯一一 家荣获国际星级服务顶级荣誉五星钻石奖的家电企业， 张瑞敏总裁也因此成为美国优质 服务科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖”的中国人。4. 开拓国际市场是对产品质量的检验海尔产品以“零缺陷”的质量，圆满的服务，最大地占领了国内市场。根据1997年 3月几次全国 35 个大中城市 109 家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占 有率遥遥领先， 洗衣机和冷柜也名列前茅。但是， 一种优秀的产品，仅仅占领国内市场还不 够，还要走向世界市场，到世界市场上去检验产品的质量。基于上述认识， 海

31、尔把企业现代化、 经营规模化、 市场全球化作为向国际化迈进的目标。 国际化是企业发展的必由之路。 海尔人以昂扬的精神， 提出了“创海尔最佳信誉， 挑战国际名牌”的口号，并提出了市场国际化的“三个1/3 ”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售 1/3。这种战略的提出，体现了海尔以世界市场为出 发点的远见卓识。在JL京国际家电博览会， 在上海国际制冷设备展览会，在第80届广州交易会上，海尔家电响彻九州，名扬海外。1997年2月18日，在德国科隆举办的家电博览会上，中国展台的1/2是海尔产品，许多欧洲经销商纷纷要求经销海尔产品，莱茵河畔涌起了一股海尔潮。到1996

32、年底，海尔在世界 30多个国家和地区建立了5769个代理销售点，1996年出口冰箱22.6万台，洗衣机11万台，空调4. 1万台，创汇5442万美元。在印尼投资的年产 10万台冰箱的合资企业已经投产，在中东、南美、波兰、南非等地合作建厂正在紧锣密鼓 地进行。西方不亮东方亮，黑了南方有北方。海尔的市场回旋空间是国内任何一家家电企业 都无法比拟的。振兴民族工业，挺进国际市场，海尔产品依靠卓越的质量，大：创国际名牌打下了基础。从1990年开始，海尔先后通过1SO9001国际质量保证体系认证和美国UL、德国GS等一系列产品安全认证， 在102个国家、地区注册商标406本。海尔冷柜在1996年10月同行

33、业率 先通过了由世界著名认证机构DNV组织的1SO 9001国际认证，取得了通向国际市场的通行证，成为世界的合格供应商。海尔产品信誉已蜚声海内外，号称“家电王国”的日本市场也已经注意到了海尔产品，海尔将在近期内实现系列家电产品出口1/3的目标。海尔产品的“零缺陷”质量已经得到并将继续得到国际市场的验证。海尔将在未来的国际化进程中，给中国民族企业交出一份满意的答卷，给世界家电工业开辟出更为广阔的前景。基于物流与供应链管理模式下的质量管理分析1 质量的涵义在制造企业管理中， 质量管理是最重要的工作，因为制造企业是通过在各制造环节中对原材料进行加工，从而实现增值以此来实现企业价值。从对质量管理学科中

34、产生严峻影响的质量界巨匠对质量的论断中，能够将质量的定义分为两类：一是产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求；二是产品和服务满足顾客期望。第一类定义的代表人物是克劳斯比和田口玄一，克劳斯比认为质量就是符合规定要求，而田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的丧失。第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量， 朱兰博士认为产品质量就是指产品的适用性即适合使用的特性。其实休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客 观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重

35、要度量指标是一定售价下的价值； 质量必须由可丈量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量特性，以满足市场需要。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行 科学的管理成为可能。2 质量链与质量管理体系质量链管理是供应链环境下产生的新的质量管理理论及模式。从企业内部看，质量链起源于企业的市场调查和分析，也包括对产品的设想、制造、销售、售后服务等与产品质量有关的全部过程， 这些过程在形成产品的同时，也形成了产品的质量。从企业外部看，企业与质量链上的供应商、外协厂商、合作伙伴、分销商等实体是一个统一的整体。质量链上的所有质量活动，都紧紧围绕产品质量的不断改善而协调一致地开展。所谓“质量链”管理体系， 就是核心企业和各个供应商共同面对顾客服务，在统一标准和平台上保证质量。质量链管理完全打破“质量壁垒”的封闭界限，分析运用技术、管理等多种手段，从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企 业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看