管理学的微观态

1、管理学的微观态 在充满了变数的商业年代，哪个领域将出现下一个微软， 而谁又会成为下一个比尔 ?盖茨呢？ 今年，比尔 ?盖茨从微软抽身隐退，引发了人们无尽的 遐想：谁会是比尔 ?盖茨的下一个接班人，或许也能够成为 世界首富？然而，比尔 ?盖茨曾经预言，下一个创造出更大 财富的人将出现在基因领域。 世界各国投入巨资寻找基因的研究实为一场“基因抢夺 战”，因为大家清楚， 尽管基因产业所需的投资数目非常大， 探索工作也非常艰辛，但一旦拿到一个能够编码重要功能蛋 白的基因后，其回报将是无比丰厚的一一发现者可以获取该 基因的专利，科研人员可以之进行研究并设计相关的防治药 物，医药公司可在专利期满之前获取市

2、场巨额垄断利润。可 以说，一个基因能够成就一家企业，甚至带动一个产业。 上面这番话用来形容创建于 1980 年的安进公司最合适 不过了。1989年，安进公司(Amgen)在获得美国FDA批准后， 将自行成功重组的红细胞生成素 (erythropoietin ，简称 EPO) 用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和 HIV 感染治疗的贫血。 这使安进从一家濒临破产的企业成长为美国生物工程医药 领域的领头羊。 安进公司的基因组研究主要集中在细胞分泌因子的研 究上。最近，安进公司前任CEO宾德(Gordon M . Binder) 拉来生物和健康学作家菲利普(Philip Bashe),合写出了科 学管

3、理学： 生物科学教会我如何管理 ( Science Lessons:What the Business of Biotech Taught Me About Management )一书。 这并不是通常意义上的 CEO回忆录，因为宾德不喜欢循规蹈 矩。这本书想要告诉我们的是，一家以生物科学公司在管理 上能教会我们什么？显然，宾德在安进的工作经历提供充足 的科学应用于商业的经验。 1982 年，宾德来到安进公司应聘， 当被问到什么是生物 技术的时候，他不得不吐吐舌头，来化解当时的难堪一一一 个46岁的哈佛 MBA，福特汽车公司的老员工，对安进公司 的朝阳产业一一生物基因工程的科学技术竟然全然不知

4、。不 过，幸运的是他得到了这份工作，并成为了安进公司首席财 务官。在接下来的18年里，他又被任命为CEO帮助安进从 一个研究机构转变为世界最大的生物技术公司，每年的销售 量达到 36 亿美元。更为幸运的是，宾德在任期间正好赶上 了上世纪 90 年代生物技术飞速发展的 10年，这同时也是安 进公司快速成长的 10 年。 继1991年推出EPO后，安进公司又推出了第二个产品： 重组粒细胞集落刺激因子 （filgrastim ，G-CSF，） 并在获得美国 FDA批准后，将其应用于治疗肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞 减少症。这两个全球商业化最为成功的生物技术药物不仅造 福了无数血液透析和癌症化疗患者，也

5、为公司带来了巨额的 利润。安进据此迅速发展壮大。 上世纪 90 年代，安进公司在生物制造领域可谓是风光 无限，取得了极大的成功，成为了美国生物科技界实际意义 上的垄断者。当时，安进的股票年收益率高达52%。早期的 市场“就像狂野的西部” ，安进的一位老员工这样评述， “规 章不多，根本没有管治和政策之类的词。 ”研究人 员会公开对营销部门表示轻蔑，他们认为只要药品够好，一 个 800 免费电话就能解决所有问题。 宾德所处的时代是一个生物制药产品制胜的时代，在这 样一个伟大的时代里，安进公司如何运转？一个以研究基因 为战略的公司，它的老板如何从微小细致的角度来管理一家 不断成长的公司？在书中，宾

6、德自称他会向读者提供那些具 有普遍意义的商业管理的准则，而这些准则所依据的原理竟 与制造一种轰动性的药物的原理如出一辙。这本书时时处处 都在向人们阐明这个道理。 安进在市场上推出的 EPO和Neupogen是目标群体非常 不同的两种药物，EPO对于透析有辅助的效果， 而Neupogen 则能够抵消病人接受化学疗法的作用。一开始，安进的做法 是，所有销售代表一起卖这两个产品。后来，公司里一个叫 芬顿( Fenton )的科学家决定做一个试验。他将销售队伍分 成两个区，分别销售一种产品。结果竟然销售量猛增。试验 成功后，宾德真的重新分组了销售团队。那个科学家芬顿已 经在 2007 年退休，而宾德机

7、智地从这个事件中吸取了经验 。 如果虔诚的科学家和狂热的生物工程投资者看到这本 科学管理学：生物科学教会我如何管理 ，一定会对宾德 在书中真实可信和流畅的基因工程的描写赞不绝口。书中不 仅有对包括临床试验和药物审核程序等的详细叙述，甚至也 教人们在创业时如何算出公司会烧多少钱，这无疑是一个很 实用的工具，尤其对于那些投资者来说，因为这些研发型的 企业消耗掉的钱远远多于他们所挣的。 商业周刊在谈到这本书时称： “书中对于安进公司 发展中遇到的麻烦事着墨不多，这实在是令人遗憾。 ”众所 周知， 1985 年，安进公司联合美国强生公司( Johnson & Johnson)共同销售Epogen的做法

8、，被业内广为质疑，至今 还被很多人看做不要轻易与人联盟的最典型案例。迫于财务 压力，安进当年将 EPO的所有海外销售权转让给了强生， 并 且允许后者进行另一未知领域的药品开发：该药品应用于化 疗后身体虚弱的癌症患者。 1990 年，强生研制出了自己的促 红细胞生长素，也就是普罗克里特( Procrit )。普罗克里特此 后实现销售额数十亿美元，而这些钱本来应该是安进的。两 家制药公司因此在法庭上纠缠多年，争论授权的条款。宾德 作为安进与强生专利纠纷的亲历人，并没有对这个行业内的 敏感话题进行更加详细的叙述，更没有写出在麻烦丛生的联 合专利权中所吸取的教训。 事实的确如此，在书中，宾德对于成功总是喋喋不休， 却忘了提及失败。2000年，当凯文？夏尔（Kevin Sharer）接 替宾德出任首席执行官时，他发觉安进有些自满，公司对强 生声势浩大的营销战略完全没有防备。夏尔忧患地说： “据 我所知，没有哪家垄断公司能够在进入完全竞争后保持繁荣 发展。”看来，总是盯着自己公司的那一亩三分地，不理会 对手的进逼，是容易让人固步自封的。当时安进的一位经理 梅斯金（ Ilana Meskin ）表示，“是夏尔把我们从自满情绪中 拉了出来。” 2000年宾德结束了在安进的 CEO工作，这时的安进公司 的年销售额为 32 亿美元，已经跻身世界财富 500 强，在全 球医药 50 强中排在 21 位