集团性的绩效考核体系设计之三

1、集團性的績效考核體系設計之三 八、不同人員的考核方法 （一）一般營銷人員的考核 1、年度和月度業績的考核 此項考核將主要依據營銷部和財務部聯合統計的各類營銷人員的月度和年度 銷售業績。包括各類財務指標：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。 2、服務能力的考核 當今世界各企業間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務的競爭，包括售前、 售中和售後的服務。因此，所有的營銷人員都必須做好對顧客的服務工作，無論 銷售是否完成，員工服務能力的考核取決於顧客當月和全年投訴率。所有員工的 投訴率不應高於 5%。 員工的服務不僅在顧客投訴率上得到反映 ，還應在爲其他部門提供的服務上得 到反映。此項考核由各部門分別完

2、成。 3、能力考核 通過員工的工作行爲，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。 此項考核可結合員工職業生涯規劃和當月工作計劃 ，從其工作的計劃性以及目標 完成情況，考核員工的工作效率和工作質量。 溝通能力，作爲營銷人員，員工將經常與顧客進行溝通和交流，可以說，員工 的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業績。 創新能力，員工是否經常努力的自我啓發、革新，對自己的銷售方法、工作方 式進行創新。 資訊力，作爲營銷人員，必須具備極強的資訊收集和利用能力，對顧客的相關 情況都應有所瞭解和掌握，如員工的生日等。 工作態度考核，通過員工日常工作的工作表現，考核員工的個人品格，此項考 核由周圍的同事、上

3、級領導進行考核。 4、工作的安全性和規範性 不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷 害，或是由於操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。 5、工作的紀律性： （一）出勤率，出勤率可以分解爲以下幾個方面： （1）工作時間的長短； （2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用於研究 招聘方法的有效性，在實際工作中很少採用。 （二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。 （三）遲到率，指員工上班遲到的次數與要求的上班次數之比。 （四）其他工作紀律的遵守情況 （五）團隊協作能力和敬業精神 由該團隊的所有員工和上級領導、相關顧客進行考核。 考核方

4、式：實行職能部門經理評分和考核小組確認的兩級考核方式。考核方法 上實行 270 度考核法，由員工的上級、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進行考 核，考核結果直接與工資挂鈎，同時結合員工自評。 考核時間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結合的考核模式。 考核工作貫穿員工工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時 給予一定的獎勵，如員工表現不好 ，則加強與員工的溝通和交流 ，進行績效面談， 制定績效改進計劃，並監督員工實施，同時此計劃將列入下月考核專案。 （二）中層管理人員的考核 中層管理人員的考核內容主要是： 1、專業知識和技能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要

5、求 其本身必須具備一些基本的素質和技能 ，這些能力對他的管理能力起著非常重要 的作用，考核時根據中層管理人員的不同管理內容設計考核專案。 2、工作經驗，中層管理人員不僅需要有相應的專業知識和技能，在許多時候， 他們的工作經驗在工作中將發揮更爲重要的內容。 3、管理能力，中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作，因 此，中層幹部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。 4、指導能力，中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工 更好的完成工作。 5、溝通和協調能力，工作中不可避免的會發生這樣那樣的矛盾，作爲中層管理 人員，他們的溝通和協調能力將是解決員工間的矛盾的關鍵因素之一

6、。同時，各 部門之間也會經常發生一些矛盾，這些矛盾如果不能儘快加以解決，將會影響到 部門間的工作，甚至會影響公司內部的團結，能否很好的解決這些矛盾，很大程 度上將取決於管理者的溝通和協調能力。 6、創新能力，管理者是否可以經常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。 7、業績指標，無論是什麽層次的工作者，他的業績指標一定是被列爲考核中 的關鍵指標之一。 8、工作紀律，包括責任感、工作態度、考勤情況等。 中層管理人員的考核將使用 360 度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、以 及客戶進行考評。中層管理人員的考核將每季度進行一次，但同時每月都將對其 工作和任務完成情況進行統計，作爲考核成績保留。

7、 （三）高層管理人員的考核 高層管理人員的考核，將考核以下內容： 1、領導能力，作爲高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此， 其必須具備一定的領導能力。 a、什麽是領導？領導是做正確的事，領導必須追求效力； b、領導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理； c、領導是否能夠經常給予員工必要的幫助，是否足夠瞭解自己的下屬。 2、計劃性，作爲高層管理人員，其工作中的決策往往是戰略性的，因此，在 實施之前必須要有周密的計劃。 3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者 在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤類比”。 4、危機處理能力，當今世界，企業

8、發展的最大敵人可能要算企業的危機了。 曾經，“三株”創造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的 原因我們不再探討，但其直接原因就是因爲沒有處理好企業的危機。 5、管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業的管理爲主，無論是人 力資源管理、還是財務管理等，都在一定程度上依賴於高層管理者的管理能力， 要努力控制企業高級人才的流失率。 6、創新能力，企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作爲高層管 理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題， 突破企業發展的瓶頸。 7、溝通和協調能力，高層管理者由於職位的緣故，將會非常多的接觸到一些 部門與部門、員工與

9、員工之間的矛盾；由於工作中的阻力，一些員工也會尋求與 高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業決策 者的溝通對於自己部門或組織的發展也有著重要的意義。 8、人才培養能力，人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素，作爲企業 高層管理者，在平時的工作中應當注重培養更多的人才，這些人才將是企業未來 的希望所在。 9、年度業績考核，考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情 況，並最終匯總出年終業績指標。 高層管理人員的考核將使用 360 度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以 及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對 其工作和任務完

10、成情況進行統計，作爲考核成績保留。 在對高層管理人員進行 360 度績效考核的同時 ，我們還將組織專門的考核小組 對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其他部門 精英，同時外聘專家。考核小組大約有 10 人左右，考核結果將由其他人員進行 統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。 高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出。 （四）財務人員的考核 1、財務人員基本技能的考核，作爲財務人員，必須具備財務方面過硬的技能。 2、財務工作差錯率的考核，財務是一項非常細緻的工作，帳目的管理必須非 常清楚明瞭。 3、各種財務報表的建立和管理，財務人員必須根據公司的要求建立

11、各種相應 的報表和台帳，相關部門將對壞帳率進行考核。 4、公司各項資金的管理。 5、員工工資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，並 按照制度要求準時發放工資。 6、公司各種固定資産的統計。 7、工作紀律，由於財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將 會有比較高的要求。 目標管理，對財務人員的考核，必須將財務和非財務性指標充分的量化，實行月 度考核制度，每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業能力 與素質。 我們還將組織專門的考核小組對財務人員進行專業的年終考核 ，考核小組將由 人力資源部牽頭，會同其他部門精英，同時外聘財務專家。考核小組大約有 10 人

12、左右，將對財務人員的個人能力和專業素質進行全面的考核，對財務人員的工 作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證 考核工作的公平、公正。 財務人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出 （五）技術研發人員的考核 考核研發人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。考核研發人員 應重結果輕行爲，重外評輕內評，重價值評估輕産出評估。 中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落後于一些跨國企業 ，雖然一些企業現 在在研發投入方面加大了力度，但是往往達不到預期的效果。其中，一個非常關 鍵的原因在於缺乏對研發進行業績管理的經驗 。在主觀性評價占主要地位的情況 下，許多人開

13、始懷疑對研發業績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什麽考 核，認爲考核會限制人發揮創造力。對一個企業而言，很難想象沒有業績管理系 統的研發工作會是什麽樣子 ，其結果顯而易見 ：開發周期加長 、産品質量不穩定、 質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩 首先需要弄清所在企業研發的定位是什麽。研發這個概念很籠統，包括研究和 開發兩個層面，應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的 産品。由於這種功能上的不同，研究與開發應該有不同的關鍵業績指標（ KPI ） 當然，在研發體系比較完善的企業，從純粹研發這條線來看，企業的研發也可 以劃分爲三個層次，對每個層次的研發業績的評估方法都應該有所區

14、別。 第一個層次是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些 關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業來說具有戰略意義，是企業確保長 期競爭優勢的基礎，但不直接面向産品。因此，對這個層面的業績評價主要是看 能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。 第二個層次是應用研究。應用研究是爲産品提供局部的功能設計，解決技術難 題，是處在産品開發和基礎研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。對這 個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性能 測試的手段來衡量其工作成績。 第三個層次是産品開發，即應用成熟技術開發出新産品。對這個層面的研發考 核相對來說更容易做到

15、客觀和公正一些。 在弄清研發的定位之後再來設計考核體系就容易多了。實際上，研發業績管理 和一般的業績管理體系設計原理沒有太大的差別 ，都應該從最基本的原理來進行 設計。 對研發部門的業績評估和研發小組、研發個人的評估重點是不同的，在設計考 核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關係，另一方面也要重視各自的考核重 點。 在設計研發業績管理體系時要注意以下七點要求： 業績目標不要太多 ，最多 68 個。過多的業績目標和沒有目標的效果差不多， 研究目標管理的專家指出，如果目標超過 68 個，我們只會關心自己認爲最重 要的 23 個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的 業績要求，就

16、設計了一大堆目標，實際上效果很差。 業績目標設定要符合 SMART 原則。和一般的業績目標要求一樣，研發目標也 要符合 SMART 原則目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現、和整體目標 相一致、有時間限定。 重結果，輕行爲。對於研發人員來說，應該特別強調這一點。在你的考核指標 體系中如果過於強調對行爲的考核，會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確 的事，但不一定會産生有利於組織目標的結果。如果過於強調行爲，員工會更關 心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常見到這種情況，一個不 準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠爲公司設計新 的工藝，爲公司節省鉅額資金、取得數

17、項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、 被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行爲上跟他相反，行爲上規規矩 矩，完全符合考核的要求，但沒有什麽實際的貢獻。假如過於重視行爲評價，後 者的得分會高於前者，你覺得合理嗎？當然，行爲指標也是需要考慮的考核指 標，但對於研發實驗室的整體業績來說就不那麽重要了。 結果應該用四個維度來測量： 質量、數量、時間和成本，強調投資回報。 重外評，輕內評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內 部評價是很危險的，因爲內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價 作爲公司內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的，應該強調外評 外評非常重要，作用

18、比較大。比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效 果。 重價值評估，輕産出評估。只對研發産出進行評估是不夠的，必須對研發爲企 業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不 會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論 文、做了多少設計、設計出了多少産品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了 多少專利、完成了多少專案研發的效果更重要地體現在新産品的開發、成本 降低、銷售量上升、産品改進、市場佔有率等方面。 評價系統要儘量客觀。在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質 量和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在 設計評價過程時可以儘量減少主觀性 。一個比較簡單的方法便