第三章企业内部环境分析

1、第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 本 章 要 点 企业的资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.1 3.1 企业的资源分析企业的资源分析 资源的概念：企业所控制或拥有的有效要素资源的概念：企业所控制或拥有的有效要素 的总和。的总和。 3.1.1 3.1.1 企业资源的分类企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可 以分为以分为有形资源和无形资源有形资源和无形资源 第三章企业内部环境分析 有形资源

2、：可见的，可量化的资产。如厂 房，设备，资金等。 无形资源：根植于企业历史的，长期以来 积累下来，不容易辨别和量化的财产。例 如：企业的创新能力，产品和服务的声誉， 专利，版权等。 第三章企业内部环境分析 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来 划分，可分为划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源短周期的资源、标准周期的资源 和长周期的资源和长周期的资源 真正获取竞争优势的是标准周期和长周期的资真正获取竞争优势的是标准周期和长周期的资 源。其中无形资源扮演着重要的角色。所以战源。其中无形资源扮演着重要的角色。所以战 略管理者更应该注意长期资源和无形资源

3、的培略管理者更应该注意长期资源和无形资源的培 养，这样对公司发展才更具益处。养，这样对公司发展才更具益处。 第三章企业内部环境分析 图3-1 企业资源可持续性层次 长周期的资源：长周期的资源： 专利、品牌专利、品牌 强有力的保护屏障强有力的保护屏障 标准周期的资源：标准周期的资源： 大规模标准化生产大规模标准化生产 达到有效生产的过程达到有效生产的过程 短周期的资源：短周期的资源： 容易被模仿的技术容易被模仿的技术 一定的市场知名度一定的市场知名度 持续水平持续水平 高（难以模仿）高（难以模仿） 低（容易模仿）低（容易模仿） 第三章企业内部环境分析 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可企

4、业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可 分为流量资源和存量资源。分为流量资源和存量资源。 资源基础理论的代表人物迪瑞克和库尔认为，企资源基础理论的代表人物迪瑞克和库尔认为，企 业带来竞争优势的战略资源是通过企业内部开发业带来竞争优势的战略资源是通过企业内部开发 得到的，而不是由市场购买得到的。得到的，而不是由市场购买得到的。 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.1.2 3.1.2 企业资源的分析过程企业资源的分析过程 分析现有资源：管理者和管理组织资源；企分析现有资源：管理者和管理组织资源；企 业员工资源；市场和营销资源；财务资源；业员工资源；市场

5、和营销资源；财务资源； 生产资源；设备和设施资源；组织资源；企生产资源；设备和设施资源；组织资源；企 业形象资源业形象资源 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出分析资源的利用情况：原则上运用投入产出 比进行，具体可采用一些财务指标进行比进行，具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环分析资源的应变力：分析重点放在那些对环 境变化特别敏感的资源上境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金 平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略 平衡分析平衡分析 第三章企业内部环境分析 第三章

6、第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.2 3.2 企业能力分析企业能力分析 企业能力是指整合企业资源，使得价值企业能力是指整合企业资源，使得价值 不断增加的技能。资源本身不能产生价不断增加的技能。资源本身不能产生价 值，价值是靠整合产生的（足球队，整值，价值是靠整合产生的（足球队，整 体大于部分等）体大于部分等） 第三章企业内部环境分析 图图3-2 3-2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析 识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞 争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发 现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样认识企业

7、的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具 效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地 融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中 正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在 资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞 争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基 础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞 争优势争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核 心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、 适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略 企业资源企业资源 企业能力企业能力 核心竞争力核心竞争力 竞争优势竞争

8、优势 战略战略 正确评估正确评估 企业在现企业在现 在和潜在在和潜在 资源和能资源和能 力基础上力基础上 的核心竞的核心竞 争力争力 第五步第五步 第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步 第六步第六步 第三章企业内部环境分析 财务能力分析：纵向分析（自身比较）和横向分财务能力分析：纵向分析（自身比较）和横向分 析（同行比较）析（同行比较） 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分 析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构 成，即成，即收益性收益性、安全性安全性、流动性流动性、成长性成长性和和生产生

9、产 性指标性指标。 第三章企业内部环境分析 表表3-2 企业收益性指标企业收益性指标 收益性比率基本含义计算公式 1 . 资 产 报 酬 率 2.所有者权益报 酬率 3.每股利润 4.股利发放率 5.市盈率 6.销售利税率 7.销售毛利率 8.销售净利率 9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效 果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业为取得利润所付 代价 （净收益+利息费用+所得 税）/平均资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/ 普通股发行在外平

10、均股数 每股股利/每股利润 每股市价/每股利润 利税总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 （净收益+利息费用+所得 税）/成本费用总额 第三章企业内部环境分析 表表3-3 企业安全性指标企业安全性指标 安全性比率基本含义计算公式 1流动比率 2速动比率 3资产负债率 4所有者（股东） 权益比率 5利息保障倍数 反映企业短期偿债能力和信 用状况 反映企业立刻偿付流动负债 的能力 反映企业总资产中有多少是 负债 反映企业总资产中有多少是 所有者权益 反映企业经营所得偿付借款 利息的能力 流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 税息前利

11、润/利息费用 第三章企业内部环境分析 表表3-4 企业流动性指标企业流动性指标 流动性比率基本含义计算公式 1.存货周转率 2.应收账款周转率 3.流动资产周转率 4.固定资产周转率 5.资产周转率 反映存货的变化速度 反映年度内应收账款转为现 金的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 销售成本/平均存货 销售收入/平均应收 账款 销售收入/平均流动 资产总额 销售收入/平均固定 资产总额 销售收入/平均资产 总额 第三章企业内部环境分析 表表3-5 企业成长性指标企业成长性指标 流动性比率基本含义计算公式 1销售收入增长率 2税前利润增长率 3固定

12、资产增长率 4人员增长率 5产品成本降低率 反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势 本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本 第三章企业内部环境分析 表表3-6 企业生产性指标企业生产性指标 生产性比率基本含义计算公式 1.人均销售收入 2.人均净利润 3.人均资产总额 4.人均工资 反映企业人均销售能力 反映企业经营管理水平 反映企业生产经营能力 反映企业经营成果分配 状况 销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/

13、平均职工人数 工资总额/平均职工人数 第三章企业内部环境分析 雷达图用于反映企业财务经营及经营管理雷达图用于反映企业财务经营及经营管理 的优势和劣势。的优势和劣势。 组成部分：最小圆代表同行业水平的一半组成部分：最小圆代表同行业水平的一半 或者是最低水平。中间圆代表同行业的平或者是最低水平。中间圆代表同行业的平 均水平也称标准线。最大圆代表同行业先均水平也称标准线。最大圆代表同行业先 进水平或者平均水平的进水平或者平均水平的1.51.5倍。倍。 第三章企业内部环境分析 注：注：1 1、2 2、3 3分别为分别为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号 图图3-3 3-3 雷达图雷达

14、图 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.2.2 3.2.2 企业能力分析企业能力分析 营销能力分析营销能力分析 产品竞争能力分析：产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、从产品的市场地位、收益性、成长性、 竞争性和结构性等方面进行分析竞争性和结构性等方面进行分析 销售活动能力分析：销售活动能力分析：从从销售组织、销售绩效、销售渠道、销售组织、销售绩效、销售渠道、 促销活动等方面进行分析促销活动等方面进行分析 新产品开发能力分析：新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组从新产品开发计划、新产品开发组 织、新产品开发过程和新产品的开

15、发效果等方面进行分析织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析 市场决策能力：市场决策能力：根据前述各能力为依据，发现企业在市场决根据前述各能力为依据，发现企业在市场决 策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，使企策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，使企 业获得持续的成长和发展。业获得持续的成长和发展。 第三章企业内部环境分析 宝马 的奥运营销 宝马为伦敦奥运提供了4000辆用车，并且赞助了中国的击 剑队和帆船队，取得了成功，而在以前宝马很少赞助此类 活动，素有德系“三剑客”之称的三大豪华车品牌奥迪、 奔驰、宝马的竞争已经白热化。在欧洲汽车市场不景气的 同时，今

16、年中国车市也出现了低速增长局面，所以豪华车 市场的价格战更打得极为惨烈。 在中国，宝马一直紧随奥迪扮演“千年老二”的角色。今 年上半年，中国成为宝马全球最大单边市场。中国市场对 于宝马愈加重要。所以宝马迫切希望通过奥运会的契机强 化品牌。 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.2.2 3.2.2 企业能力分析企业能力分析 生产管理能力分析生产管理能力分析 生产过程分析：生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。主要涉及整个生产系统的设计。 生产能力分析：生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。主要涉及确定企业的最佳生产能力。 库存分析：库存分析：

17、主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 劳动力分析：劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的 管理。管理。 质量分析：质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成 本控制。本控制。 第三章企业内部环境分析 沃尔玛后备输送系统的设计 1.物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置， 也就是配送中心设立在销售主市场。 2.配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货 ，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。沃尔玛 可以保证，商品从配送中心运到任何

18、一家商店的时间不超 过48小时。 3. “无缝无缝”供应链供应链“无缝”的意思指的是，使整个供应 链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产 品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一 件外衣一样是没有缝的。 第三章企业内部环境分析 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球 的IT企业只剩下三家，那一定是微软、 Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴 尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛 虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上 IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着 追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛 低成本 战略才得以屡试不爽。 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内

19、部环境分析企业的内部环境分析 3.2.2 3.2.2 企业能力分析企业能力分析 组织效能分析 组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手 段。在管理控制理论有个著名的定理（ASHBY LAW）：必要的变化（REQUISITE VARIANT）企 业只有在变化，只有在复杂的环境中才能有所 发展。那么这就存在一个矛盾。一方面，复杂 才能够导致发展。另一方面，企业的复杂性又 很可能导致企业失去控制。 第三章企业内部环境分析 Stafford Beer的“变化的系统模型”（ VSM ： Viable System Model） 管理控制学领域的大家，组织很多著名的管理管理控制学领域的大家，组织很多著名的

20、管理 控制项目，很多甚至上升到国家层次，例如在控制项目，很多甚至上升到国家层次，例如在 7070年代初所参与的智利的工业和经济的相关系年代初所参与的智利的工业和经济的相关系 统的设计。代表作：统的设计。代表作：BRAIN OF THE FIRM, THE BRAIN OF THE FIRM, THE HEART OF ENTERPRISE.HEART OF ENTERPRISE.很多现在组织管理的词很多现在组织管理的词 汇也是由他创造的，例如：汇也是由他创造的，例如：MANAGEMENT MANAGEMENT CYBERNETICS,CYBERSYNCYBERNETICS,CYBERSYN等等

21、 第三章企业内部环境分析 第三章企业内部环境分析 第三章企业内部环境分析 第三章企业内部环境分析 第三章企业内部环境分析 系统5：大脑皮层（企业的高层管理：具有 最终的决策权（Ultimate Control） 系统4:间脑或者中脑（感觉的接受区域， 一般指企业的中层管理人员：主要起到计 划和自适应的功能） 系统3：骨髓（部门管理人员：企业各个部 门内部的治理） 第三章企业内部环境分析 系统2：交感神经（项目及小组的管理人员 ：项目内部的协调，对复杂事件的处理 (Conflict Resolution)） 系统1：肌肉器官等等（具体的每个部门的 工作人员：做一些最基本的工作，处理基 本业务（P

22、rimary Activities） 第三章企业内部环境分析 Stafford Beer的智利案例 这是一个将系统理论应用到国家层面的一这是一个将系统理论应用到国家层面的一 个案例。萨尔瓦多个案例。萨尔瓦多阿连德是阿连德是拉丁美洲第一 任自由竞选获胜的智利总统。1970年大选 获胜，出任总统。任内对铜矿实行国有化 ，进行土地改革等。在刚任总统的过程中 ，由他内阁的经济部长邀请BEER对整个智 利的经济和工业系统构建一个信息和电脑 传送的系统，以便使全国的企业的信息都 能在首都了解，并为后期的经济计划的调 整做准备。 第三章企业内部环境分析 在1973年9月军人政变中以身殉职。虽然 BEER的系

23、统构建在短短两年已经日趋完善 ，但是由于国家的总体的殉职，而得以停 止，但是给后人的研究留下了很多的经验 ，而且BEER也在BRAIN OF THE FIRM一书中 对事件进行了详细的描述。 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.2.23.2.2 企业能力分析企业能力分析 企业文化分析企业文化分析 企业文化现状分析企业文化现状分析 企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析 企业文化特色分析企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性 分析分析 企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析 第三章企业

24、内部环境分析 宜家的企业文化-平等主义 瑞典宜家（瑞典宜家（IKEA）是的一个商业）是的一个商业 奇迹，奇迹，1943年初创建，从一点年初创建，从一点“可可 怜怜”的文具邮购业务开始，不到的文具邮购业务开始，不到60 年的时间就发展到在全球共有年的时间就发展到在全球共有180 家连锁商店，分布在家连锁商店，分布在42个国家，雇个国家，雇 佣了佣了7万多名员工的企业航母，成万多名员工的企业航母，成 为全球最大的家居用品零售商。为全球最大的家居用品零售商。 第三章企业内部环境分析 宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来 坚定不移的文化理念。宜家的企业文坚定不移的文化理念。

25、宜家的企业文 化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文 化，如：非正式、关注成本、幽默和化，如：非正式、关注成本、幽默和 脚踏实地，其文化的核心之一就是平脚踏实地，其文化的核心之一就是平 等主义。等主义。 第三章企业内部环境分析 “要注重企业文化，在招聘过程中就必须要注重企业文化，在招聘过程中就必须 保持公平的态度，只有这样，在招聘员工保持公平的态度，只有这样，在招聘员工 时，才能确保企业文化被理解并且被适当时，才能确保企业文化被理解并且被适当 地评价。地评价。” 宜家宜家CEO达尔维格说。虽然宜达尔维格说。虽然宜 家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但家曾认为瑞典人更适

26、合做公司的经理，但 五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对 不同国家雇员的平等对待。不同国家雇员的平等对待。“多样化能够多样化能够 产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强 了我们的雇员基础。了我们的雇员基础。”达尔维格说。达尔维格说。 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.3 3.3 企业核心能力分析企业核心能力分析 3.3.1 3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力的概念：企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，核心能力是组织中的

27、积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学 识。识。 企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准 有价值的有价值的 独特的独特的 难以模仿的难以模仿的 不可替代不可替代 3.3.2 3.3.2 企业核心能力分析企业核心能力分析 主营业务分析主营业务分析 核心产品分析核心产品分析 核心能力分析核心能力分析 第三章企业内部环境分析 核心能力核心能力 新的新的现有的现有的 现有的现有的新的新的 市场 大商机： 参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力 十年后领先： 为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新

28、的核心能力 空白领域： 通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务 填补空白： 若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会 图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵 第三章企业内部环境分析 图图3-4 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图 开发与获取构成核心能力的技开发与获取构成核心能力的技 能与技术之争能与技术之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次 第三层次第三层次 第二层次第二层次 第一层次第一层次 第三章企业内部环境分析 第三

29、章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.4 3.4 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 3.4.1 3.4.1 经验效益经验效益 经验效益的概念：经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生所谓经验效益是指企业在生 产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产 量的增加，生产单位产品的成本下降。量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线经验效益曲线 F经验曲线的数学公式为：经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中：式中： q现时的经验现时的经验( (累积产量累积产量) )； n以前某时的经验以前某时的经验( (累积产量累积产

30、量) )； Cq第第q个产品的单位成本个产品的单位成本( (考虑到通货膨胀因素并加以调整考虑到通货膨胀因素并加以调整) )； Cn第第n个产品的单位成本个产品的单位成本( (考虑到通货膨胀因素并加以调整考虑到通货膨胀因素并加以调整) )； b常数，取决于学习率常数，取决于学习率x。 第三章企业内部环境分析 图图3-1 典型的经验曲线典型的经验曲线 经验曲线 单位成本 经验（累计产量） 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.4.1 3.4.1 经验效益经验效益 经验效益的来源经验效益的来源 劳动效率的提高劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺新的生产工艺 生产设备效率的提高生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源有效地利用资源 第三章企业内部环境分析 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.4.1 3.4.1 经