房地产公司各部门岗位职责

1、房地产公司各部门岗位职责第一章 办公室岗位职责 一、办公室工作内容（一）公司人事管理工作1、协助公司领导制定、 控制、调整公司及各部门的编制、 定员；2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工；3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、 转正、任免、调配等工作；4、协同各部门对员工进行培训， 提高员工的整体素质及工作能力；5、负责员工工资的管理工作；6、负责正式员工劳动合同的签订；7、负责保存员工相关个人档案资料；8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作；10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。（二）公司行政

2、管理工作1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；3、根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控 制行政费用的支出；4、负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使 用登记及定期检查使用情况的制度；5、负责公司印章和介绍信的管理， 严格执行印章和介绍信的使用规定；6、负责公司文件的管理工作；7、根据公司行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备的使用和管理；8、负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工 作，定期检查车辆使用情况， 加强对司机

3、、 非司机的安全教育工作；9、负责公司外围环境卫生的管理；10、负责公司办公地点安全、保卫、消防工作的管理；11、负责员工食堂工作的管理；12、负责对外的接待及票务、住宿等工作；13、根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议； 14、负责公司大事纪工作；15、负责信访接待工作；16、负责对派出所、安委会、居委会等单位的联系工作； 17、负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等的换发年检工作。、办公室主任工作职责一）完成公司领导交办的各项工作；二）负责公司的人事管理、工资管理工作；三）负责公司的财产管理工作；四）督促检查各部门执行公司规章制度情况；五）行政费用的计划预算

4、编制及使用情况的审核；六）公司印章、介绍信及文件档案的管理；七）公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待、票务、 办公用品购置等。三、经理秘书岗位职责（一）完成总经理、办公室主任指定交办的各项事务。就总经理交待的事务只 对总经理负责，保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。（二）负责转交办理各部门与总经理 之间的文件往来。由总经理室发出的各种 文件，负责及时反馈各部门在实际执行过程中的问题及建议并了解执行情况。（三）负责相应的会议记录， 并将各部门对每次会议的落实情况及时向总经理汇 报。（四）负责起草总经理交办的各种文件，整理总经理室的文件。搜集、整理、 提供相应的信息资料， 为总经理

5、对公司各项问题做出决策提供依据。（五）积极协调好与各部门的各种关系，为开展总经理交办的各项任务创造良 好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。四、办公室总务工作职责（一）负责填报公司行政管理费预算审批表。（二）负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工作。做 到帐物清楚、管理有序。（三）负责管理员工食堂帐物及日常工作。（四）协助办公室主任完成以下工作：1、公司的人事管理工作，包括人员招聘、岗位变动、解聘、人事档案、劳动保 险等项工作。2、协调公司对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政府等单位的 公关协调。3、办公设备、车辆、办环境、宿舍的日常管理。4、

6、公司的保安工作，确保公司财产安全。5、营业执照的年检，财务年检的联系。6、与安委会、派出所、居委会的联络。7、完成主任交办的其它事务。五、办公室文秘职责（一）打印公司文件，并负责办公室电话、传真、复印机等到设备的使用权用与 管理；（二）负责报刊、信件的发放、转送工作；（三）保证各部门联络畅通，并了解各部门工作内容；（四）负责考勤登记工作；（五）登记公司员工外出内容；（六）布置公司会议的会场，负责通知参会人员会议时间、地点，必要的做会议 记录；（七）热情接待来访人员，做好信访工作；（八）积极参与各项活动，协助办公室主任处理应急事。六、办公室驾驶员岗位职责（一）认真遵守公司的各项规章制度，不迟到、

7、不早退、努力完成各级领导分配 的任务。（二）认真遵守公安交通管理部门制定的法规、法纪。（三）保持车容整洁、车辆机械性能良好。（四）不酒后开车，不闯红灯，不驾驶机械失灵的车上路。（五）每日养成自查、自检的良好习惯。（六）提高驾驶技能，维护首都道路交通的畅通。总经理助理工作职责规定1、对总经理负责。掌握、了解市场的发展动向，及时向总经理反映情况、提供 信息，为公司建立现代企业制度、探索改革当好决策参谋。2、负责人力资源所有事务，主管项目的前期报批报建手续的办理。3、协调主管部门与其他部门的联系， 协助总经理建立健全公司统一高效的组织 体系和工作体系。4、完成总经理交办的其他任务。办公室主任岗位职责

8、1、在分管领导的直接领导下，对办公室工作全面负责2、以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度。3、根据公司总体发展目标和计划，制定本部门目标、计划，并贯彻实施。4、协助公司领导处理好日常行政管理事务， 联系和协调公司内部的配合协作关 系，发挥参谋、助手作用。5、 公司需上报或下发的各类综合性文件材料的审核把关，印签使用的审核把关， 重要文档的查阅把关等。6、组织办公室做好会议的安排与组织，各类文书资料的打字与复印，车辆管理, 员工食堂管理等辅助性、服务性日常工作。7、妥善处理与租房单位及周边邻里单位关系。8、处理公司领导交办的其他工作事宜。档案管理人员工作职责9、严格遵守公司的各项规章制度。1

9、0、制定本公司档案管理的有关规章制度。11、负责对各部门档案工作进行指导、监督和检查，做好对兼职档案人员的业 务培训工作。12、做好各类档案的接收、分类、编号、排架、保管、鉴别、销毁、统计汇编、 查阅等工作。13、负责编制企业档案的检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档 案提供优质服务。14、积极配合、支持部门内其他工作。附：各部门档案兼职人员职责1、学习档案管理知识，做好归档文件材料完整、准确、系统。整理的案卷达到 规范、标准和科学。2、在办公室档案管理员的业务指导下， 进行企业档案整理工作，接收办公室档 案管理员业务工作的监督、检查和指导。3、负责本部门的文件材料的收集、整理、立卷

10、和归档移交手续的办理4、对于归档的文件材料，要按立卷归档规定，按时立卷，按期向档案室移交， 任何单位和个人不得据为已有。销售接待岗位职责1、严格遵守公司的各项规章制度。2、认真负责、爱岗敬业，不断提高自身素质和工作能力，适应岗位要求。3、热情、礼貌，周到的接待来访客人，并及时引领至受访领导及部门处，做到 人来茶到”。对于工作中的特殊情况及时处理，并做好相应的工作记录。4、认真完成员工的考勤工作，并严格按照打卡记录准确、及时的做好统计及月 底报表工作。5、准确、快速的完成各部门所需文件的打印工作，并做好打印记录。6、认真完成车表的记录工作，积极、主动地与同事沟通，对于特殊情况做好详 细的记录，并

11、及时汇报给分管领导。7、对于岗位内所使用的各项办公用品及固定资产要认真维护及保养。8、按时开关公司的沙盘模型，并保持工作岗位内的卫生干净、整洁。9、积极配合、支持部门内其他工作。销售经理岗位职责：1、2、交3、4、负责现场操控管理。负责培训现场销售人员、指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成制定阶段性销售计划及推动实施完成销售目标。负责和代理商沟通现场销售情况及时反馈信息。5、协助和参与项目销售策划财务部门负责人的职责：1、编制和执行预算、计划、控制、核算分析和考核，提高效益；2、建立健全经济核算制度，利用会计资料进行经济活动分析；3、负责本单位财务机构设置和财务人员配备、培训、考核等管

12、理工作；4、协助主要领导人对公司的生产经营作出决策， 参与重大经济合同的研究、审 查等；5、监督本公司贯彻执行国家的各项财经政策、法令和制度。6、具体领导本单位的财会工作，组织会计核算和会计监督；7、组织制定本单位的财务、会计制度，并负责贯彻执行；8、参与编制各项经济计划和业务计划；出纳职责：A、会同制订现金、银行存款、有价证券、票据、收据的管理与核算办法；B、贯彻现金管理制度，把好现金收支关；C、负责登记现金、银行存款日记帐，并作到日清日结；D、每日核对库存现金，定期核对银行存款帐项，保证货币资金的安全与完整；E、定期编制出纳报告单，反映货币资金收支情况； 计划经营部经理岗位职责:1、根据公

13、司总体目标和阶段性目标，制定本部门目标、计划、措施，保证计划 落实。2、协调开发前期相关管理部门，协调公司内部各部门间工作关系， 保证项目开 发过程顺利进行。3、对项目进展实施有效监控管理， 组织对项目进展进行调研、论证及有关手续 办理，并与相关单位谈判签约，确保公司投资权益。4、组织有关人员分析技术措施及各类房地产信息， 提出可行性报告，为公司总 体目标实现提供决策建议。5、处理公司交于的其它事宜。报建员岗位职责：8、负责协调房地产开发前期主管部门，完善各种具体手续，保证开发计划顺利 实施工程建设管理总则工程管理中心为工程建设的责任部门。建设工程的竣工标准：工程全面完工（含外墙装修），建设工

14、程用地 红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总 规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物在其使 用期后拆除完毕。主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超 24 小时，扣罚工程管理中心总监 100元，项目开发中心总监100元。计划管理中 心考核。建设工程的交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前 完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）；建 设工程规划验收合格证；质量监督意见书；人防验收备案表；消防验收意见书； 环保验收意见书；建设工程竣工验收备案表；交楼许可证。主体工程完成后180天内

15、，须达到上述工程交楼标准。否则，每超 24 小时，扣罚工程管理中心总监 100元、项目开发中心总监100元。计划管理中 心考核。工程建设过程管理新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管 副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会， 参加人员为总工室、项目外委 设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策 划中心、物业公司等部门（单位）负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合 策划方案会签审批表。未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元；综合策划方案未经 审定即开工的，扣罚工程管理中心总监 500元；综合策划方案出现漏编、错编 的，每项扣罚责

16、任部门负责人100元。计划管理中心考核。项目开发建设综合策划方案审定会的内容：施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。施工排水 系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。施工用电系统：施工用电线路 走向规划、用电总容量、用电计量等。施工道路系统：满足施工需要、安全文明 施工需要、与永久规划路的关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满 足安全文明施工需要、 满足销售需要等。 施工场地的土方平衡： 考虑场地的竖向 布置及标高协调、 挖方与填方尽量平衡等。 制定主体总包及各类专业分包合同提 交计划。制定甲供材料采购供应计划。 制定各期开发楼盘的分批销售计划。 制定 各期

17、开发楼盘的分批移交物业管理计划。小区的公共工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处 理等）的建设是否能满足首期交楼的使用要求。在工程开工前及开工后，每月召开至少一次由工程管理中心总监组织 全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。每月未召开工程建设交流例会的， 扣罚工程管理中心总监 500 元。总工 室考核。工程建设交流例会内容：工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织 机构、人员及其分工、联系方式；工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序 及进度、签证、结算申报流程等； 施工单位介绍工程质保体系、 自检程序及质量、 进度、安全的保证措施；监理公司介绍

18、工程进度、质量、安全文明施工等执行情 况；工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底， 并提出意见和要求； 施工单 位就技术交底和工程管理中心要求提出意见， 表明态度； 施工单位就施工中其他 需协调的问题提出意见； 工程管理中心就施工单位的问题进行解答； 会议纪要应由工程管理中心在 24 小时负责起草，并经与会各方代表会签，并在 次天形成正式会议纪要，报公司及其他相关部门备案存档。工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求， 确保工地安全 文 明施工达标。 工地因安全文明施工原因被政府每通报一次， 给予工程管理中心总 监降一级工资扣罚。 工地因安全文明施工原因被政府每停工一次， 给予工程管理 中

19、心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体 施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程管理中心总监 200 元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。项目发售前， 计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、 营销策划中心、 物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交公司总经理批准。否则，扣 罚计划管理中心总监 200 元。营销策划中心考核。项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中 心和总工室到现场开会， 落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。 项目 主体合同签订后主体工程开工前， 由成本控

20、制中心、 行政管理中心组织对工程管 理中心、总工室进行合同交底。否则，扣罚成本控制中心总监 200 元。总工室 考核。公司各部门每月 28 日 17 ：00 前，将下月工作计划经部门负责人审批 后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人 200 元。计划管理中心考核。基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开 工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持的， 由总工室、 成本控制 中心以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审， 并形成会审意见， 会审完 成后由总工室三天内反馈到设计单位， 十天内由设计单位完成变更。如未按以上要求办理，扣罚工程

21、管理中心总监、总工室主任各 500 元。 工程管理中心、总工室互相考核。营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量 及有关要求， 明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求， 并在开售前两个 月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图， 报公司总经理审批。 否则，扣罚 营销策划中心总监 200 元，计划管理中心考核。审批通过后 48 小时内营销策划中心书面通知到总经办， 每延迟 24 小时 扣罚营销中心总监 100 元。行政管理中心考核。工程管理中心于销售前 15 天完 成销售环境的围蔽，每延迟 24 小时扣罚工程管理中心总监 100 元，营销策划中 心考核。每期工程出正负零

22、或三层（主体五层以上）后 15 天内，工程管理中心 应组织完成各户型的砖砌体， 在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置 示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程管 理中心总监 100 元/天。总工室考核。每期工程出正负零或三层（主体五层以上）完成后 48 小时内，总工室 牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业公 司等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则，扣罚总工室主任 100 元/天。工程管理中心考核。完成正负零或三层（主体五层以上）会验 48 小时内，总工室整理出验 收意见， 提出存在的问题及整改措施， 以书面形式发

23、给正负零或三层 （主体五层 以上）会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任 100 元/天。 工程管理中心考核。正负零或三层（主体五层以上）会验时，工程管理中心必须建立材料样 板间，由工程管理中心土建组组长负责管理， 并建立样板入库、 借出、归还台帐。 否则，扣罚工程管理中心总监 100 元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人 100 元。总工室考核。工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整意见，涉及 施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。而涉及外观效果的，报 总工室和公司总经理审批。 未经批准严禁施工。 否则， 给予工程管理中心总监降 一级工资扣罚。总工室考

24、核。施工过程中需做样板的有： 外墙饰面砖、 装饰石材、 屋面瓦、 铝合金窗、栏杆等； 室内地面砖、木地板；室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；大堂、电梯前室 的所有装饰；室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等；室内外砖砌体及批荡； 主体结构的钢筋及模板；预制构件的安装等。施工样板验收的程序（附：施工样 板验收审批表）：施工单位经三级自检合格后，报监理验收；监理验收合格后， 报工程管理中心总监验收； 工程管理中心总监验收合格后、 报公司主管副总验收。每期楼宇发售 15 天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立 面装修工程、 销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。 否则，扣罚工程管理中 心总监

25、 100 元/天。计划管理中心考核。桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中 心必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程管理中心总监 100 元/天。总 工室考核。工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、 营销策划中心及施工单位进 行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程管理中心总监 500 元。总工室考核。每期工程竣工前根据工程需要必须保证通水、电、煤气、电视、电信、 智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤 气验收合格证以及单位 （子单位） 工程质量验收记录， 楼栋内外卫生环境达到星 级标准。否则，扣罚工程管理中心总监 200 元 /项。总工

26、室考核。每项工程竣工验收 15 天内，工程管理中心组织总工室、 成本控制中心、 行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会， 并将对参建施工单 位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心， 且将评定为不合格的参建单 位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监 500 元。成本控制中心考核。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认属实的，监 察管理中心对相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投 标的，每发现一单， 给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。 成本控制中心考 核。不合格的单位主要表现为： 队伍的

27、资金实力、 工程进度质量、 技术力量、 管理水平等很差， 造成工期严重延误或被迫更换施工企业， 以及经招投标程序中 标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。项目开发中心必须在工程竣工后 60 天内取得规划验收合格证。否 则，扣罚项目开发中心总监 500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后 75 天内取得质量验收意见书 和建 设工程竣工验收档案备案认可书。否则，扣罚工程管理中心总监 500 元。计 划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后 85 天内取得竣工验收备案表。否 则，扣罚项目开发中心总监 500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程

28、竣工后 120 天内取得该期楼宇的房屋栋证， 工 程竣工后 180 天内办好房屋产权证及分户图。否则，扣罚项目开发中心总 监 100 元 /天。计划管理中心考核。营销策划中心应在每月 5 日前召开会议，针对销售过程中工程管理中 心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并 报公司负责人。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的， 扣罚营销策划中心总监 200 元。计划管理中心考核。每月 5 日前，各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题整改完毕， 并将整改情况书面反馈营销策划中心， 并报公司负责人。 未将相应问题整改完毕 或未将整改情况书面反馈营销策划中心的，扣罚相关

29、部门总监 200 元。计划管 理中心考核。工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 1 个月内 完成资料审核，并在竣工验收后 45 天内提交成本控制中心。其他专业分包工程 及园建配套工程结算资料须在收到后 15 天内完成资料审核，并在竣工验收后 2 个月内一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣 罚工程管理中心总监 100 元。成本控制中心考核。成本控制中心发现资料不齐， 审批手续不全的， 应在收到资料 3 天内一 次性发函给工程管理中心； 工程管理中心在收到函件之天起 7 天内负责补齐完善 后重新提交。工程结算审批：金额在 100 万

30、元以下的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核， 之后报成本控制中心分管副总审核， 报公司总经理审批， 集团财务管理中心复核；金额在 100 万元以上的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核， 之后报成本控制中心分管副总审核， 报公司总经理审批， 集团财务管理中心复核 后，报集团总裁审核。集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见 （审核意见中须列出成本控 制中心多计错计且单项差额在千分之一以上的项目）。成本控制中心收到复核意见后，须在 10 天内落实复核意见，与施工单位协商并 调整结算造价， 集团财务管理中心同意最终结算金额后， 在结算审核表签署意见 确认。若与施工单

31、位不能达成一致意见， 由集团财务管理中心将分歧意见上报集 团总裁裁决。审核时间要求： 成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起， 回复结算意见的时间： 10 万元以下的 5 天内，10 万元 -50 万元的 15 天内，50 万元以上的及主体、 市政配 套、园建工程为 25 天内；成本控制中心每次收到施工单位的反馈意见后回复时 间： 10万元以下的 48小时内， 10万元-50 万元的 3天内， 50 万元以上的 5天 内。集团财务管理中心的复核时间： 自结算资料齐全之天起， 10 万元以下的 5 天内， 10 万元-50 万元的 10 天内，50 万元以上的及主体、市政配套、园建工程为

32、 25 天内。以上未按时限完成的， 每延迟 24 小时扣罚责任部门总监 50 元。集团监 察管理中心考核。工程进度款的审批： 工程管理中心在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在 24 小时内经主 管专业工程师、 工程管理中心总监审批完毕并发出。 否则， 扣罚主管专业工程师 100 元/天，工程管理中心总监 50 元/天。成本控制中心考核。成本控制中心在收齐进度款申报资料后， 48 小时内（不含对数时间）必须审核 完毕，之后交财务管理中心。 施工单位如有异议， 则成本控制中心应在上述时间 内将有关资料反馈给施工单位；待施工单位回复意见后，成本控制中心须在 4小时内核算完毕，再与施工单位对数

33、，直至达成一致后交财务管理中心。财务管理中心经办会计必须在收到进度款申请表后的 24 小时内审核完毕，并按 审批权限报批。审批统一付款后，由财务管理中心负责通知施工单位，并在 4 小时内支付款项。以上未按时限完成的， 每次扣罚责任部门总监 200 元。计划管理中心考 核。招投标管理：按公司招投标管理制度执行。工程建设质量管理 设计质量管理相关设计管理规定：各项设计任务书的审批：各项基础资料收集齐全后 5 天内由总工室提供设计要点，报总经理办公会审定后报集团审批。否则每延迟 1 天，扣罚总工室主任 50 元，责任人 100 元。计划管理中心考核。总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩

34、初设计， 并对扩初设计 成果进行审核， 审核通过后报集团审批。 审批依据为单体扩初设计条件。 总工室 的审核时间为 7 天。审批通过后方可进行单体施工图设计。 集团可根据报审的单体扩初设计 质量情况，决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直 至审批通过。否则，扣罚总工室主任 500 元。计划管理中心考核。经总工室审核后上报的单体扩初设计， 各专业问题数量不得超过 10 处， 每超一处，扣罚总工室主任 10 元，相关专业责任人 20 元，工程管理中心考核； 审核时间超过 7 天的，每延迟 1 天扣罚总工室相关专业责任人 50 元，总工室主 任 20 元。计划管理中心考核。总工

35、室应在单体施工图下发前， 组织大规模的施工图会审， 审核通过后报集团审 批。审批通过后方可下发。 总工室组织会审的审核依据为已批准的单体扩初设计 和设计要求。审核时间为 10 天（特殊情况除外）。未按要求审核的，扣罚总工 室主任 500 元，计划管理中心考核；经总工室审核后上报的单体施工图，各专 业问题数量不得超过 10 处，每超一处，扣罚总工室主任 10 元，相关专业责任 人 20 元，工程管理中心考核。工程管理中心如需对公司下发的设计图纸提出变更， 须按流程进行审批： 如属外 委设计院设计失误及设计优化调整的， 须报总经理审批； 其余设计变更须报主管 副总审批。对公司下发的设计图纸变更时，

36、未按要求报审的，扣罚工程管理中心总 监 200 元，计划管理中心考核。变更的设计要求如属公司失误的，对责任人进 行失职问责处理。总工室对各项目的装修方案图、 施工图进行审核， 报集团审批。 总工室审核的时 间为 5 天。未按要求报审的， 扣罚总工室主任 200 元，计划管理中心考核。 经总工 室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过 10 处，每超一处，扣罚总工室 主任 10 元，相关专业责任人 20 元，工程管理中心考核。审核时间超过 5 天的， 每延迟 1 天扣罚总工室主任 100 元，计划管理中心考核。小区竖向设计由总工室组织， 工程管理中心、 外委设计院、 成本控制中心相关人 员参加

37、，共同确定。原则是尽可能土方平衡，节约成本。未按要求组织的， 扣罚总工室主任 500 元。计划管理中心考核。总工室负责审批设计方案、 协调解决重大技术问题。 总工室负责审批的方案有：钢筋含量控制指标（成本控制中心协助）、 基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、 转换层结构方案、 转换层平面方案、 地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区 10KV 以上供配电 方案、小区采暖方案、小区水源方案、 小区水池水泵房布置方案、 公建空调方案、 公建热水方案、 公建供配电方案、 新技术新产品方案、 单独进行设计招标的基坑 方案和高边坡方案等。地下室平面方案、 小区竖向设计方案审批时间为

38、5 天，其他设计方案审 批时间 4 天。超过上述审批时间规定的， 每延迟 1天扣罚总工室主任 100 元，未按规 定报审的每项扣罚工程管理中心总监 200 元。计划管理中心考核。公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50 元/张，资料员 50 元 /张。工程管理中心考核。 每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各 专业不得超过 10 处，其他专业错误数量各专业不得超过 5 处。错误数量超过上 述数量的，每超一次，扣罚责任人 20 元、总工室主任 10 元。工程管理中心考 核。施工图会审后，未经审批不得变更。 因设计差错确需变更的， 经审批后， 每变更

39、一次，扣罚总工室责任人 50 元、总工室主任 20 元。工程管理中心考核。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失的，总工室相关责 任人降一级工资、总工室主任降一级工资。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成严重损失的，由集团监察管 理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不 合理之处， 由工程管理中心总监现场处理解决。 除此之外的设计问题， 工程管理 中心报送（传真）至总工室，总工室按以下要求处理：传真时间起 24 小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超 1 小时，扣罚总工室主任 10 元。传真时间在 7 天内

40、总工室必须下发正式变更图 到现场，每延迟 24 小时，扣罚总工室主任 50 元。工程管理中心考核。工程材料验收管理工程管理中心考核必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则， 扣罚工程管理中心考核总监 200 元。总工室考核。所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理材料使用许可证 后方可使用。办理了材料使用许可证或工序验收后，如经检查仍发现材料不 符合要求的，属工程管理中心总监审核的材料，扣罚工程管理中心总监 500 元 成本控制中心考核。影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢材、水泥、电线、电 缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心 总监验收合格后

41、，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、 构配件必须由主管专业工程师、 工程管理中心总监验收合格后， 在台帐上签字并 签发材料使用许可证。未按上述要求办理的， 每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各 500 元。总工室考核。验收依据 ： 总工室确认的样板（试生产样板）；合同对材料、设备的要求；合同对承诺书注 明的标准、型号、规格、技术参数。验收程序：经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，主管专 业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建组组长一同到现场进行核对， 验收 合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构 配件进场， 工程管理中心核对样板无误

42、后立即传真通知总工室， 总工室相关负责 人必须 24 小时内到场对板，确认无误后总工室相关负责人在材料上签字。合同或承诺书要求采购的材料、 设备、构配件进场后， 主管专业工程师必须立即 与工程管理中心土建组组长到现场按合同或承诺书要求进行核对， 检验合格后填 写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。施工单位自行采购的材料进场后， 主管专业工程师必须立即与工程管理中心总监 一同到现场按规范要求进行验收， 验收合格后填写进场材料验收台帐， 并签发材 料使用许可证。需见证送检的材料， 工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样送检， 送检 合格后方可签发材料使用许可证。未按上述要求办理的，每次扣罚

43、工程管理中心总监及主管专业工程师 200 元。 总工室考核。总工室除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、 发电机 组、电梯、配电房设备等进行复检外、对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查 数量不少于 10% 。否则，扣罚总工室主任 200 元，计划管理中心考核。施工过程中， 由营销策划中心总监组织每周对各节点进行验收及全面质 量检查，否则扣罚营销总监 500 元/次；营销中提出问题而未整改到位的，扣罚 工程管理中心总监 500 元/次，总工室考核。单位工程质量管理 原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50 元、工程管理中心总监 20 元。行政管理中心考核工程

44、实体虽经验收， 经抽检仍不合格的， 每项扣罚签字人 100 元、工程 管理中心总监 50 元。总工室考核。工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的， 每单项给予责任人降两级工资扣罚，扣罚工程管理中心总监 1000 元。总工室考 核。交楼后 2 个月内，工程管理中心应杜绝出现如下质量问题： 楼板出现穿 透性裂缝；屋面、顶棚、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；给水 管道出现爆管；外墙出现开裂、脱落、渗漏；阳台栏杆生锈；天花及墙面抹灰层 开裂、空鼓、脱落；地面标高不符合设计要求；（地面水泥 “烧筑 ”起毛）木地板 翘起、接缝不满足规范要求；飘窗台两端大小头；砼 （混凝土

45、 ）梁、柱、墙、砌体 轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求；如交楼后 2 个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任人100 元、工程管理中心总监 50 元。总工室考核。 隐蔽工程验收管理本章含如下隐蔽工程：岩土工程勘察；工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌 桩、人工挖孔桩；基坑验槽；锚杆；防水工程；模板工程；钢筋工程；砖砌体工 程；门窗塞缝；脚手架连接体填塞工作；墙体保温；地暖工程；水电线管暗埋和 预留；防雷、接地工程。工程管理中心土建组组长必须建立隐蔽工程验收台帐 （有关台账格式间 附件），台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍

46、不合格的不得进入下道 工序。否则，每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各 500 元。总工室 考核。岩土工程勘察施工旁站监理 工程管理中心土建组组长必须建立勘察台帐。勘察施工前， 勘察单位根据总工室提供的勘察方案、 勘察点布置平面图上的坐标 点定出孔位和测出孔位的原始标高。主管专业工程师必须对孔位、 孔口标高进行复核， 并在台帐上记录。勘察施工时， 主管专业工程师必须全程旁站， 如有特殊原因离开现场， 而又无人 接替时，则勘察施工必须停止。所有钻孔终孔工程量必须由两名监理人员进行验收， 进行岩芯拍照， 并在台帐上 签字，弹孔完成 24 小时上报工程管理中心总监后存档。作废的岩样应要求勘察单

47、位做出明显标识，以免影响岩样的判定。工程管理中心土建组组长必须保证给每个班次对主管专业工程师是否在岗进行 二次监察， 并核对施工记录， 无误后签字认可。 工程管理中心总监每天必须检查 一次并在台帐上签字。未按上述要求办理的，扣罚工程管理中心总监 100 元，责任人 200 元。 总工室考核。总工室在勘察施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由主管专业工 程师进行见证签字； 如检查发现现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱 岗。脱岗每次扣罚 200 元。总工室考核。未按上述要求抽查的，每次扣罚总工 室主任 100 元。计划管理中心考核。工程桩的隐蔽验收 预制桩的隐蔽验收（一）预制桩进场 1、

48、工程管理中心土建组组长必须在预制桩进场台帐上 注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字， 并附表格。 2、预制桩的进场验收，必须由工程管理中心总监指定一名非监桩的 主管专业工程师验收， 验收工程师必须对桩的规格、 数量及长度进行核对后在台 帐上签署意见； 工程管理中心土建组组长对桩的进场情况与台帐进行核对， 无误 后签字认可。 3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监 50元，责任人100元。总工室考核（二）预制桩的施工1、工程管理中心土建组组长必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截 桩或送桩深度。2、桩基施工前，

49、主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核， 工程管理中心土建组组长核查 无误后在台帐上签字。3、主管专业工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基 础施工必须停止。房地产公司各部门岗位职责 第一章办公室岗位职责一、办公室工作内容（一）公司人事管理工作1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员;2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工；3、 协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作;4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力;5、负责员工工资的管理工作；6、

50、负责正式员工劳动合同的签订；7、负责保存员工相关个人档案资料；8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利;9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作；10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。（二）公司行政管理工作1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况;2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；3、根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控 制行政费用的支出；4、负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使 用登记及定期检查使用情况的制度；5、负责公司印章和介绍信的管理，严格执行印章和介

51、绍信的使用规定；6、负责公司文件的管理工作；7、根据公司行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备的使用和管理;8、负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工 作，定期检查车辆使用情况，加强对司机、非司机的安全教育工作；9、负责公司外围环境卫生的管理；10、负责公司办公地点安全、保卫、消防工作的管理；11、负责员工食堂工作的管理；12、负责对外的接待及票务、住宿等工作；13、根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议；14、负责公司大事纪工作；15、负责信访接待工作；16、负责对派出所、安委会、居委会等单位的联系工作；17、负责办理营业执照、代码证

52、、统计证、税务证等的换发年检工作。二、办公室主任工作职责（一）完成公司领导交办的各项工作；（二）负责公司的人事管理、工资管理工作；（三）负责公司的财产管理工作；（四）督促检查各部门执行公司规章制度情况；（五）行政费用的计划预算编制及使用情况的审核；（六）公司印章、介绍信及文件档案的管理；（七）公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待、票务、办公用品购置等。三、经理秘书岗位职责（一）完成总经理、办公室主任指定交办的各项事务。就总经理交待的事务只 对总经理负责，保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。（二）负责转交办理各部门与总经理 之间的文件往来。由总经理室发出的各种 文件，负责及时反馈

53、各部门在实际执行过程中的问题及建议并了解执行情况。（三）负责相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向总经理汇 报。（四）负责起草总经理交办的各种文件，整理总经理室的文件。搜集、整理、 提供相应的信息资料，为总经理对公司各项问题做出决策提供依据。（五）积极协调好与各部门的各种关系，为开展总经理交办的各项任务创造良 好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。四、办公室总务工作职责（一）负责填报公司行政管理费预算审批表。（二）负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工作。做 到帐物清楚、管理有序。（三）负责管理员工食堂帐物及日常工作。（四）协助办公室主任完成

54、以下工作：1、公司的人事管理工作，包括人员招聘、岗位变动、解聘、人事档案、劳动保 险等项工作。2、协调公司对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政府等单位的 公关协调。3、办公设备、车辆、办环境、宿舍的日常管理。4、公司的保安工作，确保公司财产安全。5、营业执照的年检，财务年检的联系。6、与安委会、派出所、居委会的联络。7、完成主任交办的其它事务。五、办公室文秘职责（一）打印公司文件，并负责办公室电话、传真、复印机等到设备的使用权用与 管理；（二）负责报刊、信件的发放、转送工作；（三）保证各部门联络畅通，并了解各部门工作内容；（四）负责考勤登记工作；（五）登记公司员工外出内容；（六）布

55、置公司会议的会场，负责通知参会人员会议时间、地点，必要的做会议 记录；（七）热情接待来访人员，做好信访工作；（八）积极参与各项活动，协助办公室主任处理应急事。六、办公室驾驶员岗位职责（一）认真遵守公司的各项规章制度，不迟到、不早退、努力完成各级领导分配 的任务。（二）认真遵守公安交通管理部门制定的法规、法纪。（三）保持车容整洁、车辆机械性能良好。（四）不酒后开车，不闯红灯，不驾驶机械失灵的车上路。（五）每日养成自查、自检的良好习惯。（六）提高驾驶技能，维护首都道路交通的畅通。第一章组织机构2一、岗位设置原则 2二、组织机构2 第二章部门职能3一、工程部部门职能 3二、项目部部门职能 4第三章职

56、位说明书4一、 工程部经理 4总工程师 6三、项目部经理 7四、土建工程师 8五、水暖工程师 9六、电气工程师 10七、装修工程师 11第四章 工作制度 12一、工程部工作目标管理规定 12二、工程部资料与文件管理规定 13三、工程项目文件资料的签收传递规定 13四、图纸会审，技术交底制度 13五、工程现场管理规定 14六、用章制度 14七、考勤制度 14八、工作日志、月报制度 15九、设计变更制度 15十、签证管理制度 16十一、 工程款支付程序 16第五章 工作流程图 17一、工程招投标阶段 17二、施工准备阶段 18三、施工阶段 19四、竣工验收阶段 23五、工程部与外部的工作关系 23第六章 附件 表格 23第一章 组 织 机 构 一、 岗位设置原则工程部岗位调设置依据以下原则： （ 1）精干高效的原则； （ 2）灵活弹性、 相对稳定的原则； （3）因事设岗的原则；二、 组织机构1 工程部的编制 工程部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构， 也即公司所有开发工程现场项目部的管理 机构。根据公司总体要求及工程部机构设置原