薪酬管理40572

1、薪酬：被定义为员工因为雇佣关系而从雇主那里获得所有形式的经济收入及有形服务和和价值，主要强调物或款，侧 重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式和实物形式薪水salary:脑力劳动者或白领的收入，组织在每一阶段单位时间，一次性支付员工相对稳定的报酬，基本工资比重较大，福利所占比例较小总体薪酬total compensation:把劳动者从企业方获得的所有形式的报酬归在总收入的范畴内，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织特征及非经济性的心理效用 对组织而言，薪酬的功能增值功能，人力资本投资，组织向员工支付薪酬的目的是希望员工创造更高

2、的价值激励功能，通过薪酬评价员工的绩效，促进员工工作积极性的提高协调功能，促进员工个人行为与组织行为相融合保障功能，补偿劳动者劳动过程中脑力与体力的消耗 对员工而言，薪酬的功能获取基本生活资料，保障员工基本生活，满足员工的物质需要晋升和成功的信号，反映了员工的工作能力和工作水平，帮助员工获得社会认可理解最低工资理论：最低工资理论17世纪，威廉佩蒂提出工资和商品一样，有一个自然的水平，这个水平就是最低生活资料的价值，维持工人生活必须的生活的价值。最低工资理论是政府进行工资调节主要的理论依据米尔科维奇指出薪酬设计应当思考的因素：薪酬目标：如何支持组织战略内部一致性：组织内部的工作性质和技能水平之间

3、的差别如何在薪酬上体现外部竞争性：薪酬水平是否有竞争力员工的贡献：加薪的依据是什么薪酬管理：薪酬决策在多大程度上公开，谁负责设计和管理薪酬影响薪酬的主要因素：劳动者的付出：劳动能力、劳动量、劳动成果职务的高低：职务要求的权利、责任和影响，权、责、禾U致技术和训练水平：人力资本，必须补偿员工提高技术和训练水平发生的成本工作的时间性：季节性工资、补偿性工资差别工作的危险性福利和优惠权利年资与工龄、特殊行业工种生活费用水平：保持劳动者及家庭获得的维持基本生活费用的收入组织承受能力市场供给情况、薪酬水平潜在替代性：是否很容易被替代产品的需求弹性：弹性越大，薪酬水平越高工会的力量社会文化：对收入差距的容

4、忍度薪酬设计的基本原则：战略导向原则：组织设计薪酬时必须从组织战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现组织发展战略的要经济性原则：组织薪酬设计时必须充分考虑自身发展的特点和支付能力体现员工价值原则：组织设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值、使员工的发展与组织的发展充分协调起来 激励性原则：强调组织在设计薪酬策略时充分考虑各种因素，使薪酬支付获得最大的激励效果内部一致性原则：横向公平、纵向公平、个人公平、外部公平外部竞争性原则：在行业内有竞争力薪酬体系必循进行科学的规划，采用科学的薪酬设计程序和实用的薪酬设计方法，并尽可能地借鉴优秀公司好的做法 内部一致性原则：横向公平、纵向公平、个人

5、公平、外部公平多方参与原则：在薪酬政策的制定、修改和评审等工作中需要让公司各个层级、各个方面的员工代表参加薪酬管理的主要内容：从决策过程分析，包括以下方面：薪酬体系：基本薪酬以什么为基础，职务、能力和技能薪酬体系薪酬水平：各职位、各部门和整体平均薪酬水平薪酬构成：薪酬具体部门和各部门所占的比例薪酬关系：组织不同部门、不同职位间的薪酬水平的比较关系薪酬管理的发展趋势（判断）全面化薪酬：不只是纯粹的货币形式的报酬，还包括精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机 会、晋升机会等宽带化薪酬：组织结构扁平化，员工晋升机会减少，传统的与职务级别挂钩的薪酬体系发挥激励作用的空间减小，员 工在

6、同一级别内部薪酬水平加大，保持了激励，提高了绩效薪酬目标长期化：组织越来越重视关键人员的长期激励，主要方式是股票期权薪酬激励团队化：团队的工作方式越来越受到重视，针对团队的激励方案与薪酬计划被企业共呢更多的采用薪酬制度透明化：让员工参与薪酬的制定、用简单的方法进行职务评价以利于员工理解及设定员工投诉处理机制，有 利于对员工的激励薪酬设计个性化：员工福利设计将更多的考虑个人的不同需求，给予员工多元化选择。更注重保障性和激励性：固定薪酬和可变薪酬相结合，及提供基本生活保障，有能够激励员工努力工作第二早基本工资功能保障功能：与基本工资对应的工作任务或劳动定量，在法定工作时间和正常条件下一般都能完成，

7、保证劳动力的哦回 复、发展和延续稳定功能：基本工资在依照企业所确定的工资等级标准确定以后，等级标准和工资数额在相当长时期内是固定的，或 者只能稳定增长基准功能：基本工资是雇员其他薪酬的基础和前提，其他薪酬水平和形式都必须充分考虑基本工资数量和全体雇员的 心理承受能力绩效工资制：根据员工近期绩效决定工资水平，员工基本工资与绩效挂钩，随绩效而浮动技能工资制：主要反映员工承担的技能的价值1、根据员工所掌握的技能水平和技能数量来确定的工资水平，根据员工技术知识在质量和数量方面的某种结何来支付 员工的工资2、适应一般员工的价值观，有效调动员工学习新知识，掌握新技能的积极性；提高了员工素质，增加了组织人员

8、安排 的灵活性，支持了扁平型组织结构；拓宽了员工提高知识和技术的激励方式，提高生产率3、技能认证较为复杂，易造成直接劳动成本的培训成本的增加能力工资制：寻找胜任某一职位必须的能力要素，依据这些要素来支付员工的报酬年功工资制：也成年资工资、工龄工资，按照连续工龄或本企业工龄决定其工资标准，并且随工龄增加而逐年增加工资。基本工资制度年薪制：以年度为单位确定企业经营者的基本收入，并按其生产经营成果发放效益收入的特殊工资制，其核心是对经 营者形成激励机制、约束机制和风险机制1经营者年薪一般由基薪和加薪构成基薪确定的依据由组织规模、当地物价水平和职工平均工资水平决定； 加薪的具体数额由经营效益决定2、年

9、薪制应当把经营者的责任、权利风险和收益统一起来3、年薪制：对企业基础管理的要求较高，实行年薪制的企业必须建立现代企业制度，管理监督机制科学、严谨，有全 面反映企业状况的指标体系及社会评估机构的介入4、容易造成经营者的特权和腐败，过分拉大企业内部的收入差距，导致更大的社会不公平能力工资的基本构成：技能工资：基于工人的技术水平和技术能力确定的工资，技能一般与具体的工作内容密切联系知识工资：基于培训设置的课程模块并结合知识等级任职资格支付报酬，适用于专业性的管理、服务和研究人员 胜任力工资与组织的愿景、使命、价值观和战略目标要求密切相关，与具体的工作内容相关度较小，应用于中高级管 理者、技术专家等高

10、层次人才，关注其深层素质、内在特质和动机的引导 能力定价：确定员工根据其具备的各项能力的特短获得报酬的数量1、市场定价：对每种能力到市场中去调查，根据调查结果确定该能力在本本企业应获的报酬2、绩效相关法：根据每项能力与工作绩效的相关性来确定每项素质的价格AVV*第二早津贴：与生产或工作相联系的补偿补贴：与生活相联系的补偿津贴的特征：补偿性：主要依据劳动环境和劳动条件，调节地区、行业、工种之间的报酬关系 专一性：依据特定条件和特定目的灵活性：随工作环境和条件变化而调整均等性：不与其他分配方案挂钩，同一劳动条件下的员工，津贴标准大致相同 平衡性：从心理上对艰苦或特殊环境中工作的员工的平衡津贴的分类

11、：按照实施性质和目的分类：地域性津贴生活型补贴劳动性津贴特殊性津贴一、劳动性津贴：补偿额外劳动消耗的津贴、保健型津贴、技术性津贴1补偿额外劳动消耗的津贴：为补偿职工在某些特殊劳动岗位劳动的额外消耗而建立的津贴 高温作业津贴：从事高温繁重劳动的工人建立的补贴矿山井下作业津贴夜班津贴职务津贴津贴管理的常见问题： 津贴滥发滥用问题严重平均主义仍然较为严重：没有按照岗位的工作条件、劳动强度、操作难度、工作责任大小确定不同标准津贴设立的初衷难以实现津贴制度管理（如何加强津贴制度管理）明确津贴领取人员的条件和范围：科学测试和调查分析，明确劳动条件的特殊性，规定明确、具体的津贴发放资格条 件确定津贴发放标准

12、：按照员工本人工资的比例确定、按照绝对额确定员工所在岗位、职位的工作标准；特殊劳动条件下的劳动强队、对员工身体损害程度和额外支出生活费的多少 津贴制度管理明确津贴支付方式：主要以货币形式发放，对于为确保员工身体健康的津贴，可部分发放实物，如定期发木耳、保健 茶清晰津贴的制定权限严格执行津贴的政策规定加强津贴管理工作，发现问题及时纠正第四章绩效加薪：对已发生的工作行为或已经取得的绩效成果的认可和奖励收益分享计划：将节约的成本在团队成员之间进行分享，有利于增强员工的团队意识与集体意识收益分享计划：1、斯坎伦计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率

13、 SOVP来计算工资2、拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率3、分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自 少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。利润分享计划： 雇主支付、全体员工获得的利润为基础的即期或延迟支付奖金的任一程序，基于企业利润一定比例的 先进奖励风险收益计划：把员工一定比例的基本工资置于一定的风险中员工有可能拿到较低的工资，也可能获得额外收入将公司的经营风险部分转移到员工身上，激励性较强分红制：利润分红，企业年终时，按比例提取部分企业总利润构成分红基金，根据

14、雇员的业绩确定分配数额，以红利 形式发放。非货币奖励：雇员获得的来自组织或工作本身的，不以纯粹货币形式表现和计量的，能够给予补偿和激励的所有收获 非货币奖励形式：实物奖励：事先选好商品或提供目录供选择雇员旅行奖励：个人、家庭或团队，增强团队合作性职业生涯管理：重视员工个性化的需要，提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换和晋升机会授权：赋予员工自身岗位更多的权限，使其拥有更多的自主性实施艺术：具备相应前提条件加深对员工的了解加强管理者和员工之间的沟通氏代 r 第五早薪酬的重要组成部分，与基本工资、奖金并成为现代薪酬体系的三大支柱 法定福利：保障员工的合法权益，由政府统一管理的福利措施，五险一金组

15、织福利：组织自行采取的福利措施，如补充养老保险、交通服务、工作餐等 福利的分类（会判断）从福利效用出发：经济性福利：经济福利项目，减轻员工经济负担或增加额外收入工时性福利：与员工工作时间长短有关的福利，如休假或弹性工时设施性福利：与企业设施有关的福利、员工餐厅、阅览室、班车与托儿设备娱乐与辅助性福利设施：增进员工社交及文娱活动，促进员工身心健康的福利项目，如旅游、文艺活动 组织福利的类型有哪些？收入保障计划：企业年金：企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，根据本企业特点自愿建立的补充养老保险计划主要包括：参加人员范围、资金筹集方式、职工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支

16、付方式， 支付条件、组织管理和监督方式、中止缴费的条件、其他事项收入保障计划：团体人寿保险：由雇主为雇员提供的集体保险福利项目要求：投保团体必须是依法成立的组织、团体中参加保险的人数必须达到规定的标准，被保险人不能自由选择投保金额，价格较低，保障范围较广健康保障计划：补充医疗保险：社会保险机构经办的职工补充医疗保险、商业保险公司经办的职工补充医疗保险、工会组织经办的补 充医疗保险健康体检计划其他福利计划：员工个人发展福利：培训、继续教育等住房福利：提供宿舍、廉价公房出租、购房低息贷款、购房补贴其他：集体文体活动、交通费补贴、午餐补贴等弹性福利：1弹性福利计划，又称自助式福利，员工可以从所提供的

17、福利项目菜单”中自由选择所需要的福利项目的福利制度2、强调员工参与过程3、并非完全无限制的选择弹性福利的类型：1套餐式员工福利：简单易操作，员工根据自己的需要选择福利项目2、附加型弹性福利：原有福利计划之外，增加一些员工可以自由选择的项目3、 核心加选择型：包括核心福利项目和选择福利项目，选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格,超过限额的部分员工支付弹性福利设计中应注意的问题：关注员工的偏好和需求充分考虑福利成本尽量使福利与绩效相联系有效运用管理咨询公司第八早虚拟股票模式：高级管理者并不能实际获得股票，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利员工持股计划：雇主赠与雇员购

18、买本企业股票或直接赠与本企业股票的计划限制性股票模式： 公司给予股票奖励，但股票的出售受到限制，只有达到相应目标后，才可以出售股票 管理层股票激励：1、股票购买：管理者可以以非常优惠的价格购买股票2、股票奖励：不需要管理者支付，公司把股票无偿给予管理者3、后配股：按规定条件可以转为普通股的特殊股票，在转为普通股之前，后配股也享有股利，但仅为普通股股利的一 半，后配股激励一般在期初4、虚拟股票：名义上享有股票，但仅享有股票的部分收益管理层收购概念：指目标公司的管理层通过借贷融资购买本公司的股权或资产，从而改变本公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使管理层以所有者和经营者的身份控制目标公司，并

19、获得预期收益的并购行为。员工持股计划是由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社会法人托管运作，集中管理，员工 持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股份享受红利的股权形式员工持股计划的类型1、福利型员工持股计划：为员工谋取更大的福利2、风险型员工持股计划：提高企业的效率，员工出资购买股份，并规定较长期限内不能转让兑现来建立风险共担、利 润共享的机制3、集资性员工持股计划：帮组企业获得生产经营、技术开发、项目投资所需资金，个人利益与企业利益的结合第七章管理人员薪酬设计(一)高层管理人员薪酬设计：(1) 、高层管理人员：首席执行官、总裁及副总裁等(2) 、工作特征：制定战略规

20、划，确定企业使命、建立企业目标，为下属和员工设计工作目标，并进行沟通和激励(3) 、需求特征：1薪酬水平与绩效联系更为紧密2注重培训，技能与管理能力的提升3更多的休闲福利，缓解精神紧张，满足交往需要4关注长期激励：管理行为和组织长期绩效联系更为直接和紧密薪酬=基本工资+奖金+福利+长期激励(股权)金色降落伞计划：无理由解雇费用，合同规定当企业被并购或恶意接管时，如果高层管理人员主动离开或被迫辞去现 有职位，将获得离职金中层管理人员薪酬设计：工作特征：战略执行者、高层管理者和基层管理者沟通的桥梁需求特征：更高薪酬要求、更强自我实现的需求；薪酬与部门绩效、个人绩效密切相关；对于工作环境、管理技能提

21、 升、培训等方面福利要求较高基层管理人员薪酬设计：工作特征：组织战略的落实者、政策的执行者；员工的直接主管，管理活动和行为对员工影响很大；公司旨意的传达 者需求特征：注重团队性；奖励周期适度；注重技能提高薪酬=基本工资+奖金+福利薪酬制度及其适用情况：纯基薪制度：每个销售人员的收入是固定的，不会随着销售业绩的变化而调整 适用：以团队形式的销售工作，销售业绩的取得需要团队成员共同努力，团队中每个成员的工作量和重要程度难以衡量 产品销售周期长或科技含量高：产品或服务价格很高，从订货到交货周期很长；产品技术含量高，需量身定做 刚刚从事销售工作的员工，有助于其安心工作，收入稳定纯佣金制度：销售人员全部

22、收入来自佣金，佣金一般以销售额的一定比率来提取的，佣金收入取决于员工本人的销售 业绩适用：产品标准化程度高：如化妆品、保健品销售业绩易于精确计算销售人员流动性较强的行业研发人员工作特点、需求特征、薪酬结构：研发人员工作特点：1、工作周期长业绩难以衡量：脑力劳动多，业绩通过很长时间才能显示出来，短期内难以衡量业绩2、工作压力大：工作自身的压力和竞争的压力3、工作方式的特殊性要求工作以团队形式出现：研发工作需要多领域、多学科专业人员共同参与、相互协作才可能完 成4、研发成果的巨大外部效应：研发成果给组织带来的利润远超支付的薪酬 研发人员薪酬需求特征：薪酬设计以教育程度、专业技术和资历为主要依据，而

23、不是以短期业绩来衡量更注重奖金、分享利润和股权激励：以知识收入为主对福利要求具有特殊性：更多的继续教育和进修的机会；工作压力大，注重健康、保险方面的福利希望可供选择的双重职业发展道路：薪酬提升通过两种途径：管理和专业技术 研发人员薪酬设计：辅助层研发人员薪酬设计：主要任务是是学习相关知识和积累经验，创造的直接价值可能不高薪酬=基本工资+各种津贴、福利+特殊贡献奖金特殊贡献奖金取决于专业技能和知识水平提高，对项目有特殊贡献是，进行特别贡献奖金奖励中坚层研发人员薪酬设计：工作成果直接影响到组织发展和产品的竞争力薪酬=基本工资+各种津贴、福利+项目奖金+特殊贡献奖金+技术股份项目奖金是体现业绩的主要

24、方面技术股份是指研发成果部分所有权归属开发人员，但是不可转让，研发人员离开组织时，技术股份自动转给组织 核心层研发人员薪酬设计：主要工作是研究通过产品赢得竞争优势，关系组织的核心竞争优势长期股权激励是为了稳定核心人员，使其分享研发成果的经济回报外派人员薪酬设计外派人员工作特点：工作环境的特殊：文化、经济、法律、商业习惯等差异，要求外派人员调整适应工作受家庭影响较大：外派人员家庭成员的工作与生活以及子女教育问题影响外派人员的注意力和工作状况归国后设计的安置问题：逆文化问题；是否有合适的工作安排和发展空间外派人员需求特征：薪酬水平高于国内薪酬水平：压力巨大，外地或海外任职带来的家庭、物质、心理等损

25、失福利要求具有特殊性：如外派人员及家属回国探亲、度假费用等更重视津贴：适当增加国外服务津贴，外派到艰苦地区工作的应提高艰苦条件服务津贴外派人员薪酬设计：薪酬收入：基本工资+奖金+津贴+福利基本工资：略高于国内同等员工的薪酬奖金：以业绩评估为主要依据，应高于国内奖励力度福利：福利水平高、数量多，额外福利涉及居住、娱乐和外派人员及家属的交通费用外派人员薪酬设计：（判断）特殊支付方法：1平衡表法：通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在工作地点享受到与国内相同或相近的生活水平，除工资外有额外的补贴，有利于激励外派到不发到国家获地区任职的员工2、当地定价法：按照公司所在地工作人员的薪酬水平支付外派人员

26、薪酬3、自助餐法：提供不同薪酬组合供员工选择Whe n you are old and grey and full of sleep,And no ddi ng by the fire, take dow n this book,And slowly read, and dream of the soft lookYour eyes had once, and of their shadows deep;How many loved your mome nts of glad grace,And loved your beauty with love false or true,But one m