拟上市公司内控制度的建设

1、拟上市公司内控制度的建设民营企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地， 就必须走 上市之路， 而上市的前提条件就是摒弃传统的经营理念， 建立健 全企业的内控制度，切忌像红光、苏琼花等反面教材一样，盲目 追求上市，否则不仅给整个市场造成不良影响，而且，对于企业 自身的发展也将产生恶劣的冲击。一、民营企业拟上市前内控制度建设的现状 民营企业深受传统经营理念的荼毒， 战略思想的转变并非一 朝一夕就能完成， 因此， 其在内部控制制度的完善与建设过程中 仍然存在着一定的缺陷。（一）认识不足，缺乏主动性 民营企业的前身大多是家族企业， 股权高度集中， 其经营发 展关键取决于企业家的经营理念， 至今， 仍有不

2、少企业家固执己 见，认为提升业务量才是企业发展的最高宗旨， 内部控制只会加 大企业的成本支出， 片面地认为内控建设会成为企业繁荣昌盛的 “绊脚石”，因此，完善企业内控制度的积极性不高，仅为应付 相关规定要求。（二）内控建设形式化，内控制度与运营管理脱节美国安然事件导致高票通过了萨班斯奥克斯法案， 我国资本市场中上市公司财务造假、 审计失败的事件， 使得内控 指引诞生，规定主板上市公司于 2012 年初开始实施。基于该制 度背景，民营企业开始规范自身的内控管理， 对于内控有效性的 评价却仅是随波逐流，盲目跟风，对于内控的重要作用和对企业 发展的意义一窍不通，形式化比较严重。（三）内控监督机制形同

3、虚设对于企业内控建设有效性的评价须由单独的内部审计部门 和具有独立性的财务人员完成，大多数民营企业股权过于集中， 并且为了降低企业经营成本， 并没有设立独立的内审部门， 更没 有独立的评价人员。即使设置了内部审计部门， 也只是为主要领 导人服务的傀儡，也就谈不上独立性了。因此，民营企业的财务 造假现象屡禁不止。二、内控指引下拟上市公司的内控“定位”（一）内部控制目标“定位”民营企业在拟上市过程中， 为满足上市要求，在企业内部控 制建设上取得了一定的建树， 但距离资本市场的上市要求仍有一 定的差距，最重要的取决于上市前后民营企业对于内控目标的把 握。企业内部控制基本规范中明确规定，内控目标就是合

4、理 保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及遵守适用的法律 法规的要求。该目标对于上市前后的企业， 其优先级有一定的差 距，企业在上市前后对于内控制度的建设也会产生变动。民营企业的管理层在上市前将追求利润最大化作为企业内 部控制的最终目标，即追求经营效率与效果的目标。 对于合理保 证财务报告的可靠性并不重视， 只需内部人员了解企业真实的经 营状况、财务成果与现金流量等。而企业在上市之后，为了保障 利益相关者的权益，企业必须将合理保证财务报告的可靠性放在 内控目标的首位。因此，完善内部牵制制度等措施将影响到企业 追求利润最大化的进度。（二）基于内部控制要素的“定位”1. 控制环境存在差距 控制

5、环境设定了企业内部控制的基调， 良好的控制环境是实 施有效内部控制的基础。诚实守信与合乎道德的企业文化是内部 控制环境的重要组成部分。 民营企业的组织架构存在缺陷， 科学 的战略缺失，部门设置不合理，重叠与空白太多，企业的前瞻性 不足，职责划分不明确，效率低下等。民营企业在选聘员工时任 人唯亲，家族式的管理方式，不存在轮岗机制，对亲人的过分信 任，对其他人的不重视，难以形成诚实守信的控制环境。民营企 业由重要领导人白手起家， 缺乏企业文化理念，个人主义色彩沉 重，导致企业凝聚力不足。2. 控制活动存在差距 民营企业的财务人员大多专业水平不高， 并且企业本身对财 务管理也不太重视。尤其在资金管理

6、方面，仍按照以往的经验执 行，与内部控制的相关规定部分相悖， 导致资金的周转状况百出。 在采购环节，民营企业疏于编制采购预算，导致采购的随意性， 加大了原材料积压的概率。采购部门与其他部门的沟通联系不密 切，职责划分不明确，容易造成重复劳动，降低效率。对于销售环节，民营企业追求人情世故，对于客户的经营状况、发展实力 调查不力，造成应收账款无法收回的恶果。3. 与财务报告相关的信息系统和沟通存在差距 民营企业的股权集中制，决定了企业在做出战略决策时主要 取决于重要领导人的态度， 下级甚至基层部门仅执行命令， 无话 语权，相关的信息传递也多采用口头沟通， 容易造成信息传递失 误，且相关责任追溯也难

7、以实施。4. 对控制的监督存在差距 民营企业对于内部控制制度的建设大多来自于国家政策法 规的压力，因此，其更不愿意将经营资金“浪费”在对内部控制 的监督上。公司整体的内部控制往往存在缺陷， 短期内可能无法 发现问题，长此以往，公司一旦产生问题就是致命的，甚至导致 企业破产。所以，民营企业无效的内部控制使得企业的经营风险 是高水平的。三、实现拟上市公司内控制度升华的“灵丹妙药”要想实现民营企业内部控制从无效到有效的转型， 依赖于内 部控制要素自身的科学合理以及最佳组合的形成。 内部控制的建 设必然影响到企业经营模式的调整， 大幅度的企业变革可能产生 相反的副作用，因此，完善内部控制制度要循序渐进

8、，不能急于 求成。拟上市的民营企业通过对自身内控现状进行全局把握， 可 以从内控理念、制度体系以及监督机制着手， 按照内控指引的要 求，实现内控制度的升华。 （一）将内控理念升华为企业文化企业可以通过持续不断地对员工培训来灌输内控理念。虽然不能产生立竿见影的效果， 但是，当内控理念潜移默化地成为企 业日常经营不可或缺的重要组成部分时，民营企业也就相当于实现了上市的目标。企业通过召开重要会议的方式， 加强管理层对 内部控制制度的重视，通过外聘专家讲课，提升企业员工的内控 意识，公司内部设立学习讨论小组，定期进行沟通交流，从而形 成一种良好的企业文化。（二）建立完善的财务控制制度民营企业沿袭历史经

9、验的特点， 缺乏规范的财务制度。企业 可以召开会议，由领导人进行决议，财务部门负责起草相关的财 务管理制度以及相应的实施细则。根据企业自身的经营状况， 从可行性、内控风险防范等着手，对货币资金等财务报表项目存在 的问题进行分析，建立统一的财务控制制度， 在公司内部以及子 公司进行宣传执行，保证公司整体财务制度的统一性。（三）企业内外结合，建立健全内部控制监督机制民营企业聘请会计师事务所等外部审计机构定期对企业的 内部控制进行审计评价，企业在日常经营中也要定期与注册会计 师进行沟通交流，不断完善企业的内部控制制度。另外，聘请信 用评级机构对企业自身进行评级， 根据评级结果有目标地建设内 部控制制度。企业内部设立独立的内部审计部门，事先发掘内部控制可能存在的问题，及时解决，防患于未然。企业内外监督机制的建立，不仅保障内部控制的有效执行， 还可以建立内部控制 的动态完善机制。（四）建立内部牵制制度对于民营企业内部岗位之间以及员工之间要实现不相容职务相互分离。例如，出纳人员不得负责总账等的登记与核对；销 售人员仅负责销售业务，不得擅自收取货款等，杜绝营私舞弊现 象。同时，要强化对子公司的预算牵制，子公司的预算必须递交