新薪之火-现代企业薪酬激励体系设计[最牛员工激励理论]

1、 一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例，以及 公司整体薪酬水平在市场上的定位 及每薪等员工的薪酬范围和所在位 置和薪酬晋升调整等管理事务 理解什么是薪酬 什么是薪酬？ 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 v 理解： 员工必须为企业提供服务； 企业为员工提供的补偿； v这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的。 v薪酬含义 v狭义薪酬（经济的）工 资、福利； v广义薪酬（经济与非经 济）经济的，以及发展和 工作环境等。 生活形 式 工作形 式 未来的 发展 工作质 量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保 险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工 资

2、 小时工 资 情感的回报 津贴 福利 长期激 励 可变的 短期激 励 基本现 金 总的回报 总的报酬 总现 金 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 总的直接报酬 一般形式报酬成分 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 总体回报 企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式初创成长成熟衰退 基本工资低较高较高/高高 短期激励较高较高高低/中 长期激励中/较高较高低 补贴低/中高高 奖金高较高较高高 总体模式适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段 控制员工数量 控制加班工资 控制浮动工资 控制单位工价 控制付薪时间 控制工资结构 控制工作效率 控制管理成本 控制试用工资 钱、权力、安全、实物 包括个体

3、与群体 并列、竞争、合作 自取、竞争、合取 大、小、层级区分多少 工资总 额预算、 管理发 放方案 设计 确定分配 原则及薪 酬定位 确定薪酬 类别与结 构 进行职 位评价 参照市场 水平设计 薪酬等级 结构 设计员工 调薪规则 并套档试 算 设计考核 与浮动工 资方案 薪酬体系设计的基本原则 确保对外竞争性 确保对内公平性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 职位评价分值 p90 p75 p50 p25 p10 年 度 薪 酬 水 平 公司薪 酬线 岗位 本公司a公司 b公司 c公司 d公司 固定部 分 含奖金总 收入 完成基准 指标

4、收入 含浮动一般 总收入 固定部 分 含浮动一般 总收入 厂长 11.312. 5 1015大厂：20左右20左右55.520左右1530 经理级6.695891510124.55.51216815 车间主任34.33.154.75343.34.3453.6左右3.54 科长（工段 长） 2.043. 36 2.23.752.532.73.23左右2.532.52.7 技术人员1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2 一般员工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31.81.71.9 人数人数所占比例现平均工资 市场同行工 资水平 现有工资与

5、同行的 差距 1-4级2999 80.51%945 1,107 17.12% 5级403 10.82%1333 1,371 2.87% 6级68 1.83%1688 1,437 -14.87% 7级161 4.32%2036 2,072 1.77% 8级42 1.13%2702 2,492 -7.76% 9级21 0.56%3794 2,897 -23.65% 10级20 0.54%7937 9,117 14.87% 11级0 0.00% 0 12级5 0.13%12081 15,557 28.77% 13级0 0.00% 0 0.00% 其它6 0.16%862 合计3725 1123 13

6、.02% 项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪 制，而咨询组从稳健角度考虑，建议制，而咨询组从稳健角度考虑，建议20052005年先在工厂年先在工厂 厂长中试行年薪制厂长中试行年薪制 职位评价确定 职位重要性排 序 拟定薪酬等级 划分职位区间 根据薪酬定位 确定中位值 通过级差、级幅 等参数设计等级 结构 确定每个员工套 档的小指标并调 薪 试算三套方案并 调整参数直至合 理 岗位评估方法排序法 岗位评估方法点素计分法 点数计分法操作程序 要素要素知识技能知识技能 工作影响工作影响 与工作责与工作责 任任 工作难度工作难度 工作独立工作独

7、立 性与监管性与监管 责任责任 沟通技沟通技 能能 工作环境工作环境 子子 要要 素素 知识要知识要 求求 技能要求技能要求/ / / / / 工作安工作安 全性全性 工作稳工作稳 定性定性 等等 级级 数数 7 77 77 77 79 97 75 54 4 等等 级级 工作影响与工作责任工作影响与工作责任 a 影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关 的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。的岗位活动施加间接、辅助性的影响。

8、很少需要承担本职工作之外的责任。 b 对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密 相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定 过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。 c 对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单对多个工作单元（

9、如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单 元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要 的决策、控制连带责任。的决策、控制连带责任。 d 在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂） （如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资（如工厂）的一个专业

10、领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资 源源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。 e 对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂） 或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。 对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。对本经营单位（如糖厂

11、）或全公司的某专业领域承担全面责任。 f 对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、 长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。 g 对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公

12、司承担主要责任。司承担主要责任。 工厂管理层 厂 长 生产 经理 机械 车间 正主 任 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理 工 厂 管 理 层 厂长00000000000 生产经理0000000000 机械车间正主任001010011 机械车间副主任11111011 电力车间主任1011011 制炼车间主任010011 制炼车间副主任11011 质量经理0010 工程师中心正主任011 工程师中心副主任11 农务经理0 行政经理 cpi = 业绩增薪

13、 % 物价因素增薪 % cpi = 业绩增薪 % 物价因素增薪 % 与市场工资的差距与市场工资的差距按市场调薪按市场调薪04/05考核等级考核等级按考核调薪按考核调薪 超过应套档（超过应套档（n）0%a+4% 5%（含）以下（含）以下（z）2%a3% 5%-10%（含）（含）（x）3%b2% 10%-15%（含）（含）（c）4%c1% 15%-20%（含）（含）（g）5%d0% 20%以上（含）（以上（含）（b）6% 薪酬福利 惠普相信当员工的业绩得到认可与奖 励时，他们将会受到激励从而更有效地工作， 这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪 酬福利的原因。 薪酬福利是公司根据全球以及中国当 地的情况而制定的，它包括： 具有竞争力的基本工资 绩效奖金 公司股票 医疗保险 退休金 员工活动 年度体检等 同时，为了使员工协调好工作与个人生活， 公司的福利