战略人力资源管理的有效工具—平衡计分法

1、 战略人力资源管理的有效工具 平衡计分法 同济大学 经济与管理学院 彭正龙 教授 第一部分 平衡计分法的产生 平衡计分法产生背景 n信息时代对企业提出了全方位的挑战 n更重视无形资产和学习创新能力； n更注重测量企业未来为顾客创造价值； n更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素； n更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素； 传统财务指标的局限性 n偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的评估与管理显得无力； n仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的未来情 况和发展预期； n无法对正在进行的活动进行评价； n实现股东价值最大化工具的绩效考评指标及方 法易导致短期化效应； 平衡计分法 n创始

2、人：哈佛商学院教授：罗伯特s卡普兰 (robert skaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫p诺顿 (david pnorton) 业绩评价领先 的12家公司 平衡记分卡平衡记分卡 1992年 为期一年的项目研究 平衡计分法的设计思想 n协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努 力达到目标的一致； n鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； n凝聚组织，增加沟通； n指标设计必须 n精确反映影响公司战略成功的主要因素； n揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标 是如何影响长期财务目标的。 n指标体系必须包括 n成果和驱动指标； n财务和非财务指标； n内部和外部指标。 平衡计分法测评内容 顾客

3、角度 内部经营 创新与学习 平衡计分法测评体系 财务指标财务指标的提升 传统的测评体系 企业整体的提升 平衡计分法的优点 n衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观； n有助于对企业战略目标的分解，帮助企业建立 战略能力、实现战略目标的绩效推进； n提出了绩效管理路线，蕴含了工作进步和工作 管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提 供思路； n表明工作方向和目前达到的水平，是向前看， 向前进。 第二部分 平衡计分法的基本原理 平衡计分法的主要功能 n企业通过平衡计分法将战略目标转化 为可衡量的指标，然后层层分解，对 这些指标加以落实，最后企业从上到 下的所有行为、任务、业绩都在支撑 企业战略，以此

4、来保证战略有效实现。 平衡计分法的基本结构 n平衡记分卡从四个纬度衡量企业业绩 n财务纬度 n顾客纬度 n内部经营纬度 n创新和学习纬度 平衡计分法示意图 目标测评 员工技能和创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 内部流程 技术能力 质量控制 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 收入增长 成本降低 利润率 战略和目标 财务角度 股东的看法？ 顾客角度 顾客如何 看待我们？ 内部角度 我们要在哪 方面做的好？ 创新、学习角度 我们能否提升 并创造价值？ 财务纬度 n我们怎样满足股东？ n企业经营的直接结果是使股东获得财务回 报，确定企业的财务目标仍然是绩效考评 的主要内容之一； n

5、是其他所有纬度衡量标准的最终目标。 顾客纬度 n顾客如何看待我们？ 顾客关心的是时间、质量、性 能、服务和成本等，企业就必须在 这方面下功夫，按时交货、提高质 量、供货便宜且适用等； n从顾客角度设定目标如评价指标， 就能保证企业的工作都会有成效。 内部经营纬度 n我们必须擅长什么？ 企业不能样样都是最好，但应在 某些方面拥有竞争优势，把企业必须 做好的方面找出来，把竞争优势方面 找出来，制定考核指标，企业就能练 出过硬本领。 学习和成长纬度 n我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长，这需要人力 资源、产品线、技术和能力等方面的进 步，同时还必须有企业自我能力学 习能力的提高。把两者

6、结合起来，确定 主要目标，有助于规范和提高企业的创 新能力和学习能力。 四纬度的内部因果关系 n学习与成长是提高企业内部战略管理素 质与能力的基础； n企业通过管理能力的提高为客户提供更 大的价值； n客户满意导致企业良好的财务效益。 营收成长策略营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性 生产力策略生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率 财务财务 构面构面 顾客顾客 构面构面 内内 部部 构面构面 学习成长学习成长 构面构面 公司的策略公司的策略 改善利润改善利润 扩大营运收入组合扩大营运收入组合改进营运效率改进营运效率 增加顾客对我们增加顾客对我们

7、 公司产品的信心公司产品的信心 透过良好的执行透过良好的执行 来提高顾客满意来提高顾客满意 了解顾了解顾 客区隔客区隔 交叉销售交叉销售 产品线产品线 开发新开发新 产品产品 转至合适转至合适 的通路的通路 提供快速提供快速 的回应的回应 减少减少 问题问题 提高员工生产力提高员工生产力 发展策略技术发展策略技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标 因果关系图例 第三部分 平衡计分卡的设计 财务纬度常用指标财务纬度常用指标 n财务效益状况指标 n净资产收益率 n总资产报酬率 n销售（营业）利润率 n成本费用利润率 n衡量资产运营状态指标 n总资产周转率 n流动资产周转率 n存货周转

8、率 n应收帐款周转 财务纬度常用指标财务纬度常用指标 n衡量偿还债务的指标 n资产负债率 n流动比率 n速动比率 n现金流动负债率 n长期资产适合率 n衡量发展能力的指标 n销售（营业）增长率 n人均销售增长率 n人均利润增长率 n总资产增长率 财务纬度常用指标财务纬度常用指标 n常用其他财务指标 n投资回报率 n资本保值增值率 n社会贡献率 n总资产贡献率 n全员劳动生产率 n产品销售率 n附加价值率 市场份额 客户获得率客户维持率 从客户处所获 得的利润率 顾客满意度 顾客纬度评估框架顾客纬度评估框架 顾客纬度常用指标顾客纬度常用指标 n成本 n顾客购买成本 n顾客销售成本 n顾客安装成本

9、 n顾客售后服务成本 n质量 n质量控制体系 n废品率 n退货率 顾客纬度常用指标顾客纬度常用指标 n及时性 n准时交货率 n产品生产周期 n顾客忠诚度 n顾客回头率 n流失顾客人数 n挽留顾客成本 顾客纬度常用指标顾客纬度常用指标 n吸引新顾客能力 n新顾客人数 n新顾客比率 n吸引顾客成本 n市场份额 n占销售总额的百分比 n占该类总产品的百分比 内部经营纬度评估框架内部经营纬度评估框架 满足满足 顾客顾客 需求需求 辨别辨别 市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务 生产产生产产 品和品和 服务服务 递交产递交产 品和品和 服务服务 认识认识 顾客顾客 需求需求 服务服务 顾客顾客 创新

10、流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程 内部经营纬度常用指标内部经营纬度常用指标 n创新流程 nr&d占总销售额的比例 nr&d投入回报率 n新产品销售收入百分比 n研发设计周期 内部经营纬度常用指标内部经营纬度常用指标 n运营流程 n单位成本水平 n管理组织成本水平 n生产线成本 n顾客服务差错率 n业务流程顺畅 内部经营纬度常用指标内部经营纬度常用指标 n售后服务流程 n服务成本/次 n技术更新成本 n顾客投诉响应时间 n订货交货时间 n上门服务速度 学习和成长方面评估框架 强化措施 员工能力技术基础设施行动气氛 员工满意程度 留住员工 效果 员工生产效率 核心评估手段 学习

11、和成长纬度常用指标纬度常用指标 n员工素质 n员工的知识结构 n人均脱产培训费用 n人均在岗培训费用 n年培训时数 n员工平均年龄 学习和成长纬度常用指标纬度常用指标 n员工生产力 n人均产出 n人均专利 n员工被顾客认知度 n员工忠诚度 n员工流动率 n高级管理、技术人才流失率 学习和成长纬度常用指标纬度常用指标 n员工满意度 n员工满意度 n员工获提升比率 n管理者的内部提升比例 n组织结构能力 n评价和建立沟通机制费用 第四部分 平衡计分法的应用 objectives measures targets objectives measures targets objectives meas

12、ures targets 平衡计分法的应用程序 使命 目标 评估 任务 新举措 我们要达到目标的 程序是怎么样? 为了达到我们预想的目标， 我们该如何的一步一步的进行? 平衡计分法使用原则 pecific（具体） easurable（可测量） chievable（可达到） ealistic（结果导向） angible（有时效的） 导入平衡记分卡需要注意的问题 n高层管理者的充分参与 n防止目的单一化 n指标选择与标准 n制度与程序的保证 第五部分第五部分 平衡计分法应用案例讨论平衡计分法应用案例讨论 保险公司的平衡计分卡保险公司的平衡计分卡 策略目标策略目标 策略衡量标准策略衡量标准 财务 财

13、（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险 顾客 客（1）：改善代理绩效 客（2）：满足目标投保人 内部 内（1）：开拓目标市场 内（2）：承保获利能力 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力 学习 学（1）：提升员工技能 学（2）：提供策略资讯 每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别） 业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产力 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支的变动 人才发展

14、（相对计划） 策略资讯科技可用率 （相对计划） （落后指标）（落后指标）（领先指标）（领先指标） 保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程 平衡计分卡平衡计分卡 承保绩效模式承保绩效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高销售和报价比率提高销售和报价比率 有效的承有效的承 保作业保作业 降低亏损率降低亏损率 降低顾客成降低顾客成 本和风险本和风险 回应时间回应时间慎选客户慎选客户正确定价正确定价减少理赔减少理赔顾客沟通顾客沟通 有效的指导原则有效的指导原则学习风险管理学习风险管理 认识危机和风险认识危机和风险 策略目标策略目标策略行动方案策略行动方案 策略量度策略量度 落后指标落后指标领先指标领先指标 内内 部部 承保具获利 能力的业务 管理理赔的 预防和控制 改进承保流程 理赔、亏损控制、 保费稽核及承保 配合 亏损率 费用率 价格监测 承保品质调查 理赔频率 理赔重性 保险公司利用结构化设计流程进行企业转型保险公司利用结构化设计流程进行企业转型 承保绩效模式承保绩效模式 有效的制作人关系