企业管理咨询课件

1、企业管理咨询课件 290917014湖北工业大学行政管理硕士 2011年10月 武汉 29 w企业管理咨询的含义 企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识 和经验的人所从事的一种高智能的服务事业， 它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存 在的关键问题，分析其产生的原因，提出切 实有效的改革方案并指导实施，使企业的运 行机制得到改善，使企业的环境适应能力， 特别是市场竞争力得到提高。 第一章 企业管理咨询概论 w第一节 企业管理咨询的产生和发展 w一、企业管理咨询的产生 w（一）、咨询客体的需要 企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是咨询客体即被咨询对象 的客观需要而

2、兴起的。即起源于企业解决自身的生产经营活动中的矛盾、 解决企业与外部环境的矛盾，以适应市场的需求。 （二）、咨询主体的产生 咨询主体也即管理咨询顾问以及后来发展成为的咨询管理公司。起初咨询 顾问主要就是解决提高“生产效率”抢占市场竞争优势。19世纪末到20 世纪中叶，促进了一批咨询公司的产生。20世纪50年代以后，企业的主 要矛盾已经不是解决企业内部“生产效率”而是解决发展产品的品种、 调整产品结构、提高产品档次、提高产品质量等 （三）、咨询手段的完善 管理咨询的手段主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论 以及其他有关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。随着 管理咨询工作

3、的发展管理咨询手段也越来越科学化。 二、企业管理咨询的发展 企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪初 推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到日本 等发达国家，20世纪70年代以后逐步普及到 发展中国家。 w企业管理咨询的发展主要表现在以下方面： 1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨询组 织如咨询公司进行咨询。 2、咨询客体的增长 咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业企业， 由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部 门进行咨询。 3、咨询内容的变化 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术和战略相结合。 4、咨询

4、层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨询，逐步发展到 对企业中层的专业管理咨询，再发展到企业高层次的战略管理咨询 5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨询。 三、企业管理咨询在我国的兴起和发展 w1、咨询主体的变化 我国企业管理咨询在20世纪80年代初是作为企业管理协会的一个附属业 务部门而逐步走向独立；从20世纪80年代后期到90年代初期发展成为企 业性的咨询公司，逐步形成一个独立的咨询行业。 2、咨询客体的增多 由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、农 业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问

5、题发展到战略性问题咨询为主，战术和战 略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨询， 逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到企业高层 次的战略管理咨询 第二节 企业管理咨询的性质和特点 一、企业管理咨询的性质 1、管理咨询是一种服务性的活动，它是咨询以自己的知识和 经验，为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是直接生 产产品或提供工业性劳务，也不是检查工作或调查研究。 2、管理咨询的对象是寻求咨询的企业，咨询是建立在自愿的 基础上。 3、管理咨询的主体或承担者是由具备丰富的管理知识与经验 的管理咨询专业人员所组成的咨询组织。 4、管理咨询的目的是要

6、从根本上提高企业的素质，改善企业 的运行机制，增强企业系统对特定环境的动态适应能力。 5、管理咨询的方式必须与目的相适应，要求着眼于企业的全 局与发展，从关键问题入手，探索解决问题的方案，尊重客 户企业的历史和现实条件。 w二、企业管理咨询的特点 1、科学性 管理咨询工作的这个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学分析 不仅必须运用科学的理论、知识和方法，还必须按照反映咨询工作的客 观规律的工作程序进行。 2、创造性 帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争力的道路。 3、系统性 管理咨询要用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外 环境，在分析问题的原因时，充分注意各方面的相

7、互联系。 4、合作性 这个咨询小组成员必须相互协作，咨询小组成员与客户企业之间比寻密 切配合 w5、独立性 管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所 左右。他们根据调查研究、科学分析所得出的结论，不因外部的干预而 轻易地改变，咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业管理咨询的整 个过程。 6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工作 方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。 7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。 8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题，同 时还要

8、灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。 第三节 企业管理咨询的任务和使命 一、企业管理咨询的一般任务 为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业 客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体 分析和解决问题的方式和方法；在实践中准确判断 客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企 业解决问题。 二、企业管理咨询的具体任务 主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培 训干部，提高素质，根据所处行业的特点和企业自 身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指 导实施。 w为了完成咨询的具体任务，需要做好以下具体工作： 1、搞清客户行业的特点（工业、农业、交通、通讯、 服务业等）

9、 2、了解客户企业的特点（投入期、成长期、成熟期、 衰退期、重点企业、非重点企业、部属企业、地方 企业等） 3、判断咨询课题的性质(健身与治病、紧急与非紧急、 现实与潜在、一般与战略、专业与综合、纯技术与 非纯技术等） 4 二、企业管理咨询工作者的使命 1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人员 必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计和推 动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向企业说 明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企业干部职 工的变革热情和参加变革的积极性，要为企业设计 变革的蓝图和具体方案，并推动变革方案的实施。 当变革遇到困难时，咨询人员要拿出勇气，坚定信 心，克服困难，与企业共

10、命运，稳定情绪，鼓舞士 气。 2、成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论 与方法的探索者（管理咨询人员必须是探索 者，因为他们要在实践中探索解决大量的陌 生问题的办法，进而从成功和失败的实践中 发展管理和管理咨询学的理论和方法） 三、企业管理咨询者的三种模式工作作风 1、封闭式的工作作风 这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立 或基本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析研究。 2、操纵式的工作作风 咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高 参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至直接参与高层的决策， 或者由业领导授意，借用咨询顾问外

11、来者说话灵、关系清的优势，推进 企业已作出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速 得到落实。 3、参与式的工作作风 咨询人员既与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的关系，又严格保 持应有的独立性。他们既依靠自己的独立思考方法去分析问题，既从企 业的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对待企业的要求， 客观地分析这种要求的可行性，既承担引导、推动变革的责任，又积极 吸引群众自始自终地参加变革。 第四节 企业管理咨询的类型和程序 w一、企业管理咨询的类型 （一）、按咨询的内容不同划分 1、专题性咨询 又称单项咨询，是指对客户企业提供的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进 行

12、的咨询服务活动。比如说:企业的经营战略、财务管理、产品开发、质量管理 等的某项内容的服务活动。 2、综合性咨询 又称全面咨询，是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、 财务、劳动人事、市场营销组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分 析，提出综合改善建议的服务。 （二）、按参与管理咨询主体的不同划分 1、企业外来人员咨询 是指由企业聘请或委托咨询机构，委派咨询人员进入企业咨询的服务 2、企业内部人员咨询 是指组织本企业内部管理或技术专业人员，对企业所属各部门、各基层生产经营 单位进行定期或不定期咨询服务 w（三）、按咨询的时限不同划分 1、短期咨询。以工作日或工作周为

13、时间单位计算的 咨询服务。 2、中期咨询。以月为时间单位计算的咨询服务 3、长期咨询。以年为时间单位计算的咨询服务。 （四）、按咨询对象不同划分 1、对个别企业的咨询。是指对某一企业所进行的咨 询服务活动。 2、对企业群的咨询。是指对有关连的很多企业进行 的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨 询活动。 w二、企业管理咨询的基本程序 （一）接洽咨询阶段 1、接洽咨询阶段的任务。就是通过洽谈和协商，明确咨询主 体与咨询客体双方是否进行合作的意向。 2、接洽咨询阶段的工作步骤：初步接洽；研究回复； 深入洽谈。 （二）、预备咨询阶段 1、预备咨询阶段的任务是：通过快捷、全面的调查，明确客 体的

14、关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 2、预备咨询阶段工作步骤： 预备调查；确定课题；签 署协议。 w（三）、正式咨询阶段 w1、正式咨询阶段的目标和任务是：通过深入调查分析，判 断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案， 并为方案的实施做必要的思想和组织准备。 w2、正式咨询阶段工作步骤是：深入调查研究；分析问 题的原因；拟定改善方案；交咨询报告。 w（四）、方案实施阶段 w1、方案实施阶段的任务是：帮助客户企业实施改善方案， 使整个咨询工作产生实效 w2、实施方案阶段工作步骤是：指导实施； 总结工作 第二章 企业管理咨询的主体与客体 第一节 企业管理咨询的主体 一、咨询机

15、构的体系，根据机构存在的不同类型主要 分为两大类：、 1、营利性咨询机构 主要表现为各类咨询公司，其服务范围一般很广，如 国际经济咨询、科技咨询、建设咨询、工程咨询、 会计咨询、保险咨询等 2、非营利性咨询机构 它是建立或从属于不同组织机构或协会的一个服务单 位。这些单位尽管也有索取服务费的，但通常是非 营利性质的，不是以营利为目的。 w二、咨询组织结构模式设计的基本原则 1、服从公司的发展战略。咨询公司选定的服务领域、服务对 象与服务方针将对其组织结构的复杂程度有很大的影响。 2、适合公司的发展阶段。咨询公司要选择适合自身发展阶段 的组织机构，并及时加以调整，使组织机构适应公司成长的 需要。

16、 3、保持高度的适应性。管理咨询工作的特点之一是机动性与 不确定性，在业务旺季应有能力承接各种业务，在业务淡季 又有能力承受入不敷出的经济压力 4、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特 殊要求。 w三、咨询工作规范的主要内容： 1、要具有正确的政治观点。咨询人员必须坚持正确的政治方 向，帮助企业准确理解党的政策，按照社会主义市场经济发 展的客观要求来考虑问题适时提出合理可行的改革方案。 2、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。 在咨询活动中，咨询人员不得向企业提供违背法律、法令和 政策的任何建议，也不的默许企业的违法乱纪行为。 3、严守企业秘密。咨询人员掌握企业的许

17、多技术、经济情报， 咨询人员负有保密的责任。不得谋取个人私利。 4、必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作。 咨询人员不应偏听偏信或主观片面地得出结论，必须以事实 为根据，深入调查，掌握真实的数据，用科学的数据来说服 人，咨询人员不应屈从于各方面的压力或迎合某些领导人的 好恶而放弃原则。 w5、必须保持正派的作风。咨询人员在咨询过程中， 不得徇私情，不得利用咨询之机谋取私利。比如说 暗示或公开要求企业无偿或廉价提供产品或赠送礼 物，要求企业帮助安置与自己有关的人员等。 w6、坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发 点。企业咨询人员必须把咨询企业的利益放在第一 位。 w7、谦虚谨慎、

18、平等待人 w咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取他 们的意见，主动与他们协商、合作。切记以“医者” 自居、盛气凌人，把自己的意见强加于人。 w四、咨询人员应具备的素质： w(一）、政治、思想和道德品质方面的素质 1、敏锐的政治洞察力 2、强烈的事业心 3、高度的责任感和负责精神 4、创新精神 5、作风正派 w（二）、智力素质 w1、一般知识。要有政治、经济、技术、社会 等各方面的知识，其中以经济方面的知识最 为重要，如市场、价格、贸易、财政、金融 等知识 w2、专业知识和经验。主要是企业经营管理方 面的知识和经验，如企业经营、技术开发、 生产、销售、人事管理、物资管理等。 w3、学历程度

19、 w咨询人员一般应该有一定的学历要求，因为 无论是一般知识还是专业知识的掌握，没有 较高的基础学历是比较困难的。根据我国的 实际情况，目前最起码具有大专学历作为咨 询人员的基本学历比较合适。 w4、自学能力 w5、较高的智商 w（三）、技能素质 w技能素质包括一般的倾听和理解能力，独立思考、 迅速判断问题的能力，有协作能力、分析和解决疑 难问题的能力、社会交往能力、表达和说服能力等 w（四）身体和心理素质 w咨询工作是一项艰苦的工作，常常在一段时间内进 行劳动强度很大的工作，并且还要经常作实地调查， 没有健康的身体肯定是不行的。咨询工作是一项主 要与人打交道的工作，咨询人员要随时随地准备接 触

20、许多具有不同特点的人，并且经常遇到一些不测 事件。这要求咨询人员具有较成熟的心理素质、坚 强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪。 w五、对咨询人员的管理，其工作主要内容包括哪几 个方面： w（一）、招聘 w1、确立招聘的标准（要考虑基本素质、政治、思 想和道德方面的素质；智力素质和心理素质；还应 考虑应聘者的价值取向和咨询公司文化之间的协调 程度） w2、选择合适的招聘方式 w主要有考试和测试两种方式。笔试可以了解应聘人 员的一般知识、专业知识的理论部分。口试和测试 可以了解应聘人员的智力素质和心理素质特点。 w（二）、培训 w1、确立培训原则 w因人施教，讲究实效突出重点，抓住要害注重实践，

21、增强能力 w2、选好培训的内容 w开设培训业务课程，通过学习掌握咨询原理、咨询技法和 其他基本知识进行业务实习，在有经验咨询人员的指导下， 通过实际参加咨询工作来学习咨询技术、学习如何执行咨询 任务 w3、讲究培训方式 w采用案例分析与模拟练习，由易到难，住不放手，让受训者 自己慢慢学习总结提高。 w（三）、考核和奖惩 w1、考核 w（1）、参与咨询工作的项目数 w（2）、参加咨询工作的态度 w（3）、举止仪表给客户的印象 w（4）、集体合作的精神 w（5）、诚实可靠的态度 w（6）、在咨询工作中作出的成绩 w2、奖惩 w奖励可采用物质奖励和精神奖励相结合。处罚可以采取扣发 工资、奖金，对那些

22、不好好工作不求上进的可以取消他们的 资格。 第二节 企业管理咨询客体的一般特 点 w第一，它是社会经济的主要承担者。企业的健康成 长，对推动社会经济、文化发展具有极端的重要性， 起着决定性作用。 w第二、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术 的怀疑性。 w第三、它是以人为主的多种要素相互联系、相互作 用的有机整体。作为咨询客体的企业，并不是人、 资金、机器等简单堆积，而是一个多方面相互联系、 相互作用的有机系统，并且其中人起着决定性作用。 w二、管理咨询客体的分类 w1、按企业财产所有关系划分企业类型 w公有制和私有制、公私混合所有制（中外合资、股份制） w2、按照企业的组织形式划分企业类型

23、 w单厂企业、多厂企业、公司制企业和集团公司企业 w3、按照企业的生产经营规模划分企业类型 w分为大、中、小型三类 w4、按照涉外经营程度划分企业类型 w单纯国内经营企业和涉外企业 w5、按照企业成长阶段划分企业类型 w企业是从不成熟（年幼）-成熟的过程 第三节 企业管理咨询主体和客体的 关系 w企业管理咨询主体和客体的关系 w（一）、服务者和接受服务者的关系。咨询客体关心服务质 量与咨询服务的功能、成本关系。咨询主体一方面要表现自 己的实力；另一方面要慎重考虑自己的承受能力，维护客户 的利益同时维护自身的声誉。 w（二）、变革的外因与内因的关系 w帮助客户通过完善内部经营机制，获得健康发展是

24、企业管理 咨询组织的基本使命。咨询组织只是对企业变革的外部条件， 是变革的引导者、设计者和推动者。客户是企业变革的内因， 是变革的决策者、参与者和实施者，离开了客户变革的决心、 热情和行动，再完美的改革方案也只能是一纸空文。 w(三）、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系 w（三)、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关 系 w1、经济关系：双方存在交易的发生 w2、工作关系：咨询工作与客户的生产经营工作是 两个相互联系，又相互区别的“技术系统” 管理 咨询工作的目的是改进客户的生产经营工作，研究 客户的生产经营状况咨询工作的范围局限于双方 确定的课题之内，一般不会涉及企业的全部生产经 营

25、活动咨询工作和客户的生产经营活动有各自的 运行规则、程序和方法，以相对独立的方式开展工 作。 w3、人际关系：和谐的人际关系式咨询组织存在的 前提和基础 w咨询主体派出的接洽代表，应注意以下三个方面的问题： w1、树立咨询形象。这关系到客户是否对咨询产生合作兴趣。 必须做到务实、耐心、积极热忱关心客户要求解决的问题， 努力赢得客户的信任；机灵，善于判断问题的实质，帮助客 户理清思路，指明解决问题的难点和出路。 w2、判断客户的诚意 w3、衡量受理的条件 w如果客户是有诚意的，而且咨询的内容和要求已经明确，这 时咨询主体应该衡量自己的条件，确认究竟能否受理 第三章 企业战略管理咨询 w第一节 企

26、业战略管理咨询的地位和特点 w一、企业战略管理的含义： 狭义的解释：为了实现企业生存和发展的目的， 对战略制定过程和实施过程所进行的管理。 广义的解释：企业家对经营战略方案的制定 过程和实施过程所进行的管理，以及对解决 关系企业长远生存和不断发展的全局性重大 问题所进行的管理 w企业战略管理的特点： w1、高层性。主要是以企业高级管理层即以企业家为主体所 进行的管理，战略的制定和实施是企业高层领导者所担负的 最主要、最重要的职责。 w2、目的性。确保企业长期生存、不断发展，并取得理想的 经济效益。 w3、适应性。强调企业战略要主动适应环境及其变化，企业 制定和实施的战略方案要有较强的灵活性、应

27、变性。 w4、整体性和综合性。从企业的整体出发，服务和服务于企 业的总体发展，在综合分析的基础上，为企业发展战略提供 科学的依据。 w5、长期性和全面性。战略涉及的年限长，对战略制定过程 和实施过程都要全过程的管理。 w6、竞争性。有竞争对手，客体择优选择。 w7、科学性和民主性。战略决策所依据的信息 可靠、决策课题准确；同时在战略管理决策 中高层领导和领导班子在战略管理中要走群 众路线，倾听专家们和广大员工的意见和建 议。 w8、风险性。企业不能控制的因素太多，尤其 外部环境的不可控制性，存在着巨大的风险 性。 w二、企业战略管理咨询的含义： 是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业 生存和

28、发展的要求，通过国内外环境的调查 研究所掌握的各种信息为企业制定、实施、 评价战略方案，或修改战略方案提供对策建 议，或提供完整的战略方案。 w三、企业战略管理咨询的地位和作用 1、有利于促进客户企业提高战略管理水平。首先通过咨询， 帮助企业高层和中层管理者综合分析企业内外环境的各种因 素；其次根据对机会和威胁、优势和弱势的把握，帮助企业 高层领导者正确制定或调整企业经营战略。第三、帮助各级 管理者寻求实施战略的有效途径，确保企业战略目标的实现。 2、有利于推动企业合理配置资源 通过战略咨询帮助企业形成合理的经营结构、技术结构、产 品结构，相应地合力配置资源。 3、有利于推动客户企业进行改革，

29、增加企业对环境的适应力。 战略经营的实质就在于变革，战略咨询的任务就在于帮助客 户企业面对变化和发展着的经营环境，冷静地分析环境变化 的原因，找出对企业未来发展的有利和不利因素。 w四、企业战略管理的特点 w（一）、鲜明的目的性。企业实施战略管理的主要目的在于 解决企业长久地生存和持续地发展这已根本问题。 w（二）、信息的广泛性。进行战略管理咨询必须掌握大量的、 系统的信息，不仅要了解和熟悉客户内部信息，还要广泛收 集外部信息如：政治、法律、经济、科技、社会、文化等信 息。 w（三）、设计战略改善方案的困难性。困难之一在于战略咨 询对象领域的复杂性，因为既有企业总体战略课题的咨询， 还有各个职

30、能部门战略的咨询；困难之二在于同样的战略问 题因企业所属行业或环境条件不同，解决的对策也不一样， 因此需要因企而已，有针对性地设计改善方案。困难之三在 于设计的各种战略改善方案的评价和选择有难度。 w（四）、设计战略改善方案的创新性 w为了调整企业现有战略或重新设计战略方案，一般都是由于 客户企业主观条件都发生了重大的变化，要求咨询人员同客 户企业有关人员一道，寻求新的思路和新的对策，运用新的 方法设计出解决新的课题的战略方案。 w（五）、战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。为客户 进行战略咨询所需时间一般较长，主要是因为战略课题的研 究涉及到企业的外部环境，对外部环境的有关影响因素进行 调

31、研，判断机会，发现发现需要的时间较长。其次提出的各 种改善方案经客户企业高层管理者从中进行选择后，付诸实 施并见的效果，一般也要到战略实施阶段的中后期才见分晓。 w五、战略管理咨询的内容 w（一）、战略问题的判断 w1、问题的重要性。2、问题的严重性。 w3、问题的紧迫性。 w（二）、战略咨询问题分类 w1、关于企业使命和战略目标的咨询，这是属于企业最高层 次的战略咨询课题。 w2、关于总体战略的咨询，这也是属于对企业战略体系中最 高层次的战略咨询课题。 w3、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经 营单位的咨询。 w4、企业只能战略的咨询，这是对企业有关职能部门的战略 所进行的咨询

32、。 w六、企业战略咨询的基本程序： w1、分析企业战略管理的现状。首先进行初步调查，对客户 企业的战略管理现状进行了解，企业高级管理者的管理素质、 能力和水平，广大员工对企业各种战略的认识、理解情况、 以及战略执行情况。 w2、判断企业战略管理方面的主要问题。尤其是分析是外部 环境还是内部环境出现的管理问题。 w3、确定战略管理咨询的课题。根据客户企业的需要选择咨 询的课题。 w4、设计战略管理的改善方案并指导实施。 w搞清了客户企业战略管理上存在的问题，还需深入调查分析 产生这些问题的原因，找出其主要原因。在研究解决这些问 题的基础上，设计多种可行的战略改善方案。 w七、关于企业使命咨询的内

33、容： w1、关于企业性质的咨询。这是对企业从事何种经营事业，在哪一个或哪几个经 营领域从事经营活动的咨询。 w2、关于企业成长方向的咨询。当企业正从事的经营领域已进入成熟期，现有产 品的市场需求已近饱和，市场竞争激烈，企业已准备或着手进入新的经营领域。 对企业选择在新的经营领域事业中实现继续成长的方向进行咨询。 w3、企业经营的目的咨询 w长期生存持续发展获得盈利，还要对三个目的相互关系的安排和处理上是 否恰当进行分析和评价。 w4、企业经营哲学的咨询 w主要是企业的基本信念、价值观念和行为准则的咨询。 w5、企业经营方针的咨询 w企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营

34、活动中应 遵循的基本原则、指导规范、行动方略、经营方针等。 w6、企业社会责任的咨询 w主要是指客户企业向市场、向顾客提供产品和服务，这是企业对社会的首要责任。 其次 还应保护消费者权益，保护生态环境，治理“三废等。 w八、关于企业战略目标的咨询内容; w1、战略目标体系的咨询。通过分析看企业是否设立了发展 性目标、竞争性目标、效益性目标、利益性目标等。其次能 否根据实际情况把长期目标分解成中、短期目标。 w2、战略目标水平的咨询 w主要是根据内外环境和企业实力分析，对战略目标的水平确 定是否合理，看其目标是否过高、适中或者过低。 w3、重点战略目标的咨询 w主要是针对战略目标之间甚至有些矛盾，通过调查，首先看 其重点战略目标之间是否分出重点，其次是看重点战略目标 是否恰当。 w九、对企业总体战略的咨询课题主要表现在哪几个方面？ w1、企业经营态势战略的咨询 w是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业战 略目标的要求，而对企业发展速度和产销水平所作出的总体 谋划与方略。 w2、企业规模经营战略的咨询 w小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大 规模经营战略，以上四种经营战略主要是根据企业产品销路 和市场情况，以及取得成果和发展前景。 w3、企业经营事业战略的咨询 w发展多层次的产业，前提是发展好自己的主业。