海信集团绩效计划

1、目 录1问题21.1 企业目前的绩效管理存在的问题21.2 海信销售人员目前的自身问题22措施32.1建立建全绩效反馈机制32.2创新绩效激励体系43绩效指标设计43.1工作分析43.2确定绩效评价指标64绩效考核流程124.1考核前准备124.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传134.3员工申诉144.4实施过程的反馈144.5制定绩效改进计划154.6检讨设计154.7结果应用155总结16附件1 海信集团绩效管理制度17附件2 销售专员绩效考核表22附件3 考核流程说明书23附件4 员工自我考核表25附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表26附件6 员工意见申诉表27海信绩效计划范围

2、没把握好，是整个绩效，还是销售方面1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。（2）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样

3、，那么必然会造成员工绩效低下。对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。 （3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。 1.2 海信销售人员目前的自身问题（1）对绩效管理认识不足大部分销售人员认为，考核部分就是整个绩效，这是不正确的。绩效考核绝不等于绩效管理。正是因为这样的错误理解，导致销售人员

4、在工作中过分注重业绩，而忽略了其他方面，如顾客满意度、企业形象等。也会引起同事间为业务而发生争执，影响团体凝聚力。（2）与上司沟通不够与销售人员最接近的就是其上司。我们的销售人员和上级的沟通不多，无法让上级了解到自己的绩效情况，有意见也不能及时反馈。经常和上司沟通可以提高销售人员的工作技巧，也可以深入了解公司的绩效含义，可以帮助销售人员更好的工作，解决他们的难题，比如和顾客沟通方面、与同事相处方面。（3）销售人员对新产品的了解不够近年来我们开发了许多新产品，例如led产品，但是我们的销售人员对新的产品没有了解透彻，导致顾客在使用时有问题，而销售人员却无法处理。我们对产品的宣传不应该只停留在老产

5、品，也应该多加关注新产品。临时销售人员的培训也不能马虎，都要严格培训。2措施结合背景不够，没有做到具体问题具体分析。2.1营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制 2.1.1绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项、正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作

6、用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。2.2.2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更

7、重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。2.2.3基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工

8、对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。2.2创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩2.2.1绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。2.2.2激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康

9、向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。2.2.3企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案

10、，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。3绩效指标设计3.1工作分析（以海信销售经理为例）3.1.1直属上级：市场销售中心经理3.1.2职位概要：根据公司各阶段的销售计划和经营目标，组织下属人员开展销售工作，努力完成公司下达的销售目标，积极开拓大客户，并努力维护客户关系。3.1.3任职条件：（1）业务了解范围：了解国家有关宏观经济政策。熟悉国内外最新市场动向，了解广告、公关等业务知识，全面掌握相关合同与法律知识等（2）能力素质要求：计划能力：具备编制公司销售计划的能力；预算能力：具备编制公司销售所需费用预算能力；组织能力：组

11、织下属人员按计划完成销售任务的能力；协调能力：具备良好的内部、外部协调的能力。3.1.4责任范围：（1）内部关系：所受监督：在市场销售中心经理的领导下，按计划完成公司销售任务 所施监督：组织下属人员按计划完成销售任务 合作关系：与相关部门和人员协作，努力完成公司销售任务 （2）外部关系：与客户的沟通联络 （3）汇报责任 （4）监督责任 （5）培育责任：培育下属在日常管理工工作中对下属进行工作思路、工作方法的示范和指导。 专业培训对下属进行专业技巧的培训 （6）成本责任：电话/手机每月费用控制在-元之内 电脑安全保证电脑的安全使用 办公用品设备对所使用的办公用品和设备负有最终成本责任（7）组织责

12、任：对销售计划的完成负组织责任（8）奖惩责任：对销售合同的签订、履行和管理负责，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负有相应的经济责任、行政责任，甚至法律责任。 （9）预算责任：对公司销售费用等预算承担责任 （10）档案管理责任：对公司销售合同、客户关系档案等妥善保管的责任（11）参会责任：按时参加公司组织的各种有关会议的责任3.15权力范围（1）审核权：有权对销售费用的支出进行控制（2）解释权：有权代表公司对外谈判，并签订销售合同（3）财务权：对公司产品的价格浮动有建议权（4）考核权：对下属人员有考核权（5）联络权：对有关职能部门和客户有联络权3.16工作范围及建议考核标准（1）

13、销售组织：负责组织公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨等，并将销售情况及时汇报有关领导，提出改进办法。建议考核标准：销售额和销售任务完成的及时性（2）制订计划：组织制订销售计划销售政策，报有关领导审批后，严格执行；在执行过程中，发现问题及时调整建议考核标准：计划制定的及时性和可行性（3）市场活动：与有关市场策划和实施人员合作，共同组织促销活动；对市场活动策划提出意见建议，活动中积极配合，活动后提出相关改进意见建议考核标准：有关领导对市场活动的评价（4）合同评审与管理：组织订货洽谈事宜，签订订货合同；组织相关领导和部门对合同进行评审，定期检查合同履行情况，并向有关领导汇报；妥善处理合同

14、纠纷，维护公司经济利益和形象。建议考核标准：合同的履行率和回收账款率（5）目标设定：在广泛的调研基础上，制订销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划，激励广大销售人员努力开展工作，以完成公司销售任务。建议考核标准：目标设定的及时性和目标设定的可行性（6）队伍建设：建立和管理销售队伍，对下属员工的业务工作、管理技能、工作态度等，按其职位职责进行培训，并实施考核。建议考核标准：下属员工年中考核得分（7）大客户开拓与维护：积极寻求开拓大客户的途径与渠道，努力维护与大客户的关系；定期对大客户进行调查走访，了解大客户的需求，积极为其提供更好的服务。建议考核标准：大客户的增长率及其满意度3.2确定

15、绩效评价指标（所用方法：关键绩效指标法kpi）3.2.1设定绩效指标所遵循的原则设定kpi的原则有以下几条： 战略导向原则； 可操作性原则； 平衡性原则； 敏感性原则； 精炼性原则； 可控性原则； smart原则（specific, measureable, attainable, relevant, time bound）只有满足了上述原则，设定出的关键绩效指标才是合理的有效的。3.2.2设定方法及步骤（1）确定我企业战略和战略目标“高科技、高质量、高水平服务”表3-1 我企业kpi一览表kpi维度kpi要素kpi客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产

16、品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本生产制造质量控制产品质量通过率废次品降低率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络有效性销售计划完成率贷款回收率业务拓展率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间利润与成长资产管理资产负债率应收账款周转率存货周转率资产收益率利润销售利润率成本费用利润率销售毛利率人力资源员工满意度员工满意度综合指数员工开发优秀员工流动性绩效改进计划完成率员工培训满意度（2）将战略目标分解到关键绩效领域（kra）企业通过在例会上运用头脑风暴法和鱼骨图分析法，找出企业的业务重点

17、，即企业的关键结果领域。下图3-1是确定出我企业的关键绩效领域。市场领先提高市场份额提高品牌形象客户满意 图3-1我企业的关键绩效领域（3）确定了关键绩效领域以后，需要进一步分析影响该业务领域目标达成的策略手段，即关键绩效要素。例如提高市场份额，下图我们继续分析影响它的关键要素，见图3-2。然后继续分析影响它的关键要素，在形成关键绩效要素后，进一步确定关键绩效指标，如图3-3。拓展市场稳定重点大客户提高市场份额改进售后服务 图3-2我企业“提高市场份额”的关键绩效要素拓展市场稳定重点大客户大客户满意度拓展农村市场拓展海外市场大客户销售额提高市场份额顾客投诉率顾客满意度改进售后服务图3-3我企业

18、“提高市场份额”关键绩效指标（4）用“标杆基准法”结合“成功关键分析法”来确定该企业销售经理的kpi。我们确定kpi的原则是：有效性，量化性，易测算性。首先，通过“成功关键分析法”选择出关键绩效指标。通过鱼骨图分析出企业成功的关键，并寻找出那些要素能够使企业持续地获得成功，然后再面向未来，根据企业的战略规划和未来的目标，确定出未来成功的关键是什么。进一步细化和解析关键要素，确定销售经理的kpi要素确定出kpi，我们要对众多指标进行筛选，以确定最终销售经理的kpi。然后，选择与研究本行业中几家领先的企业作为标杆企业，分析标杆企业的经营模式，再将标杆企业与本企业的业绩相比较，确定出差距，借鉴其成功

19、经验，确定出适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。最后，将本企业通过成功关键分析法细分出的kpi结合标杆企业最终确定出销售经理的关键绩效指标。如下表3-2所示，最终确定的销售经理的关键绩效指标。销售专员绩效指标表见附件2。表3-2 我企业销售经理的关键绩效指标关键绩效指标结果导向数量销售量市场占有率质量顾客投诉次数顾客满意度时间处理一项业务所需的时间纠纷处理时间行为导向任务绩效完成任务的及时性制订计划和目标的可行性关系绩效个人主动性企业忠诚度反生产行为滥用时间、信息和资源，工作质量差等反生产行为（5）确定不同指标的权重首先，确定权重我们应遵循的原则有： 针对性原则； 系统优化原则

20、； 目标导向原则其次，权重设定的方法：权值因子判断表法第一步，组成专家评价小组。包括人力资源专家、评论专家和相关的其他人员。第二步，制订评价权值因子判断表，如表3-3。表3-3 销售经理的权值因子判断表序号评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1数量24242142质量24242143时间1223194任务22331115关系1121166反生产行为3333416第三步，由各专家分别填写评价权值因子判断表，采取四分制，即：4分：非常重要3分：比较重要2分：同样重要1分：不太重要0分：很不重要第四步，对各专家所填写的权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如表3-4所示。评价指

21、标考核者评分总计平均评分权重调整后的权重12345指标1141315141470140.200000.20指标215141415157314.60.208570.21指标3898108438.60.122860.12指标4111210111155110.157140.16指标565756295.80.082860.08指标6161716151680160.228570.23合计7070707070350701.000001.003.2.3对于指标的修订为了使确定好的指标更趋合理，还要对其修订。修订分为两种，一种是考核前的修订，通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求

22、意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修订。根据考评结果的应用效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。下表为我企业销售经理的年度绩效考评指标表。表3-5 我企业销售经理的年度绩效考评指标表考评指标及权重考评内容考评主体数量20%产品的销售量及市场占有率总经理质量21%顾客投诉次数及顾客满意度调查结果顾客及员工时间12%处理一项业务所需的时间以及纠纷的处理时间总经理任务绩效16%完成任务的及时性以及制订计划和目标的可行性总经理关系绩效8%个人主动性以及对企业忠诚度情况总经理反生产行为23%滥用时间、信息和资源，工作质量差等反生产行为员工及总经理4绩效考核流程4.1考核

23、前准备4.1.1要选定绩效考核的标准运用量化标准，使考核人和被考核人都有一个明确的考核尺度，避免考核发生太大的偏差。4.1.2要选定考核的方法：每一考核方法都有其优缺点，根据我们公司的情况，我们选择基于kpi的绩效考核方法。kpi是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。kpi指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定kpi主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 优点：（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现；（2）提出了客户价值理念；（3）有利于组织利益与个人利益达成一致。 缺点：（1）kpi指标比较难界定；（2）kpi会使考核者误入机械的考核

24、方式；（3）kpi并不是针对所有岗位都适用。 4.1.3对考核人员进行培训：为使考核结果更工正，达到应有的目的。必须对考核人进行培训。4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传4.2.1培训的具体内容（1）调查： 了解掌握员工对绩效考核的认识程度，需要对绩效考核进行哪方面的培训，以便以后培训时有针对性有重点的进行讲解。（2）总结： 以前考核中出现的问题进行总结，以便这次采取措施避免犯相同的错误。同时预测这次可能出现的问题，做好应对准备。（3）培训考核主持人： 内容使考核主持人理解考核制度的结构，确认考核规定，理解考核的内容与项目，统一考核的标准。目的通过培训，考核主持人理解绩效考核在人事管理系统

25、中的地位和作用。把握通常绩效考核的实施方式和规则；通过培训，企业各考核主持人相互间的考核标准与水平达到统一；考核主持人理解考核内容和考核要素，把握“能力”是什么；使考核主持人消除对绩效考核的偏见以及“误区”和“陷阱”。对考核者要求不徇私情，力求考核严谨、公道；不偏听、偏信，注重对被考核者实际工作的观察和评判；避免根据总体印象，夸大或缩小成果。4.2.2具体培训方式：邀请专家来公司授课请公司内部有经验的人员讲授心得观看影片、光盘分组沟通、学习小型模拟训练，以发现问题，及时改进注：在培训过程中，严格纪律，并考察培训人员掌握知识情况，要求受训人员写出心得体会。4.2.3宣传工作加强宣传教育，增加公司

26、宣传栏，积极向职工宣传有关绩效考核的知识及重要性。通过高层讲话，企业内刊等形式营造氛围。4.3员工申诉 若员工对考核结果不满，可向上级提出申诉，填写员工意见申诉表报上级主管，由他逐一安排面谈。调查了解，提出处理意见受理申诉提出员工申诉面谈归档人事秘书结束并用书面通知 图4-1 员工申诉流程图4.4实施过程的反馈4.4.1准备阶段：管理者首先要选择适当的时间和地点，熟悉被考核者的考核资料，计划好面谈的程序和进度。员工应准备好表明自己绩效的事实依据，准备好个人的未来发展计划，准备好提出的问题，把自己的工作安排好。4.4.2正式面谈：正式面谈要根据不同员工的特点采取不同面谈方式。如对过分雄心勃勃的员

27、工，要适度泼冷水，用事实向他们表明一些现存差距。同时要遵循以下原则：在平等的立场上进行商讨允许员工对考核反馈提出不同的意见优点与缺点并重对事不对人，更不要与他人妄加比较建立并维护彼此的信任以积极方式结束面谈4.4.3对主管要求(1)主管在面谈时对评价结果进行描述而不是判断(2)评价结果应具体而不笼统(3)评价时既要指出进步又要指出不足(4)评价时应避免使用极端化的字眼(5)通过问题解决方式建立未来绩效目标(6)绩效面谈之前经常与下级进行关于他们绩效的沟通，鼓励下级对绩效评价面谈进行准备(7)选择合适的时间和地点4.5制定绩效改进计划在双方对绩效考核的结果达成一致意见后，员工和管理人员在绩效反馈

28、面谈过程中一同制定绩效改进计划。员工向经理人员提出自己需要他提供怎样的支持。经理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。4.6检讨设计表4-2 检讨计划表检讨设计因素被考核者自我检讨考核面谈主管考核被考核者签认员工意见申诉内部平衡工作注意事项随时把握自己的目标先行自我检讨或考核 审阅资料 作好腹案 沟通交流初考 复考 核决避免主观 力求公平公正结果通知被考核者 采用沟通方式达成一致上级主管逐一安排面谈让被考核者上诉力求保障公司内部工作的平衡性4.7结果应用4.7.1绩效考评结果是劳动合同管理、职务变动、薪酬分配、教育培训等的重要依据，对员工考评结果应进行存档。4.7.2对于年度考评为杰出或优秀

29、的员工要进行奖励，对于年度考评等级在需要改进或不可接受的员工要进行转岗培训。4.7.3各部门根据考评结果，发放绩效工资，制定相应的培训开发计划，制定人力资源战略规划。5总结本次绩效体系的改进工作在绩效小组努力下顺利完成，它为公司的实现战略目标提供物质与精神激励和制度保障。本次绩效计划能够客观详细的分析问题，建立可量化易考核的关键绩效指标，制定切实可行的绩效考核流程与制度。为以后公司制定绩效计划积累了丰富的经验。附件1 海信集团绩效管理制度1总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成

30、，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。2 绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。3绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写绩效记分卡，双方签字确认 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适

31、当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写绩效记分卡 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案4适用范围本绩效管理制度适用于公司的高、中、基层的所有员工。5职责分工5.1公司决策团队5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标

32、准的完成进行监督5.2中层经理团队5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6对高层的考核6.1公司高层范围总经理助理以上人

33、员6.2考核责任者高层的考核由总经理负责6.3考核时间对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。6.4考核内容高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层年度绩效记分卡。6.5考核实施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“e”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。6.6周边绩效公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。7对部门经理的考核7.1部门类型由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情

34、况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、iso小组7.2考核责任者对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考

35、核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“e”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理7.6周边绩效部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核 8.1考核责任者对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完

36、毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述8.4考核实施如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“c”。9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于

37、员工关键事件的评分10.1.1 针对每个职责常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： （1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，

38、有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 （2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。考核结果等级以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结果等级说明表。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“c”。考核结果等级说明表最终考核分数等级a135145125134b115124105114c951048594d75846574e606410.2绩效工资发放10.3考核结果应用10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部

39、门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.510.4考核结果的其它应用10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为

40、“e”，或者连续两次考核结果为“d”，则做调岗或下岗处理10.4.2 员工连续两次考核结果为“e”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。10.5 年度薪点调整10.5.1 年度薪点调整（针对个体）考核等级abcde薪点调整10%0010%20%10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）公司没有完成当年目标，薪点值降低2%公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加2%11.附则：11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

41、11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。11.3 本规程的实施时间为2010年 5月1日。附件2 销售专员绩效考核表附表 销售专员绩效考核表考核岗位绩效工资单位：元（rmb）被考核人职位级别绩效薪资考核结果绩效系数考核人职位级别考核监督人绩效工资项目权重考核分小计考核指标指标实际得分权重考核小计确认定量0.60 a类产品销售量0.25 执行0.20 b类产品销售量0.25 客户0.10 c类产品销售量0.25 学习0.10 d类产品销售量0.25 最终考核得分定量考核合计得分1.00 考核项目自评分考评分权重小计考核项目自评分考评分权重小计销售计划执行0.15 客户默契度0.30 销售总结跟

42、进0.10 生动化展示0.20 品项布局落实0.15咨询及投诉处理0.20 计划定性任务0.100.30 临时指令任务0.15客户项目考核合计1.00 专向推广提议0.10 考核项目自评分考评分权重小计政策执行结果0.15产品知识的更新0.40 纵横向沟通0.10 营销技能及执行提高0.40 流程制度违规负项考核（按实际发生扣罚）信息收集及分析0.20 执行项目考核合计得分1.00 学习项目考核合计得分1.00 附件3 考核流程说明书1考核目的 1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置

43、人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展。1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法。2考核原则 2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。 2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。3考核组织 3.1公司成立考核领导小组，由总经办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。 3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总经办书面申明，由总经办裁决。4考核方式 4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果。 4.3根据公司下达的季度工作目标分