浅析人力资源的开发和利用

1、目 录前言1一、人力资源概述2（一）人力资源定义2（二）人力资源的特点21、能动性22、时效性23、社会性34、可投资性3（三）人力资源开发与利用的内涵3二、人力资源开发与利用的重要性与现实性3（一）企业人力资源开发与利用的重要性3（二）人力资源开发与利用的现实性4三、人力资源发展的趋势5（一）由封闭式的管理向开放式管理转变5（二）从微观的管理向宏观管理转变5（三）更加注重企业的文化归属和“心理契约”构建5四、企业人力资源管理中存在的问题6（一）企业的人力资源缺乏系统管理6（二）缺乏针对性6（三）为了企业的统一性而放弃了忽视了员工的特有性6五、人力资源开发与战略规划7（一）制定完整的规划与开发

2、计划7（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策81、企业内部的经营方向和经营目标82、企业的外部因素93、建立人力资源开发体系94、确保企业人力资源保障10六、人力资源开发与利用的措施10（一）注重人才，活用人才10（二）知人善任，以人为本10（三）突出人才的薪酬管理，激活员工的上进意识111、物质激励与人性激励结合112、企业的发展要有新思路，人力资源的改革也要有新的举措123、改变激励企业员工活力的机制要合理的配制12（三）量人定岗12（四）引导员工树立正确的价值观念，实现员工潜能的开发13（五）塑造一个和谐、充满生机的团队14（六）人力资源开发14七、人力资源的转型及定位15（一

3、）角色的转变15（二）信息技术的全面渗透16八、结束语17前言20世纪下半叶以来，科学技术迅猛发展，特别是以信息技术为主导的高新技术日新月异，而人才作为高新技术的创造者、发明者、传播者和使用者，已经成为当代科技进步与经济社会发展最重要的资源人力资源。它是指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力。江泽民同志曾指出“人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”这揭示了人力资源在经济发展中的基础性、战略性和决定性作用。摘要：伴随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。能否合理使用人才是每个企业或事业单位成败的关键。面对当今人才的竞争，文章就人力

4、人力资源开、人力资源利用等方面，对合理利用人力资源这一问题进行了研究。关键词：人力资源；管理；开发；利用浅析人力资源的开发和利用作者：吴云发 单位：本溪北方机械重汽有限责任公司一、人力资源概述（一）人力资源定义人力资源广义上指一定区域人口总量，狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。其计算公式为：（人力资源适龄劳动人口劳动年龄内丧失劳动能力的人口不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口）人力资源既有量的规定性，又有质的规定性。所谓量的规定性，主要指劳动资源的数量表现，劳动年龄是其重要标识。劳动年龄的规定通常由劳动法规

5、或有关制度加以规定或确认。所谓质的规定性，主要指劳动力资源质量表现，科学文化水准是其重要标识.具体包括自然、心理和社会文化素质。（二）人力资源的特点1、能动性在社会直接生活的再生产过程中，自然资源只作为开发利用的对象和客体。人力资源不仅是开发的对象和客体，而且也是开发的动力和主体。人力资源的开发和利用，是通过自身有目的的活动来完成的。人力资源的开发、利用对自然资源的开发起重大的作用。2、时效性人力资源是有生命的物质实体，以人类自身再生产为存在方式，存在着生命周期和世代更替的问题。如果不被适时地开发、利用，就会随时间的流逝降低甚至丧失他的作用，而自然资源一般不存在这样的问题。3、社会性自然资源的

6、发展变化，受自然规律的制约。人力资源的发展变化是人类自身再生产发展变化的直接结果，社会的经济条件对人力资源的再生产具有决定作用。4、可投资性只要劳动人口具有从事生产、经营及公益事业的本领，就可以随时投入，投入得当会使较多的劳动力发挥更大的作用。（三）人力资源开发与利用的内涵所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；

7、不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。二、人力资源开发与利用的重要性与现实性（一）企业人力资源开发与利用的重要性人力资源开发与利用的重要性，主要体现在对人潜能的发挥，和对人潜能的发掘与利用两个方面，而企业人力资源开发的重要性则主要表现在；第一，解决人尽其才的同题。海尔总裁张瑞敏认为；“人人是人才”。的确，每个人都有所长、有所短，只要用其长避其短，对人力资源进行合理有效的开发、配置和利用，不仅可以使职工现有的才能被尽量利用，而

8、且还可以把职工的潜能全郡激发出来，使个体的价值融汇成巨大的活力与源泉。由此看出，人力资源开发是给职工增添超过他们目前工作需要的各种能力，是为提高职工承担各种任务的能力所进行的努力。同时，人力资源开发又可使人人各显其能、各展其长，使车、马、炮、将、士、相各就其位、各就其职，人事相宜、搭配得当，优势互补、形成合力。这对于扭转目前企业人才短缺、骨干匮乏的现状具有重要的作用。第二，为企业创造更多的价值。静态价值是指通过市场交换可以实现的人力资源的价值，动态价值是指人力资源可能发挥的潜在价值，是由人的能力和客观环境所造成的预期价值。由于“科学技术是第一生产力”，在企业中，这种预期价值的价值量相对较高，开

9、发潜力相对较大。只要开发到位，则人力资源可以转化成为人力资本，成为企业财富的源泉。这样不仅可以弥补资金来源不足的缺口，同时也为企业的发展、振兴奠定了坚实的经济基础。（二）人力资源开发与利用的现实性在我国社会主义市场经济体制已基本形成的基础上，以知识为基础，依赖知识的创新、应用、传播和发展的经济，即知识经济时代已向我们走来。由此带来人力资源开发的重大变化；首先，知识经济使人力资源开发与利用的地位发生了变化。人力资源开发的地位取决于人力资源开发的作用，而人力资源开发的核心作用在于它能为经济发展提供必要的人力资本。在知识经济时代人力资本的重要性空前提高，正在成为主要的生产要素和社会财富的重要组成部分

10、，据世界银行统计，目前世界财富的64由人力资本构成。其次，如识经济使人力资源开发的价值发生了变化。知识经济时代意味着人类文明的又一次巨大进步，它必将带来人类对自身尊严和价值的重新认识。在这样一种全新的经济形态下，人类将逐步摆脱对物质的依赖和机器的束缚，由必然王国走向自由王国。人不仅是知识和人力资本的载体，更因为它是一切知识和文明的创造者和拥有者。再次，知识经济使人力资源开发的方式发生了变化。信息化、网络化、数字化为人力资源开发方式的变革提供了坚实的物质基础。面对知识经济的挑战，在科技型企业中必须有足够的符合知识经济时代要求的各类人才加以应对。因此，企业人力资源开发必须与知识经济时代人力资源开发

11、相衔接、相吻合，必须随着知识经济时代人力资源开发的变化而变化，这正是科技型企业人力资源开发的现实性所在。三、人力资源发展的趋势伴随着日益激烈的商业化竞争，企业对人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管理出现了新的发展趋势。（一）由封闭式的管理向开放式管理转变知识经济加速了企业管理的技术化与信息化，使人力资源通过信心平台进行快速和远程管理，逐渐趋向于开放式。（二）从微观的管理向宏观管理转变传统意义的3p（岗位、绩效、薪酬）管理注重人力资源的微观管理，侧重于企业内部人力资源组织，现代为顺应人力资本的发展，将人力资源从劳动力要素的微观层面上升到人力资本的宏观层面。从战术管理向战略管理演变。随着企业组

12、织越来越网络化、扁平化、灵活化和多元化，人力资源也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面产生新的变化，为众多利益相关者提供服务。（三）注重企业的文化归属和“心理契约”构建企业是员工实现自我，成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。具有凝聚力和长期高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命。共建企业心理契约是一个充分发挥企业员工积极性，创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和遵守承诺的过程。（四）更加关注人力资源效能开发和员工职业生涯管理将人力资源与劳动者职业生涯紧密联合起来，使企业和员工共同成长。我们要对自己做出更高的要

13、求：构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系；整合企业人力资源功能和核心价值，提升企业人力资源核心竞争力；构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值；调整企业组织结构，健全绩效考评制度，完善多重激励机制。四、企业人力资源管理中存在的问题（一）企业的人力资源缺乏系统管理在单位里人力资源部往往属于虚设的部门，没有一些实际的工作。再是部门的工作与职员的工作情况脱轨，不能对公司的每一个员工的能力、工作表现等有深入的了解，往往使得企业员工不能个尽其长，资源浪费的现象严重存在。还有就是没能对企业的员工们奖罚分明，没能激励起员工的士气。（二）缺乏针对性公司的每一个员工的特性都不一样，因而不该对每一个员工的指

14、标都一样，可一让他们发挥自己的实力，把自己的能力都发挥出来，而不是一味的埋没，让他们都觉得只要完成自己的本分就好了，然后慢慢就会成了惰性，失去了自己的优势。（三）为了企业的统一性而放弃了忽视了员工的特有性每一个员工在企业都有一个自己的岗位，都是企业中不可缺乏的一分子，掌控着企业的各个环节，缺了任何一个都会影响企业的运作。由于职务、工种的不同，当然就会对员工的要求有所不同，有的只需要力气，而有的则是需要技术，还有的则是两者都要，缺一不可。所以我们应该在企业的统一中发现员工的特有性，将他们的特有性运用到企业的发展上，这才是各尽其长。如今，我国企业的管理早已不是靠一张纸，一只笔的事了，而是更多的注重

15、与实际的操作和人际关系的交往上，一个人的能力并不是光靠考到高分就能证明的，高分只代表你已经掌握了理论知识了，但是实际操作还要从新开始学，大家又可以站在同一起跑线上竞争了。一个新人刚走上岗位，这是就要靠人力资源管理的部门来考核了。两个公司同样录取新进员工，如果在人力资源管理这一方面做的好的企业则可以占到先机了，可以更好的挖掘出人才，并加以培养，为企业做出更多的贡献，更好的效益。而相反人力资源工作做的不好的企业，不能何必好的发觉人才，就算侥幸找到个人才，到最后还是会成庸才，才华都被埋没掉了。那到底该怎么重视这一现象呢？当然，首先我们每个企业先必须重视起人力资源管理这一体系。不论是大型企业还是中小型

16、企业都必须重视起来，我们国家人口那么多，人才太多了，但大多都没能发挥出来就庸庸碌碌过完了一生，实在是可惜。其次，每一个企业应该有一个比较完整的人力资源管理体系，我们国家的成功检验并不是很多，可以向国外的成功案例学习、讨教经验，必须要一步步开始走起来，也可以边实践边吸取经验，目的是让我们国家的人才都能发挥出各自的力量来。再次就是作为一个企业一分子的我们，也要积极的来配合工作，把自身的优势都体现出来，不要埋没了，不要觉得“多做多错，少做少错，不做不错”，那就完全错了。最后就是整个企业的团结性了，还是一句老话“团结就是力量”，什么事成功都少不了它。五、人力资源开发与战略规划人力资源开发与战略规划是对

17、未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。（一）制定完整的规划与开发计划人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配

18、置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。人力资源规划与开发应包括以下主要内容：1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策

19、、人员获取途径和获取实施计划等。6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项计划的费用预算。（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。1、企业内部的经营方向和经营目标人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要

20、制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未

21、来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。2、企业的外部因素主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实

22、施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。3、建立人力资源开发体系人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一

23、体系主要包括以下部分：（1） 培训开发体系。（2） 绩效管理体系。（3） 建立激励体系，保障员工长期利益。（4） 引入或开发人力资源管理计算机信息系统。4、确保企业人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：（1） 企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。（2） 市场上人力资源的供求状况和发展趋势。（3） 本行业其它企业的人力资源。（4） 本行业其它公司的人力资源概况。（5） 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。（6） 本行业的人力资源供给趋势。

24、（7） 企业的人员流动率及原因。（8） 企业员工的职业发展规划状况。（9） 企业员工的工作满意状况。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。六、人力资源开发与利用的措施（一）注重人才，活用人才“人是公司最好的产品”，企业经营的基础是人，在企业经营上，制造技术、资金周转等固然重要，但人是这些东西的主宰。准确地识别人才，合理使用人才，大才大用，小才小用，是各级各项工作层层推进的重要保证。（二）知人善任，以人为本一个企业领导是要领导别人，并保证今后能更顺利的发展工作。一个领导，必须加强自身的素质，做好工作，在工作中赞扬并看到下属的优点，时时隐恶扬善。这样，才能更

25、好的激发部署的工作积极性，从而提高企业效益的目的。企业领导与员工应该是同舟共济，加强配合来提高效率的，工作靠大家相互之间的配合，只有依靠群体中的每一个人才能做得更好，大家共同分担工作彼此之间就能相互融洽，共求进步。知人善任的领导，还要知道合理安排工作任务，统筹全局。作为企业领导，必须懂得选才、留才和育才。营造以人为本的人文环境，一是培育以人为本的企业文化，以人为本的企业文化可以塑造人性化的管理，形成人性化的观念，进一步丰富和发展以人为本的企业文化。二是建立和谐融洽的同事关系。和谐融洽的同事关系，可以使员工得到更多的理解、信任和支持，丰富员工的情感生活。三是努力创造一种文明而舒适的环境。（三）突

26、出人才的薪酬管理，激活员工的上进意识1、物质激励与人性激励结合建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革，究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的

27、影响。具体操作为:岗位薪级工资相对固定，岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异；个人的资格条件(个人技术等级、职称等)体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿，一年一变或分段计算，是调整新老职工矛盾的一种方法，也是一种个人价值的体现；业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配，这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分，对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信

28、赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。2、企业的发展要有新思路，人力资源的改革也要有新的举措人力资源的开发与利用不能仅用薪酬这种单一“菜单”，要在现有激励机制的基础上进一步丰富“奖励菜系”，突破单一的现金或物质形式，把激励机制与企业发展和员工需求结合起来，形成组合式“奖励套餐”系列。让那些工作优秀、成绩卓著、为企业无私奉献的优秀员工可以依照个人需求自行选择。这种激励作用才会更加有效。3、改变激励企业员工活力的机制要合理的配制“奖励菜系”、“薪酬菜系”，把“我要奖励你什么”的思想观念转变为“你需要我奖励什么”的个性化服务理念上来。在一个企业中，

29、不同的时期不同的员工对于奖励的需求也是不一样的，以单一激励机制和单一奖励模式去面对的成百上千的员工，其所发挥的作用也很难达到最佳效果。诚然，企业也不可能去为每一个员工量身配制奖励套餐，但可以在员工的众多奖励需求中选择一种共同或相近的需求，从中选出一种能够满足大多数员工的“奖励主菜系”如现金、物质、荣誉等，并适当增加一些“配菜系列”如培训机会、发展机会、晋升机会等。这样烹调出的“风味”一定很诱人“食欲”。激励作用就能逐步把企业员工活力调整到企业所需的最佳状态，达到激发员工积极性和主动性最终目的。这样，企业满足了员工的薪酬、物质、荣誉、培训、晋升等不同需求，而不同员工也在各自工作岗位中满足企业效益

30、持续增长的需求。这是一个良性的循环，起点与链子就是激励机制，终极目标是企业持续不断的向前发展。（三）量人定岗企业如何通过人力资源管理，从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地转换为人力资本经营，来有效地促进企业的发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思：一是人员数量的配置；二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。要做到人力资源的合理配置，第一，要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗

31、；第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置；第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。（四）引导员工树立正确的价值观念，实现员工潜能的开发在企业人力资源开发的战略上，既要重视有所成就的人才，也要关注具有潜能的人才。处在知识经济的新时代，企业员工的个人价值观不再是仅仅局限于收入的增加，而是着意于寻找发挥自己个性的空间。企业人力资源战略应尽快朝着形成员工价值观与企业价值观同步的方向迈进，着力营造激励人才、培养人才并使他们建功立业的良好环境。一是可以通过业务培训提高企业员工的素质。企业对员工的培训对于企业的

32、发展来说是至关重要的，任何企业的创新、变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和知识的更新。从而使企业长期、持续的受益。二是努力打造便于人才与企业多方面交流的舞台。企业可以通过企业内部的广播、报刊、宣传栏等传播媒体为员工提供一个技改思想言论、管理政策评价、发展建议构想等方面的载体，给予员工一个展现自我，识别他人的“擂台”，大力提倡全员参与企业的微观分析，将企业战略、成本、质量、生产过程、市场营销及财务管理等方面进行讨论。这有助于公司上层与中下层的思想交流形成上情下达，下情上呈的渠道，同化个人目标与企业目标，促进人力资源的开发和利用，更能使广大员工通过“擂台”进行人才辨识，通过“擂台”完成优秀人才

33、在企业范围内的纵横交流。届时使人才登上公司、部门管理岗位或技术岗位的“舞台”，施展其才华为企业创造效益，实现岗位需求与人力价值的最佳融合，从而增强人才价值的透明度，提高人才流动的合理性和人才使用的科学性，有效地避免人才聘选上给企业员工造成的陌生感和迷惑感。（五）塑造一个和谐、充满生机的团队每一个成功的企业，必然有一个优秀的团队，有团队精神，会使每一个员工都融入集体中，从而为之奋斗。这就要求管理尊重员工，重视员工意见和员工价值观，作为企业的领导人，必须敏感地观察员工，了解他们的态度、感受和抱负，只有这样才能更有效地激励员工，使他们更加积极地工作；与员工水乳交融，消除地位差别，职位隔阂；与员工建立

34、伙伴关系，增强员工自信心；作为企业的领导，就应和员工谈话时使员工可以畅所欲言，公司里的重大情况与员工及时沟通与联系，并和员工进行思想交流，使他们觉得自己与公司成为一体，推动质量、服务和利润的发展；引导冲突，提高团队合作效率。冲突产生后，一是了解冲突发生的原因，将它当作组织问题来对待。二是要学会站在他人的角度思考问题，互相理解，试着用欣赏的口吻进行交谈，不可凭空想象，必须营造一个人们可以自由交谈的空间。三是组织的支持，团队的领导应积极地培养员工，诸如倾听和反应之类的技巧。要在自己和团队之间达成平衡，要详细解释团队的目标，要让团队成员自己决定如何实现目标，并向成员提供团队工作技能的培训，如“倾听意

35、见，与各处不同的人进行沟通，讨论如何致力于完成任务”等。如果有可能，完全可以让整个团队在一起工作几年。另外，还要鼓励成员制定标准来评估工作绩效，并要成立一个督导委员会来督促指导团队工作的进展。（六）人力资源开发随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，惟一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相地为公司企业增加利润。人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，既可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用

36、鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。企业应重视对普通员工的开发，不断更新员工的观念，树立主人翁意识和自豪感。总之，每一个成功的企业，无一例外都具有对市场变化作出迅速反应的机制和一个精干的总部，他们拥有精明强干的领导，运用最新技术进行合理利用人力资源，用最少的人办最多的事，使企业在现代飞速发展的环境竞争中，在人才激烈的竞争中，紧握事业的主动权。 （七）强化客户服务的心态 人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”，这个公司是靠

37、提供服务来获取报酬，维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象，若客户不满意所提供的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系既告终止。因此，可鼓励人力资源同仁从客观的角度，去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用，“公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。 配合客户的需求，拟定愿景、使命及游戏规则，根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。既然促进组织效能是人力资源的使命，人力资源应大幅提供各种强化绩效的相关

38、咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作，从而更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。 在组织构架上，以较灵活的流体式或网络式组织，取代较僵化或已不合事宜的组织构架，让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力资源可深入各组织，具体了解状况，以提供更有效的服务，同时建立量化管理机制，随时检讨、修正，还要建立各种客户意见调查及回馈等机制，以便随时掌握客户的反映及需求。七、人力资源的转型及定位（一）角色的转变传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报，这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。 人力资源管理