全面质量管理培训课件带内容PPT课件演示

1、全面质量管理培训PPT 培训PPT 教学PPT 员工培训 目录/CONTENTS 01 全面质量管理架构和内容 02 质量管理体系与绩效 03 体系提升八项原则与四大循环 04 供应商的质量管理 05 消减现场七大浪费 06 八步工作法 01 全面质量管理架构和内容 第一部分什么是全面质量 全面质量 “全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服 务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过 程。 1 它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。2 小质量：指的是合格率； 大质量：聚焦客户；全员参与；在注重流程和数据；

2、持续改进。 3 第一部分全面质量管理的最高标准：波多里奇奖 以市场和客户 为焦点 85 战略策划 85 测量分析和 知识管理 85 经营结果 450 领导作用 120 人力资源管理 90 知识管理 85 波多里奇奖评价要素 第一部分TQM的定义 首先，它是一种由 顾客的需要和期望驱动 的管理哲学。 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与 基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。 目前,质量管理目标已从追求 企业最大化利益向体现企业的社 会责任转移。 第一部分TQM的含义 TQM 强烈的关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确的度量 向员工授权

3、 第一部分TQM的好处 缩短总运转周期 质量管理的终极目标： 提高人们的生活质量 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润 02 质量管理体系与绩效 第二部分什么是质量 定义： 一组固有特性满足要求的程度 产品质量： 八大特征 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特 性总和 功能、性能、寿命、可靠性、符合性、美 学特性、可服务性、体验的质量 第二部分管理、管理体系和绩效的定义 A 什么是管理？ 管理是指挥和控制组织的协调活动。 衡量管理的两个指标：效率、效果。 B 什么是管理体系？ 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。 C 什么是

4、质量管理体系 质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 D 什么是绩效（有效性） 完成策划的活动（每一级有效实施上级的规定:即执行力） 达到策划结果的程度（目标和要求的完成度：圆满的结果） E 什么是质量管理体系绩效提升 更有效地实施质量体系策划出的文件规定，在更高程度上 达到质量体系策划的质量目标或要求 第二部分质量管理体系绩效提升的核心因素 系统方法的作用 用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优化的过程） 达到质量目标 质量策划的目的 制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关资源(人 力资源、基础设施、工作环境)以达到目标，形成、更新供 全员执行的体系文件。 03 体系

5、提升八项原则与四大循环 第三部分原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望，获得顾客满意。 客户满意包括产品满意、服务满意和社会 满意三个层次。 1 产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状 态，主要是产品的质量满意、价格满意、交货 期满意。 2 服务满意，要求企业在产品售前、售中、售 后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服 务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、 全流程的服务。 3 社会满意，指的是客户在企业产品和服务的 消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它 要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚 信原则促进社会和谐。 第三

6、部分原则一、以顾客为关注焦点客户丢失的原因 由于买方人员亡故 1% 3% 5% 9% 14% 68% 由于营业地点变更由于顾及其他朋友关系由于竞争者争取客户由于客户对服务不满意 由于一线服务人 员态度冷漠 第三部分原则二、领导作用 一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对 质量管理给予足够的重视。在我国的质量管理法中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织 中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。 第三部分原则三、全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 参与方式：在70年代，日

7、本的小组达到了70万个，而到目前为止我 国已注册的小组已经超过了1500万 个，这些小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。 第三部分其他原则 原则四、过程方法 将全面质量管理所涉及的相关 资源和活动都作为一个过程来 进行管理。以获得高效的期望 效果。 原则五、系统管理 当我们进行一项质量改进活动的时候， 首先需要制定、识别和确定目标，理 解并统一管理一个有相互关联的过程 所组成的体系。由于产品生产并不仅 仅是生产部门的事情，因而需要我们 组织所有部门都参与到这项活动中来， 以确保组织实现其目标的效率和有效 性。从而最大限度地满足顾客的需求。

8、 原则六、互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强 双方创造价值的能力。 近年来供应商的质量管 理已列入全面质量管理范畴。 原则七、基于事实的决策方法 有效的决策是建立在对数据和信 息进行合乎逻辑和直观的分析的 基础上的，因此，作为迄今为止 最为科学的质量管理，全面质量 管理也必须以事实为依据，背离 了事实基础那就没有任何意义。 原则八、持续改进 实际上，仅仅做对一件事情并不困难， 而要把一件简单的事情成千上万次都做 对，那才是不简单的。因此，持续改进 是全面质量管理的核心思想，统计技术 和计算机技术的应用正是为了更好地做 好持续改进工作。持续改进总体业绩应 是组织的一个永恒

9、的目标。 第三部分如何提高系统的有效性 0301 系统的基础是过程： 系统绩效依赖于团队发挥出 的积极作用 建立下工序是上工序的 顾客的理念 0402 良好的团队作用调动全 员参与（100-1=0） 优秀企业的规章制度历时 久远而执行力不衰的原因 何在（提升企业文化） 04 供应商的质量管理 第四部分供应商全面质量管理的流程考察 聚焦客户、领导参与（全员参与）、数据统计、持续改进.（指标：员工是否 自愿参加QCC管理。对一些大型企业可参考波多里奇奖的标准进行衡量。） 供应商要求按照本企业的流程来制造。 第四步第五步第六步 第一步 承诺 第二步 分析质量要求 第三步 策划质量体系 设计作业流程推

10、动实施及流程改进实施制度化的质量文化 第四部分供应商管理的四项基本原则 1、一次做对，符合要求。2、质量以预防为主，质量不是检验出来的。 3、零缺陷的思想。4、质量是用钱来衡量的。 第四部分检验方法 进货检验过程检验产品检验出货检验 公司的进货检验就 是供应商的出货检 验。 专检、自检、互检。检验 点的设计非常重要（质量 计划） 三按生产：按工艺、按标 准、按图纸 三不原则：不接受不合格 品、不制造不合格品、不 交出不合格品。 按质量计划设计的 控制点来做。 采购不合格原因： 尺寸超差、性能指 标超差10%，主 要错误开箱少东西、 产品和外包装不符、 包装不对导致的跌 损跌伤而真正的质 量问题

11、却很少。 第四部分不合格品的控制 质量管理的目的一是控制质量，二是降低成本。其它部门要求的 是进度，质控要求的是质量，双方往往导致矛盾。降低成本成为双 方都能接受的管理工具。 控制方法 ： 1.标识 2.记录 3.评审 4.隔离 5.处置 返工：退回供应商，由供应商返修或退换 维修：让供应商来修理或者我们修理供应商出钱；或者 第三方 修理供应商出钱； 报废：要得到供应商认可（定期置换） 让步接受或者降级使用：对供应商要进行相应的扣款。 质量成本占产值的比例： 世界顶尖级公司： 79% 国际一流公司： 1015% 比较好的公司： 25%左右 一般公司： 35%左右 第四部分质量成本 为了提高质量

12、而花的钱（质量投入）因为质量不好而造成的损失（质量损失） 检定成本：产品验收、过程的检验、包 装，来料检验、过程检验、最终检验、 出货检验、型式试验、抽检、计量工具、 设备等。 1020% 预防成本：质量培训、质量计划、供应 商评价、质量评审、质量审核、设计审 核、质量工程等等。15% 内部损失：由于废料、返工改变设计、 重新检验、重新测试、停工、缺料造成 的损失等。2540% 外部损失： 产品保修、修理、退换货、 打折、客户投诉的平息、由于产品没有 达到质量水平而失去的顾客、由于声誉 不好而造成市场份额的损失等。 3060% 05 消减现场七大浪费 第五部分过量生产和过度库存 过量生产指超过

13、必要数量的生产和提前生产。过量生产将造成提早消耗原 材料、浪费人力与设施、占用资金、占用场地、增加搬送负担、增加管理费用 等问题。精益生产认为过量生产与库存过剩是最大的浪费。过量生产不仅本身 造成浪费，而且掩盖了其他浪费现象，将生产现场中可供改善的线索隐藏了起 来。 精益生产认为过量生产和库存过剩是最大的浪费，过量生产最终也体现在 库存过剩上。原材料、零部件、半成品、成品的库存是不会产生任何附加值的， 只能增加营运成本。库存物品占用空间，需要人员进行管理，库存物品的品质 会逐渐变坏，而且，随着市场的变化库存物品有成为废品的危险。 第五部分不必要的搬运、动作和工序 不必要的搬运：主要因素表现为：

14、车间布置采用批量生产，依工作 站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产）， 无流线生产的观念。 不必要的动作：要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动 作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的 动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若 设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作 研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思 一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ 不必要的工序：在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工 程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可 发

15、现，又有不少的浪费等着你去改善。 第五部分怠工和生产次品 怠工就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置 疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待 料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘 不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又 需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视 机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为 了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等， 通常还会另外安排人员站在旁边监视。 生产次品：产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、 机器、人工等的浪费

16、。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方 式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产 生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很 困难。 06 八步工作法 第六部分第一步、第三步、第五步和第六步 确定质量目标所必需 的过程和职责并确保 得到施行 第 三 步 顾客：接收产品的组织 或个人。 相关方：与组织的业绩 或成就有利益关系的个 人或团体。 第 一 步 应用这些测量方法在确 定每个过程的有效性和 效率 第 六 步 规定测量每个过程的有 效性和效率的方法 第 五 步 第六部分第二步 请在此处输入您的内容。请在此处输入您的 内容。 质量目标 请在此处输入您的

17、内容。请在此处输入您的 内容。 质量方针 请在此处输入您的内容。请在此处输入您的 内容。 职能目标 请在此处输入您的内容。请在此处输入您的 内容。 层次目标 质量策划 第二步 第六部分第四步 一、人力资源 1、确定胜任的标准； 2、企业培训计划的制定依据； 3、每个管理人员首先是人事管理人员； 4、人力资源部人员配置公式 二、基础设施 1、维护是核心要求； 2、维护和维修的区别； 3、维护与维修间的关系； 4、基础设施维护法则。 三、工作环境 1、物理性的因素；2、环境性的因素； 3、心理性的因素；4、社会性的因素 第六部分第七步 不合格 纠正 报废 处置 记录 评审不合格 评审制定 消除原因 方案 确定不 合格 批准 实施 记录 结果 评审措 施有效 性