500强名企的KPI指标与绩效管理操作手册

1、500强大 关键绩效指标绩效管理操作手册 一，绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的 阶段性成果。 所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就LI标及其实现方法达成共识的过程， 是指促进员工成功实现LI标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过 程。绩效管理的LI的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。 绩效管理必须首先解决以下问题：1个）就目标以及如何实现目标达成共识。（2 绩效管理不是一个简单的任务管理，它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。 （3绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。 绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包

2、括：如何确定有效LI标？如何使 U标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的口标迈进？如 何监控实现LI标的过程？如何评估已达到的绩效并提高口标绩效？绩效管理中 的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先 是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。第三是表演本身的 质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。 绩效管理是经理和员丄之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法 是PDCA周期：图1个：绩效管理PDCA周期 绩效管理的重点体现在以下儿个方面: 规划而非判断 -关注过程而不是评估 寻找问题的解决方案，而不是发现故障 -反映在结果

3、和行为上，而不是人力资源程序 -推动而不是威胁 绩效管理的根本LI的是提高绩效 -改善和改善绩效 -绩效改进U标包含在下一个绩效计划中 -绩效提升需要管理人员和员工共同努力 -绩效提升的关键是提高员工的能力和素质 -绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程 二，绩效管理流程 在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。 （1）绩效管理讣划 1。制定绩效LI标计划和衡量标准 有两种类型的绩效LI标 （1个）结果目标：指要做什么和要取得什么结果。结果U标来自公司的LI标, 部门的LI标，市场需求LI标和员工的个人LI标。 （2）行为U标：如何做

4、到 确定明智的LI标是确定要实现的结果以及如何实现，以便更好地实现要实现的LI 标。 明智的目标（聪明）原则是指： 小号：具体（反映阶段的更详细LI标） 中号：可衡量（量化） 一种：可实现（可实现） R：相关（与公司和部门目标一致） T：基于时间（时段） 2。讨论目标计划 当然可以聪明在制定LI标计划之后，组织员工进行讨论，促进员工达成訂标，并 阐明每个员丄应实现的LI标以及如何实现LI标，共同建立具有挑战性和可实现的 LI标。经理与员工之间的良好关系沟通是达成共识，阐明各自LI标分解的前提， 也是有效指导的基础。 3。确定LI标计划的结果 通过口标计划会议，明确了经理与员工之间的沟通和接受，

5、建立了经理与员工之 间有效的工作关系，并听取和支持了员工的意见，从而确定了监控的时间点和方 法。 （2）绩效管理辅导 确认分阶段后聪明在会议上明确了 LI标和各自的LI标之后，作为经理的工作重点 是在实现各自目标的过程中指导员工。教练有两种方式： （1个）会议风格：指通过正式会议实施教练过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法对员工进行咨询。 指导员工实现各自的LI标和绩效应该是经理的日常工作。在教练过程中，有必要 认识到员工的表现，并帮助和支持员工实现的U标。帮助指导和提供支持以实现 需要实现的标，同时，根据实际情况，双方将及时修改LI标并朝着已实现的訂 标发展。这也是了解和监视如何实

6、现目标（行为H标）的过程。需要强调的是， 良好的沟通是有效指导的基础。 为了让员工参与，员工必须： （1个）描述您要达到的LI标（或达到的U标） （2）评估您取得的成就 有效的指导应该是： （1个）达到口标后，教练沟通就持续不断； （2）不仅在某些正式会议上，强调非正式交流的重要性； （3）澄清并加强对实现LI标的期望； （4）激励员工并对其施加动力（推动力是指通常没有意识到的持续的需求或关 注） （5）获得员工的反馈并直接参与； （6）瞄准结果口标和行为H标。 （3）绩效管理评价 在分阶段工作结束时，将评估分阶段绩效，以便可以公平客观地反映分阶段绩效。 LI的是总结根据LI标讣划实现的绩效程

7、度，进行绩效评佔，并继续总结经验并促 进下一阶段的绩效改善。 通过比较实际取得的绩效和口标绩效，清楚地描述和总结绩效的发展趋势。 在评估舞台性能之前，有必要收集信息，尤其是在达到LI标的过程中收集信息。 在沟通和整合员工和经理双方持有的信息后，阶段绩效评估以会议的形式进行， 包括实际绩效与预期绩效的比较，经理反馈，支持和激励措施，绩效改进建议, 本阶段总结，确定下一阶段的计划等。 在评估过程中，管理人员需要具有良好的沟通技巧：例如提问，倾听，反馈和动 机。 总体绩效评估的内容和程序包括以下儿个方面： （1个）测量：测量原理和方法 （2）评估：评估标准和评估数据来源 （3）反馈：反馈的形式和方法

8、 （4）信息：过去的绩效与绩效LI标之间的差距，需要改进绩效。通用评价标准 是选择主要性能指标关键绩效指标（定量和定性指标），以评佔绩效L1标中的结 果目标和行为目标。 （4）基于评估的个人回报 个人绩效报酬的形式包括：薪水，奖金，权益，福利，机会，权威等。为了确定 合理的成绩和以激励为导向的绩效报酬，公司U前通过绩效管理的组合来实施工 作职能的丄资体系。按员工职位关键绩效指标（员工绩效衡量指标）设置，评估 职位的输出绩效，评估关键绩效，综合工作能力，工作态度等方面，并将它们与 薪酬相结合。 三，绩效管理U标 1个，按管理级别划分 绩效管理系统的特征之一是不同的绩效管理对象承担着不同的工作职责

9、，应根据 其特征对应不同的绩效评估方法。因此，要定义和建立绩效管理系统，首先必须 明确绩效管理系统的适用对象。通常，公司的绩效管理系统适用于所有员工，包 括管理层和普通员工。 管理层的特点是负责公司生产经营业绩的决策，并具有比较全面的影响力。与此 特点相对应，管理者的评估应釆用绩效评估方法，该评估方法应具有更多的量化 成分，强大的约束力，高度的独立性和最终的结果导向型绩效。 普通员工的特点是，他们的工作基本上是由上级安排和设置的，高度依赖，工作 内容简单，对生产经营成果的影响很小。与此特征相对应，对普通员工的评估应 采用一种绩效评估方法，该方法应减少量化成分，要求上级和下级之间进行即时 充分的

10、沟通，并且主要以工作为导向。 管理人员的工作职责可分为两类：生产经营的直接管理职责和生产经营的间接管 理职责。生产经营的直接管理，是指直接参与生产经营活动，而作出的决定直接 影响企业的效率和各种生产经营指标。生产经营的间接管理功能是指不直接参与 生产经营活动，而是从事各种管理程序的政策制定，监督实施，协调管理和信息 沟通等工作，其决策具有间接性。对企业效率的影响以及各种生产经营指标的功 能。 生产和运营的直接管理功能和间接管理功能，山于其工作重点不同，还应根据其 在绩效管理系统设计中的不同特点，并应选择适当的指标进行评估。 因此，绩效评佔LI标的建立应根据评佔对象而有所不同。根据咨询经验和实施

11、效 果，一般原则如下： 中层部门负责人：绩效考核LI标二绩效LI标+指标+改进点 总参谋：业绩考核U标二工作讣划+指标+改进点 交易人员：绩效评估LI标二负责任的+例外工作+指标 日常工作人员：绩效考核口标二工作量+准确性 应急人员：绩效考核LI标二工作量+高压线 2,按工作特点划分 每个职位的丄作都可以从稳定性，程序性和独立性这三个特征来检验。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些程序的程度：独立 性是指允许个人在工作完成方面进行自决的程度。 特定工作的要求的技能，工作经验和个人素质是不同的。具有较高程序性，较 高稳定性和较低独立性的生产线工人仅需要按照特定的程序执

12、行特定的任务，因 此他们只需要具有较低的知识，尤其是专业知识；高级经理职位需要丰富的知识 和经验，创新的精神和适应能力，以应对不可预测的市场竞争和复杂的内部管理 活动。 丄作的性质和工作特征的差异决定了绩效考核的内容和方法。 对装配线上具有高程序性，高稳定性和低独立性的工作的评估应包括更多可量化 的指标，例如通勤时间，操作熟练程度，不良率等；高级经理职位相对较高程序 低，独立性高和不稳定。评佔内容应侧重于管理人员的能力和素质，股东满意度 和公司在股市中的表现；有一定的营销和销售程序，因此，除了评估销售外， 还应评估已签订的合同数量，客户档案管理，项訂进度管理，用户满意度和其他 指标。 基本级别

13、操作员：标准比较方法 中层管理者：LI标管理方法 高级管理人员：非结构化方法 四绩效指标的主要形式和内容 ()关键绩效指标(关键绩效指标) 也就是说，用于衡量某个职位人员绩效的特定量化指标是衡量工作完成效果的最 直接方法。关键绩效指标来自公司整体战略LI标的分解，反映了最有效影响公司 价值创造的关键驱动因素。设置关键绩效指标的价值在于：使业务经理能够专注 于对绩效有最大推动力的业务行为，及时诊断生产和业务活动中的问题以及采取 改进措施来提高绩效。 关键绩效指标这些指标可能不直接使用或不适合评估所有职位的人员，但是 山于关键绩效指标指标可以在很大程度上反映组织的业务重点和分阶段的方向， 因此它们

14、成为绩效评估的基础。上关键绩效指标在笫三部分中详细描述了指标的 具体提取和分解方法。 (2) 工作H标和过程设定 也就是说，上级领导和员工共同决定员工在评估期内应完成的主要工作及其效 果，而在评估期结束时，上级领导将根据员工的绩效来评估员工的绩效。达到了 期初设定的LI标。这是一种评估方法，用于完成一些相对长期的，过程性的，辅 助性的并且难以量化丄作职责范用内的主要任务。 (三)关键绩效指标与工作LI标的关系 关键绩效指标在绩效管理系统中与工作LI标相互配合和互补。 Io共同点是: 它们都是根据LI标职位的工作职责和丄作性质设置的，反映了公司战略LI标所分 解的关键价值驱动因素，仅反映了 LI

15、标职位最重要的业务活动效果，而不是所有 工作。 2。不同之处在于： 关键绩效指标讣算公式可用于计算员工业务活动的定量结果，重点是员工直 接控制业务结果的工作。它检查当前的绩效和最终的业务结果：上级领导以评分 的形式对工作H标进行定性评估。员工完成不容易量化的主要任务，并专注于员 工无法直接控制业务成果的工作。它检查了长期的工作和工作过程。使用工作LI 标来完成效果评估可以弥补仅对量化的关键绩效指标进行评估的不足，从而更充 分地反映员工的工作绩效。对工作U标完成情况的评价主要包括工作U标和U的 的设定，评价标准的制定，权重的确定以及评价水平的评价。 法师建立绩效管理体系的条件 建立新的绩效管理体

16、系需要一些内部和外部条件来进行支持和保证，其中某些条 件是必不可少的，例如需要从流程和组织结构中明确定义每个职能和职位对战略 U标的支持程度;公司必须统一最高层和最低层，特别是各级直线经理要了解绩 效管理；建立顺畅有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望有 效，就必须满足某些先决条件。 在第一部分中已经提到了性能管理过程，因此根据第一链接-绩效计划的建立过 程着眼于企业自身建立绩效管理系统的必要支持条件： 定义丄作职责设置关键绩效指标设定工作LI标分配体重指标测试 主要的意思了解相关职位的关键业务内容和主要工作结果结合公司的战略重 点，并设定可衡量和具有代表性的关键绩效指标根据工作

17、内容和职责，设定工 作LI标并评估难以量化的关键工作领域，作为对关键绩效指标的补充根据每个 关键绩效指标和工作LI标的战略重要性以及员工对结果的影响来确定权重 检查 目标分解的连续性，一致性和支持性 需要的信息 组织结构图，部门职责，业务流程，工作内容公司战略，业务流程 和业务计划，职位描述 公司战略，业务流程和业务讣划，职位描述 公司战略， 业务流程和工作计划，职务说明公司战略，业务流程和业务讣划，职位描述 参加者 高级计划，人力资源组织员工参与员工参与员工参与人力资源部组 织 确定工作职责是制定绩效计划的基础，也是了解LI标职位的关键业务内容和主要 工作结果的前提。 第二部分关键绩效指标体

18、系建立 1关键绩效指标（关键绩效指标）基本概念关键绩效指标（关键绩效指标）是关 键绩效指标英文缩写为正在管理”计划-执行-评佔是“评估”中反映个人的组 成部分/组织关键绩效贡献的评佔基础和指标。关键绩效指标它是一个指标，而 不是LI标，但可以用来确定目标或行为标准：它是绩效指标，而不是能力或态度 指标；它是关键绩效指标，而不是一般绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具有以下特征： （-）从公司战略目标的分解 首先，这意味着作为衡量每个职位绩效的指标，关键绩效指标所反映的度量内容 最终取决于公司的战略LI标。关键绩效指标何时构成公司的

19、有效部分的战略U 标或支持系统，它所衡量的职位将占据公司的相关部门以战略LI标为主要责任; 如果关键绩效指标如果它偏离了公司的战略H标，则它所衡量职位的方向也将与 实现公司战略U标背道而驰。关键绩效指标从公司分解的战略LI标，第二个意 思是关键绩效指标这是公司战略LI标的进一步完善和发展。公司其战略I标是 长期的，具有指导意义的和一般性的，每个职位的关键绩效指标内容丰富，针对 职位设定，侧重于对年度工作绩效的评估，并且是可衡量的。因此，关键绩效指 标是发现真正推动公司战略LI标实现的具体因素的发现，以及每个职位绩效要求 的公司战略的具体体现。 最后的含义是，关键绩效指标会随着公司战略LI标的发

20、展和演变而调整。当公司 的战略重点转移时，必须修改关键绩效指标以反映公司战略的新内容。 （二）关键绩效指标是对绩效结构可控部分的衡量 商业活动的影响是内部和外部因素共同作用的结果。内部因素是每个位置的员工 可以控制和影响的部分，也是山关键绩效指标衡量的部分。关键绩效指标应尽可 能反映员工工作的直接和可控制的效果，并排除其他人或环境造成的其他影响。 例如，销售量和市场份额都是衡量销售部门的市场开发能力的标准，而销售量是 总市场规模和市场份额相乘的结果，而总市场规模是不可控制的变量。在这种情 况下，与两者相比，市场份额更多地反映了工作绩效的核心内容，更适合作为关 键绩效指标。 （三）关键绩效指标它

21、是对关键业务活动的衡量，而不是所有运营流程的反映 每个职位的丄作内容涉及不同的方面。高级管理人员的任务比较复朵，但是关键 绩效指标仅衡量对公司总体战略U标有较大影响并在实现战略U标中起不可或 缺作用的工作。 （四）关键绩效指标被组织认可关键绩效指标它不是由上级强行确定和发布的， 也不是山职位本身确定的。其制定过程是在上级和员工的参与下完成的，这反映 了双方达成的共识。这不是上面所抑制的工具，而是对组织中相关人员的工作绩 效要求的共识。关键绩效指标决定的特征关键绩效指标在组织中意义重大。一， 作为公司的分解的战略LI标，关键绩效指标公司的制定战略有效地促进了公 司的实施各单位和部门的战略；关键绩

22、效指标使上下级就工作职责和关键绩效 要求有明确的共识，确保各级各类人员工作的一致性；第三，关键绩效指标为绩 效管理提供透明，客观和可衡量的基础；第四，反映关键业务活动的绩效，关键 绩效指标帮助各个职位的员工专注于对公司战略产生最大推动力的方面；第五， 通过定期的讣算和审查关键绩效指标实施的结果是，管理人员可以清楚地了解业 务领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，并采取改进措施。 特别关键绩效指标救命: （1个）根据组织的发展汁划/确定部门的LI标计划/个人绩效指标 （2）监控与绩效LI标相关的运营流程 （3）及时发现潜在问题，找到需要改进的地方，并反馈给相应部门/个人。 （4）关键绩效指标

23、产出是绩效评估的基础和基础。 明确定义公司，部门和职位关键绩效指标系统启动后，您可以： （1个）将个人和部门目标与公司的总体目标联系起来； （2）对于经理，部门/个人关键绩效指标用于评估和控制的输出可以指导正确 目标的制定； （3）集中衡量公司要求的行为； （4）定量和定性评估直接和间接利润创造的贡献。 2关键绩效指标（关键绩效指标）基本设讣方法 前常用的方法有“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我 们把握主要问题，解决实际工作中的主要矛盾。 “鱼骨图”的主要分析步骤： （1个）识别个人/部的业务重点。确定哪些因素与公司互动业务 （2）确定业务标准。定义成功的关键要素以及满足业

24、务重点所需的战略手段。 （3）确定关键绩效指标，确定是否达到绩效标准的实际因素。 根据公司级别关键绩效指标逐渐分解为部门，然后分解为部门，然后分解为各个 部门的职位。反过来，采用层次分解和相互支持的方法来确定每个部门和每个职 位的关键绩效指标，并使用定量或定性指标来确定。 绩效是指具有一定素质的员丄的行为绩效，这些素质对其职位，所取得的阶段性 成果和过程负责。职位的责任山职位衡量关键绩效指标反映这个关键绩效指标将 员工反映到部门/公司贡献的规模。 三，关键绩效指标指标体系建立过程关键绩效指标指标的提取可以“跨焦点， 职责更正”概括一句话。但是，在特定的操作过程中，有必要分解各个层面的 纵向战略

25、目标，并水平地整合业务流程。“十”字提取不是一件容易的事。以下 主要使用表格来说明关键绩效指标索引提取过程。 数字2：关键绩效指标索引提取图 （1）分解企业的战略！J标，分析并建立每个子标与主要业务流程之间的联系 通常情况下，企业的总体战略LI标可以分解为儿个主要的支持子U标，而这些支 持和更具体的子口标本身需要在一定程度上实现企业某些主要业务流程的支持。 因此，需要在此链接中完成以下任务：1。公司的高级管理人员确定公司的总体 战略标（可以使用鱼骨图）；2。公司（中级）高层将战略标分解为主要支持 子口标（提供鱼骨图）3。建立公司之间的联系主要业务流程和辅助子LJ标。 数字3：战略口标如何分解鱼骨图的示例 数字4：战略标和流程分解的示例 （2）确定每个支持业务流程的H标 在确认每个战略子LI标的支持业务流程之后，有必要在支持战略子LI标的实现的 前提下进一步确认流程本身的总体LI标，并使用九方形图进一步确