互联网时代的企业战略管理创新

1、互联网时代的企业战略管理创新 互联网 +”时代的企业战略管理创新 一、互联网不断衍生新的经济形态 随着近年来的快速发展， 互联网已经从一种信息技术和工具发展成为独立的产业， 并成为新的经济增长引擎。 2013 年我国互联网行业增加值增长 52%，几乎是同 期 GDP 增长率的 7 倍。 互联网还在逐步成为一种生产要素和基础设施， 不断向传统产业渗透并形成新的 产业组织形式和经济形态 产业互联网或 “互联网 +”，推动传统经济向互联网 经济转型， 释放更大的增长潜力。 根据麦肯锡的预测， 随着互联网从消费主导向 企业主导的转变，预计到 2025年，互联网对我国 GDP 增长贡献份额将占到 7-2

2、2% 从互联网产业到广义的互联网经济，互联网以其连接、开放、共享、免费、去中 心化等特性不仅为消费者带来更佳体验的产品和服务， 还为企业提供了更多创造 价值的空间， 不断衍生出新的经济形态。 这些新的经济形态， 正在深刻影响整个 社会经济的走向和发展模式。 （1）虚拟经济。实际上是在线经济，互联网创造了不需要实体媒介和面对面的 新闻、阅读、游戏、音乐、货币、交易以及支付等产品和服务，它们成本低廉， 效率更快，能够直接替代对应的实体产业； （2）体验经济。互联网在以用户为中心方面比传统服务经济更加重视也更有优 势，通过收集用户反馈， 鼓励用户参与产品设计， 不断迭代更新产品来改进用户 体验；产品

3、设计更加贴近用户使用场景，鼓励用户为场景消费买单； （3）平台经济。互联网涌现了大量的平台型业务，比如社交、电子商务、应用 商店、游戏等。利用互联网，可以更加容易地建立起平台，并且几乎可以不受规 模限制地、快速地、几乎零边际成本地汇聚双边用户，降低用户成本，撮合双方 需求； （4）流量经济。互联网通过免费、满足刚需、口碑、事件营销等多种运营手段 培养粉丝，扩大用户规模，提高用户活跃度。有了用户流量，就可以通过广告、 增值业务、会员制等方式进行变现； （ 5）共享经济。社交化、本地化和移动化（ SOLOMO ）使得每个互联网用户都 可以随时随地分享自己的信息， 共享自己的资源和能力， 从而更加有

4、效地优化资 源配置，UGC、众包、众筹等都是共享经济的典型模式； （ 6）数据经济。互联网加快了数字化进程，数据呈现爆发式增长，大数据的发 展使数据价值得到重估，从企业经营的副产品成为最重要的资源。电商、社交、 通信、交通、金融、零售等领域的数据已经被开发成产品，应用于国家安全、疾 病防控、城市规划、精准营销、产品开发、客户维系等众多领域； （7）速度经济。互联网时代，无论是产品开发、迭代和推广，还是交易和收集 用户需求，其速度从传统的按月加快到了按天甚至小时计算。 时间价值更加重要， 谁能率先满足客户需求，就能够抢得先发优势， 然后通过马太效应建立垄断优势； （8）个性经济。与工业时代的规模

5、化标准化生产相比，互联网可以为大量的长 尾用户提供个性化产品和服务。 同时，随着用户参与程度提升以及产业互联网的 发展，企业将通过小批量个性化定制为用户提供更多价值。 二、“互联网 +”时代，经济形态的创新和选择成为企业战略管理的关键 在经典的企业战略管理理论中，无论是钱德勒的环境-战略-组织理论，迈克尔波 特的竞争战略理论， 还是普拉哈拉德和哈默的核心能力理论， 都强调对产业趋势 的分析和内部架构、资源及能力的调整与利用。 但在“互联网+”时代，这些影响企业战略制定的因素变得更加难以确定、模糊和 不再重要， 传统的企业战略管理越来越无法指导企业发展， 于是战略转型成为企 业的新常态。首先是环

6、境更加快速多变，无论是政策、技术还是用户需求，变化 的周期越来越短， 越来越不确定， 传统的环境分析理论和方法已经无法保证能够 分析出制定战略所需的机会和威胁的结论。 其次是互联网加快了产业的跨界融合 发展，颠覆者有可能从任何一个地方出现， 传统的五力分析模型不再有效， 企业 往往要等到失败后才知道打败自己的真正敌人在哪里。 最后，企业的核心能力也 更加难以支撑企业战略，一方面大量的并购加快了人才、资源和技术的流动性， 另一方面，核心能力的专用性，恰恰经常成为企业战略转型的阻力。 那么， “互联网 +”时代，企业到底应该根据什么来制定战略呢？答案就是经济形 态的创新和选择。 首先，经济形态的实

7、质是企业创造价值的逻辑， 符合整个社会经济发展趋势和规 律。根据经济形态来制定战略， 可以确保为客户创造价值， 有利于明确盈利模式； 其次，经济形态与宏观环境相比，相对更加稳定，更具有战略引领作用。根据经 济形态来制定战略， 可以避免企业频繁的宏观环境和内部能力之间进行调整和平 衡。 第三，经济形态具有跨行业、跨阶段性，具有更广的适应性。 “互联网 +”时代， 就可以企业的行业边界越来越模糊， 根据经济形态来制定战略， 可以适应不同行 业发展需求，使得战略能够具有连续性和包容性。比如百度、腾讯、阿里巴巴等 互联网巨头都基于平台经济和数据经济来制定战略， 所有的业务拓展都围绕战略 进行，战略都能

8、够指引这些业务的发展。 三、基于经济形态的企业战略管理流程和方法 互联网 +时代，传统的企业战略管理理论的假设条件和基础已经发生了重大变化， 需要融合互联网带来的社会经济形态的变化， 从而使得企业战略管理的流程和方 法发生了重大变化（见下图） 。 首先，企业需要确定适合自己的经济形态， 这往往是多种经济形态的组合， 比如 门户网站就是虚拟经济和流量经济的组合， 而 O2O 的上门服务一般是体验经济、 个性经济和速度经济的组合。 而要确定经济形态， 需要企业对所处行业的趋势判 断为前提。 一旦确定了经济形态， 企业的战略愿景、 定位和目标就应该是倾尽全力去实现经 济形态所应当带来的价值。 在这个

9、意义上， 企业做的不是产品， 而是作为经济形 态的实践者， 产品只是载体或形式。 只有这样，企业才可以脱离具体产品和行业 的约束，能够以更高、更宽的视野进行业务拓展，优化业务布局。比如腾讯和阿 里巴巴，基于平台经济分别打造成社交和电商行业的垄断者之后， 就继续利用平 台的优势不断进入其他业务领域。 然后就是根据战略目标制定重点战略举措。产品战略是 “互联网 +”时代的企业战 略的核心， 主要是回答选择什么产品以及如何研发和运营。 这个时候， 企业应根 据经济形态重新审视哪些是最合适的产品。 阿里巴巴选择了数据经济之后， 就通 过并购不断积累电商、地图、社交、用户上网行为等方面的数据，利用数据再开 发出新的产品。企业还需要制定合适的人力、组织、技术和资金方面的举措，与 产品战略进行匹配。 最后是利用市场迭代对战略举措进行修正。在每周、每个月、每个季度之后，企 业根据产品的流量、 收入、用户评价以及对运营数据的分析， 对产品战略以及相 应的保障措施进行调整。 可见，与传统的战略管理相比，基于经济形态的战略管理的主要创新点在于： （ 1）制定战略的依据是经济形态，而不是内外部环境的 SWOT 分析 （； （2