责任成本预算管理办法(1)

1、责任成本管理办法第一章 总则第一条 根据项目经理部责任成本管理工作的要求， 加强项目成 本管理，特制订本责任成本管理办法。第二条 责任成本预算的编制要求： 客观公正，公平、实事求是， 标准统一，易于操作。第三条 项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则； 全员、全过程动态管理原则； “量价分离”和项目成本核算制原则； 责权利相结合原则等。第二章 组织机构与职责第四条 项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下： 组长由项目经理刘发彩担任， 副组长由项目经理部党支部书记李 顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈 伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为：一、项目经理

2、 项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人， 要亲自审定责 任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期 召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。 组织有关部门对工程现场的施工环境、 施工条件和其他有关情况进行 详细的察看和认真的分析， 主持编制项目管理实施规划， 寻求降低成 本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。二、工程技术部1 、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期， 质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。2 、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工 程数量的准确性。 参与变更设计和索赔工作，

3、提供责任预算编制的原 始资料，协助计划合约部编制责任预算。3 、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底 和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接， 及时解决施工中出现的技术问题。4 、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应 用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低 工程成本。5 、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和 工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。6 、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比 完成项目上的工程施工。三、计划合约部1 、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位

4、工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一 个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。 将编制完成的责任预算报公司预算合同部， 并同时上报编制责任预算 的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。2 、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工 程责任成本预算， 按各单位工程计算工日、 物资、机械等费用交财务、 物资、机械等部门进行控制。3 、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财 务部门回收工程款；4 、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时 向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并 对成

5、本的节超情况进行认真分析， 分析生产过程中各环节成本升降的 原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；5 、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。6 、按时准确填报责任预算执行情况控制台帐，并及时将资料上 报公司合同部。四、财务部1 、根据合同工期、公司下达的定员、费用标准。编制责任费用 预算，并将控制指标分解落实到部门或个人。2 、以责任预算为依据，编制成本计划，控制、计算、汇总责任 成本执行情况。3 、按时编制资金收支计划，按计划合理使用资金，保证施工生 产的正常进行。4 、按规定的程序办理资金调拨手续，确保收支两条线。5 、建立并完善资金到位台帐、资金使用台帐、分包计价付款台

6、 帐、责任成本台帐或单工号成本明细帐，责任费用控制台帐，积累成 本管理信息，为领导经营决策提供资料。6 、按季组织经济活动全面分析，找出影响经济效益的因素，随 同财务决算报表上报公司财务部。五、物资设备部1 、根据单工号材料消耗总量和生产计划，及时编制和落实材料 采购、供应计划， 严格执行材料消耗定额和储备定额，科学组织采购 运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本。2 、健全材料管理制度，加强质量检验、收支管理和盘点工作， 抓好材料的修旧利废回收利用工作。3 、做好材料消耗记录工作，按单工号和施工作业体核算材料盈 亏。4 、提供编制责任预算的材料（价）费和材料运杂费及成本分析 资料。5

7、 、负责监控施工队伍机械设备消耗定额及维修、保养工作，做 好机械运转记录，组织开展单机、单车等不同形式的核算。6 、提供责任预算的机械费（价）及成本分析资料，提高设备完 好率、利用率和使用效果。六、综合办公室1 、加强对工资及工资性津贴的管理，控制非生产性用工，提高 劳动效率。2 、加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制 度。七、安全质量部1 、负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安 全制度和措施，做到安全生产。2 、对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量 评定和项目竣工质量验收工作， 指导协作队伍自检、 防止事故和返工 损失。3、按期提供安全质量对当

8、期效益影响的分析资料。第三章 责任成本编制原则第五条 项目经理部为项目成本中心， 成本中心的预算利润为零。 第六条 项目经理部承担管理与技术风险的原则。第七条 项目经理部各部门配合公司有关部门在工地调查期间 现场提供责任成本预算编制基础资料。第八条 公司与项目同时分别编制， 互相校正， 以公司编制为准 的原则。第九条 “顺推法”原则。指根据项目预计的各种成本支出情况， 及正常投入的价格和数量，推算出项目经理部应该发生的成本费用。第十条 优化施工方案，降低物质采购、劳务发包的成本，减少 非生产性支出，加强变更、调概索赔，争取最大的潜在效益。第十一条 标准统一， 实事求是的原则。 根据项目经理部均

9、执行 公司通用工程项目工程承包指导价，仅调整不同地区主要材料价差。第十二条 将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算， 增低减高，重新定价的原则。第四章 责任成本的组成及依据第十三条 项目经理部的责任预算由责任成本预算、责任费用预 算和税金组成。1 责任成本预算1 1 责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工 及施工过程中一些必须要发生的费用， 由工程承包指导价总额、 大型 临时设施费、安全生产费用和其他工程费组成。1. 2工程承包指导价总额二项目工程指导价单价X工程数量， 然后求和。1. 3 大型临时设施费根据经公司主管部门审定的施工组织设计 中拟采取的施工方案， 及其必要的工

10、程项目数量和相应的计费标准计 算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及 设施、砼搅拌站和制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考 正式工程中的相关单价或者采用单价分析法以及工程当地政府的有 关文件规定确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。1. 4 措施费以公司各职能部门审定的施工组织设计等中的措施 工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一 经确定，不予调整。1 . 5 其他工程费指咨询费。1. 6 上述各项费用均要列出细目名称， 标明标准、型号、数量、 单位和单价、合价，根据需要也可辅以文字说明，便于审核。2 责任费用预算2 . 1 责任费用预

11、算为项目经理部自身管理费用的预算，内容含 项目经理部小型临时设施费、现场管理费，即为组织工程施工，在充 分体现合理、 节约的原则下应达到的费用支出标准。 包括项目经理部 管服人员工资、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大 修折旧及使用费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加 费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、 劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临 时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。3责任预算编制根据集团公司下达的经济指标， 项目部领导牵头组织编制分部责 任预算。4 责任预算的确定4 1 责任预算由项目经理部与公司双

12、向制编制，其中编制主体 为公司预算成本部。4 2 项目经理部编制的责任预算，在公司组织施工调查编制责 任预算前，本着实际、客观、有据的原则编制责任预算报公司责任成 本部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方 案和编制说明等。5责任预算的编制原则可控性原则，厉行节约原则，动态管理原则，及时性原则，责权 利相结合原则，合理性原则。6责任预算编制依据集团公司下达的经济指标、集团公司制定的通用施工定额和 指导单价，施工图纸，施工组织设计，工程所在地劳务、物资设备价 格信息和税率，项目设备和人员配属情况。7 责任预算的实施7 1 项目经理是责任成本控制的责任人和主持人，项目经理部 成立

13、以经理为组长的责任成本管理小组， 将小组设置情况报公司责任 预算小组备案。7 2 项目经理部预算和财务人员根据公司确定的责任成本预算 在量价分离、 保证单价闭合的原则下进行分解， 制定各单位工程责任 成本预算， 报项目主管领导总经审核， 再提交项目经理部责任成本管 理小组讨论通过后应用。7 3 对于责任预算单价高于中标价项目用倒推法确定目标成本， 列为优化施工方案、 利用新技术、 新工艺、降低消耗、 变更索赔重点， 通过二次经营达到节约成本、实现盈余，为经理部争取最大利润。7 4 项目经理部以公司指导价为上限，保留经理部相应管理费 及利润后确定劳务发包单价， 没有指导价作指导， 任何部门和个人不 允许进行劳务发包， 否则谁定价谁负责。 若单价有突破需书面报告预 算成本部，经核实并报公司主管领导批复后执行。7 5 项目经理部财务负责人带领财务人员将公司下达的责任费 用预算合理分解， 制定出项目经理部各部门等各种费用支出计划， 报 项目经理部责任成本管理小组讨论后作为费用支出控制标