服务战略与服务定位

1、服务战略与服务定位 陆宏飞 所谓服务战略，是指企业在一定发展阶段，以服务为核心，以 顾客满意为宗旨，使服务资源与变化的环境相匹配，实现企业 长远发展的动态体系。 服务的内容 服务战略是一个系统工程，它需要管理者和员工不仅从思想观 念上作出转变，还要求企业当局要有条不紊地安排各项工作。 完整的服务战略至少包括6个方面的内容： l 树立服务理念 4 服务人员的管理 2 确定顾客服务需求 5 服务质量的管理 3 服务设计与实施 6 实现顾客满意与忠诚 服务战略的定义 （一） 将服务战略和企业的营销战略结合起来 （二） 在客户细分的基础上制定服务战略 （三） 建立服务文化，倡导全员服务理念 （四） 服

2、务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 企业通过采用服务竞争战略来获取竞争优势的目的，是提升服务竞争力。 服务竞争战略确立后，具体实施管理是关键。只有抓好工作中的每一个细 节才能达到在市场中胜出的目的。 1认识竞争环境，创造竞争优势。（五力模型） 2加强与顾客的沟通，不断提高服务质量。（80/20法则） 3实施差异化战略，体现服务的个性化。（超跑） 实施服务差异化战略可采取使无形产品有形化、将标准产品顾客化定制、 加强员工培训、加强服务质量管理等措施，来体现企业所提供服务的个性 化和差异化。 4实施产品定位战略。（快递公司） 提高新产品开发和服务能力。企业可以从与顾客的交互作用过程中了解顾 客

3、需求，甚至由顾客直接提出需求，因此很容易确定顾客要求的特征、功 能、应用、特点和收益。 5培育品牌文化,提高服务竞争力。 服务市场定位是指企业根据市场竞争状况和自身的资源条件， 建立和发展差异化竞争优势，以使自己的服务产品在消费者心 目中形成区别并优越于竞争产品的独特形象。 服务定位为服务差异化提供了机会，每家服务企业及其产品在 顾客的心目中都占有一定的位置，形成特定的形象，并进而影 响其购买决定。定位可以不经计划而自发地随时间形成，也可 以经规划纳入营销战略体系，针对目标市场而进行。后者的目 的在于在顾客心目中创造有别于竞争者的差异化优势。 市场定位的最终目的是提供差异化的产品或服务，使之区

4、别和 优越于竞争对手的产品或服务，不论这种差异化是实质性的、 感觉上的，还是两者兼有的。为达到此目的，服务企业的市场 定位必须遵循如下原则： (1)重要性原则。即差异所体现的需求对顾客来说是极为重要的。 (2)显著性原则。即企业产品同竞争对手的产品之间具有明显的差异。 (3)沟通性原则。即这种差异能够很容易地为顾客所认识和理解。 (4)独占性原则。即这种差异很难被竞争对手模仿。 (5)可支付性原则。即促使目标顾客认为因产品差异而付出额外花费是值得 的，从而愿意并有能力购买这种差异化产品。 (6)盈利性原则。即企业能够通过产品差异化而获得更多的利润。 1.强化当前位置，避免迎面打击。 当企业在市

5、场中并不能占 据重心地位时，可以谦虚地告诉顾客自己不是市场分额最大的， 但是始终都在向这个方向努力。这样，可以宣传自己，又激发 了顾客的同情心和信任度，从而强化了当前的市场位置。 2.确定空缺的市场位置，打击竞争者弱点。 该项战略要求寻找 那些没有被竞争者占据的市场空间。 3.重新定位竞争。在竞争激烈的市场上，可以重新对自己的企 业进行定位，寻找合适的空白市场。 企业在确定自己的市场 位置之后，应当努力维持或提升其相对于竞争者的市场位置。 1、定位应当是有意义的。定位的概念虽然可以和产品没有关系， 但是必须和市场有关系，就是说，必须是一个实际意义上的定 位。比如，苹果公司刚开始时，把自己定位为

6、一个年轻的、具 有自由精神的、立志改变世界的硅谷公司，但这种形象在保守 的企业市场上不受欢迎，所以，苹果公司改变了定位，开始宣 传它着力解决顾客的难题之一方面，从而使定位具有了实际的 意义。 2、定位应当是可信的。许多公司声称可以为所有的人提供所有 的服务，显然这是难以令人信服的。而且往往行业中的领先者 不是这种企业，而是集中于某一专门领域的可信任企业。 3、定位必须是独一无二的。企业应当在既定的目标市场上，发 掘能持续地使自己保持领先地位的市场定位。 哪一种定位最能体现企业的差异化优势？ 哪一种定位为主要竞争对手所占据？ 哪些定位对每一目标细分市场最有价值？ 哪些定位充斥着众多竞争者？ 哪些

7、定位目前竞争尚不激烈？ 哪些定位最适合于企业的产品和产品组合定位战略？ 1服务产品：其本身能够传递定位。 2价格：零售商和连锁酒店非常清楚价格在定位中的作用。 3服务的便利性与地理位置：有些银行把自己定位为更加接近顾 客。 4促销：促销和定位的联系十分紧密，因正是广告和促销方案是 的定位得意传播 5职员：对定位起着关键作用。企业在传递其定位之前，首先要 对员工进行培训以提高其服务表现。 6顾客服务：顾客对自己直接接受的服务质量的高低最有感触， 可以把它作为一个竞争者不易模仿的武器来使用，获取竞争优 势。 企业和服务的定位需要通过它所有的与顾客隐 形和显性的接触来传达出去，即意味着公司的 职员、

8、政策和形象都应当反映类似的形象，传 递期望中的市场定位。 20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两 年，美国航空业的赤字总额累计达80亿元。曾经盛极一时的twa、大陆、西方三家 航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧 条气氛中异军突起，它在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。这 是一个小企业战胜大企业的经典案例在swot分析的基础上，西南航空公司归纳出自 身的核心优势与主要劣势，明确了所面对的最佳机会与最大威胁。 基于上述分析，西南航空公司确立了公司的目标市场并进行了市场定位及应采取的 对策：

9、(1)致力于航程短、价格低、频度高、点至点直航的业务； (2)利用低成本优势，与对手展开价格战； (3)避免与大型航空公司展开面对面的竞争。 为了实现低价格竞争战略，西南航空公司采取了多方面的措施。在机型上，该公司 全部选用了节省燃油的波音737。这不仅节约了油钱，而且使公司在员工培训、维修 保养、零部件购买上统一标准，大大降低了成本。同时，公司充分发挥员工凝聚力 强的优势，创下了世界航空业最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1小时才能 完成乘客登机、离机及机舱清理工作时，西南航空公司只需15分钟就可完成该项工 作。另外，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料， 而不提供用餐服务；并将登机卡用塑料制作，可以反复使用。这都大大减少了费用。 在大幅度降低成本的过程中，西南航空公司的票价有了明显的竞争优势。20 世纪80年代末，西南航空公司在休斯敦一迭拉斯航线上的单程票价为57美元， 而其他航空公司的票价为79美元。到1993年，西南航空公司的航线已涉及15 个州的34个城市。它已经拥有141架客机，每架飞机每天要飞11个起落。由 于飞机起落频率高