人力资源管理诊断思路分析(47页)

1、人力资源管理诊断报告（节选）人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。第一节综述一思路综述中首先分析T 公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二主要内容T 公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，

2、但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T 公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T 公司发展的需要。在对人员现状分析发现，T 公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层

3、次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。报告目录规划与培 训 与薪酬建议综述发展考核招聘工厂多年来执行国有企业人事管理制度, 靠原有制度的惯性保持其完整体系伴随着相应的计划管理体制

4、，在市原有管理体系比较完整场经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人在市场人才观念下，受到很大冲们的心理定势击，人才流失较大各级人员熟悉操作国有企拥有现代人力资源管理技能的专业人事管理制度门人才缺乏相当一部分人仍认同这一体系在改革中面临阻力T 公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式在执法中，新思想与老方管理体系不完善法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才熟练的管理人才缺乏尤其现代人力资源管理技能缺乏大部分人渴望改革成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小高层管理人员 4%中层管理人员 7

5、%职能人员12%工人50%行政事务人员 8%技术人员7%开发人员营销人员7%5%技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低年龄结构图中高层管理人员年富力强，但绝大多数技学历结构图术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低年龄结构图25岁以下36-45 岁平均年龄3645岁40.2 岁33%45岁以上中专初中学历结构图4%14%26-35 岁大专18%中专初中4660岁14%10%33%本科64%2535岁34%专业结构图无25%管理类行政类无专业5%专业5%技术14%员4%大专33%职称结构图高工助理经济21%13%师经济员5%技术员5%工程师职称结构图助理会计师5%本科43%无10%助理工程师

6、25%政工师5%工程师25%高工技术类专业76%10%助理工程师10%37%销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育人力资源管理的功能薄弱，以各直线部年龄结构图学历结构图4门干部经验化管理为主4职能3主管部门人员责任中专人事部门责任3.5初中11%大专22%3225岁以下 11%工作分析2.5提供工作分析、工作说明、最低合格26-35岁2136-45岁1.545岁以上人力资源计划1吸引要求的资料，使各单位人事计划与战0.5本科0略计划相一致56%招聘、赞助性行动专业结构图服从法律极其规定，发收申请无对工作申请人进行面试，综合人事部30%通信表，笔试，考

7、核背景，对他人介录用40%门收集的资料，做出最终录用的决定信息工绍进行检查，身体检查程10%财务电气自10%公平对待员工，疏通关系，面对面解动化10%决争端，提倡协作，尊重人格及按贡酬劳及福利，劳工关系，健康安保持献评奖全以及员工服务在职培训， 工作丰富化， 师带徒活动，技术培训，管理发展与组织发工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低年龄结构图学历结构图本科大专45岁以上25岁或无2%6%中专/ 高中/ 技校15%30%以下25%27%36-4526-35初中35%岁39%岁21%职称结构图工程师助理工技术员1%程师4%1%无94%人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展由于技术全

8、系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后优点缺点公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人治法制人为因素太多不利于企业的进一步市场经济发展的必然发展易形成集权，随意性利于授权、利于企业的近一步发展揣摩领导意图，看上级脸色行事有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作扼杀积极性，创造性人才流

9、失氛围人力资源管理模式的运用内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程规划和招聘培训和能力开发人力资源规划入职培训工作分析在职培训职位设计职业生涯培训计招聘和筛选划绩效考评和激励薪资福利绩效考评工资激励奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节规划与招聘诊断一思路从行为、结果两个方面去寻找T 公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二主要结论人力资源规划必须和T 公司的发展战略紧密结合，T 公司目前的人力资源管理与T 公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表

10、现为T 公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，T 公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工

11、厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T 公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。T 公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。报告目录规划与培训与薪酬建议综述考核招聘发展人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资

12、源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有T 公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型特点职能部门行政事务性结人力资源管理限于日常事务行政部单向结合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合人力资源管理对企业战略制定有明显影响人力资源管理第三节培训与发展诊断一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，人力资源总监时刻随战略调整而调整工厂的人力规划沿袭过去计划性特点?出发制定人员编制? 人员补充：由总公司统一安排，缺乏自主性? 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主? 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定?任务不饱和? 迫切需要的人员

13、只能在内部矮子里面提拔将军? 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队? 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能T 公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足? 岗位规划：严格限制编制? 岗位编制严格，工作紧凑? 人员补充：根据业务需要严格标准进入? 某些业务的人力需求只能在内? 教育培训：实践中的学习为主部矮子里面提拔将军? 根据人员能力考虑工作安排? 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求? 工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划? 公司总体经营计划缺? 没有预先对人员需求? 人力资源部对人才市乏

14、长期规划进行详细分析场了解不足? 人力资源部对经营状? 业务需要用人时向领? 缺乏后备人员况不了解导临时提出? 大量的临时调用或临? 领导临时拍板决定人时招聘员供给未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求? 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管? 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责? 大量工作重叠? 不能有效地进行人员评价? 职位的安排和人员的使用主要凭经关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象

15、研发部门营销部门公司人才缺乏研发项目人手不营销人员少，技术解决方法足导致项目不能素质下降，需要开正常进行发人员支持外部招聘内部挖潜成熟技术人员市场营销人员缺乏缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力社会招聘具备其他同业单位不具备毕业分配内部提拔T 公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论T 公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全

16、面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面 试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败人员调配缺乏内部招聘程序内部招聘的优势现行做法? 内部岗位空缺由领导安排调? 合理利用现有人力资源剂或外部招聘? 充分发掘内部人才潜力? 内部晋升由领导考虑任命? 提供员工内部发展机会? 员工处于被动接受安排地? 引导员工自我提高位，无主动性? 促进形成内部竞争机制第三节培训与发展诊断一思路本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所

17、反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二主要结论T 公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。T 公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。T 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观

18、因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在T 公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。报告目录规划与培训与薪酬建议综述考核招聘发展培训作为人力资源管理的重要功能在T 未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求高技能的员工队伍满足企业未来的发展需求培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅研发人员不能赶速认可企业文化上发展趋势，技企业

19、凝聚力弱化术优势减弱企业文市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差管理人员难以化培训技术知有效行使管理管理知识培训职能识培训培训营销技沟通技能培训能培训人际关 系不潜能开够融洽新员工发培训培训基本开发个人潜能少， 难于满未开展新员工熟悉环境慢， 不足个人发展需要利于迅速适应已初步开展员工的培训与 T 的发展未能结合起来，主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训长期的培训计划与方向专业知识和技能不满配合个人发展的专业知识技能培训足业务对人员的需要短期培训在职业无规划、无引导在职培训和自学基本培训不完全，缺乏对企业文化培训公司文化，经营哲学等的主动引导表示 T没有员工入职培训

20、T 培训体系 , 缺乏层次 , 缺乏培训的需求分析和培训总结 , 培训的实施简单 , 不能够满足现代的要求培训需要确定目标设置拟订培训计划组织T 的发展目标是什么？分 析、各特点是什么？工作各人员的条件怎样？分析、在细致的需个人人员的个人发展道路怎样？要分析基础分析上 , 建立完善T 目前的培训只为传授基本知识和的培训体系 ,技能，未能与企业发展和人员个人培养技加强与各级发展相结合能、传人员共同制授知订培训计划销售人员T 的培训安排随意性大，无详细的识、塑是T培训的计划造态度主要工作培训缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排进行培训活动培训的总结和评估仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、

21、自主性和交流性，令培训效果欠佳培训内容+人员特点学习的立可选择的培训方式方体模型基础知识有经验课堂讲授管理有一定的技巧更多自主性案例分析技巧寻找能力的讨论交流提高D方式创新GH现场学习F模拟练习角色扮演T 做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训AB更多实践性是以开发部门为客户所做的CE培训更多交流性公司各类人员参加过的培训都很少 , 只有不到三成的的管理人员参加过管理技能培训 , 销售人员没有参加过技术知识培训60%50%40%30%20%10%0%工人职能管理人员技术人员开发人员销售人员中高层管理者新员工培训技术知识培训销售技能培训外派学习管理技能培训具体工作所需特殊技能培训各类人

22、员都提出具体工作所需要特殊技能培训的需求 , 岗位培训迫切需求90.00%80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%工人 职能管理人员技术人员 开发人员 销售人员中高层管理者新员工培训技术知识培训销售技能培训具体工作所需特殊技能培训软件开发技术培训管理技能培训组织协调 / 沟通方面的培训过半的员工从来没有参加过任何培训，只有不到两成的员工一年参加两次或多次培训一年一次 29%从来没有参加过任何培训 54%一年两次13%一年多次4%四成半员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助不太大没什么作用有些作用1%30%比较大一般55%14%T

23、 缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感聘用录用时无明确的在T 内发展方向的指导培训人员的工作动力高使用人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导靠 个人 发人员感受理想状态展 和不到 T对责 任个人发展引导心 的的关心和工 作方向指导动 力考核未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈目前能 维失落可能的退变持 多状况低久？激励低高简单的激励不足以鼓励个人内在驱动（个人发展+ 责任）人员积极进取晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的

24、常常出于挽留人的目的，随机晋升晋升标准以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起晋升决定主要作用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值在职业生涯发展规划中，多数员工处于不满和茫然状态资料来源： T 公司调查问卷多数被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥多数员工认为晋升基本没有希望，信心不足60%56%50%40%30%24%20%16%70%60%50%40%30%20%61%18%10%4%0%完全没有发挥1 有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥10%11%10%0%很大1比较大不大没有可能T 公司的员工职业发展规划不

25、明朗，与员工的职业发展目标和需求相矛盾，人员流推隐患大您是否愿意在A大多数员工有接受更大的 长期工作职业挑战的愿望和信心希望且有信心65%不希望0%无所谓23%希望但没有信心12%有 14员工想离或即将离开T公司不大愿意或肯定不会14%愿意69%非常愿意17%员工认为工作中充分发挥自己的才能、工作挑战性是最重要的一个因素之二400充分发350挥自己的才能300250工作挑200战性150100500晋升机会资料来源： T 公司调查问卷缺乏职业生涯发展规划，无法引导T 员工将个人目标与组织协调一致员工的几种心态员工C所感CB知的C公司CB发展BA大部分员工感BAA受到公A司发展A有强烈的个人发展

26、目标， 不看重在公司的发展，将 T 公司作为培训中心，提高自身素质， 等待机会。但个人机会未必是 T 的机会B有个人的发展目标，希望并相信随 T 业务的发展自己也会有所发展， 先提高自身能力， 但能力未必与 T 的需要相符C 无个人的发展想法， T 很稳定安逸，在T混下去个人发展设想除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时，看到个人职业发展的希望如果重新选择工作，最重要的五个因素依次是收入水平，充分发挥自己的才能、公司发展前途、职业稳定性和400挑战性350收入水平300充分发挥自己的才能250公司发展前途职业稳定性200工作挑战性150民主气氛100晋升机会50领导个人魅力公司名气0你认为自

27、己的前途与公司前途相关吗？60%49%50%40%37%30%20%12%10%2%0%非常相关比较相关不太相关没有关系公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展资料来源： T 公司调查问卷第四节考核诊断一思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。二主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参

28、与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。工时考核：工时的确定没有统一标准。科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才得不到重视。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏

29、联系。合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。报告目录规划与培训与薪酬建议综述考核招聘发展工厂目前的考评情况考评方法工人根据工时考核员工科室人员无考核技术人员无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献中层干部民主评议会对中层干部进行模糊笼统的评价副厂级干部厂长、书记评价厂级干部上级考核

30、评价经营指标工时考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法工时制定可由几个部门进行，无统一标准，工时制定的科学性随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量与数量的关系质量要求，如美观等小批量与大批量科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满工人创新影响工时立刻调整工时，造成工时标准的不准确科室人员无评价，导致对科室人员无监督，多数工人认为科室人员服务意识不强60%56%50%40%35% 35%39%38%30%23%20%20%15%12%9% 9% 8%10%8%4%3%4%0%时间观念差没有人愿意拍板职能科室服务意识不强注重

31、绝对公平、不注重效率领导经常交办一些事情却不问结果上下级间层级感不明显上级的上级经常直接干预自己的工作经常不知道该向谁汇报工作公司工厂考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的发展良好职业习惯的形成塑职业态度考评记录造优个人能力的积累秀员工能力考评记录长期贡献的反映业绩考评记录对员工缺乏评价对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成对技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观因素的影响太大个人喜好研究人员流失严重无标准高学历人员得不到重用公司的人才管理思想得不到贯彻不透明企业的研发队

32、伍没有形成合力对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级中层干部与上级、同业务考评级、下级工作关系不同，各方面对其了解的领导考评考评情况也不同， 用相同的被考评同级人员相关部门维度进行考评必然得人员业务业务不出真实评价协作配合业务各类人员在工作关系指导考评中重要性及影响大小下级不同，相同的权重导致人员忽视了重要评价因素对领导层的评价指标单一客户服务技术产品地位质量战略性指标利润财务指标单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果厂长、书记工业总公司根据经营情况发奖金副厂长、总工由厂长、书记协商奖金数目，数额有限室主任无奖

33、金一般员工无员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。T 公司评价情况考评方法职能管理人员总经理评价营销人员总经理评价技术人员总经理评价中层干部总经理评价副总总经理评价总经理董事会考核经营指标T 的考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允在考评中起上级：了决定的作用考评被考评总经理对大多数员工同级人员的工作了解不深相关部门业务人员各级管理人员的作用业务协作配合不能发挥考评越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的下级根源所在人员T 的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力晋升给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要能力加薪肯定业绩和能力的直接和长期表现主要工作职责奖励鼓励引导人员某些优秀能力和业绩潜质发挥上级的鼓励和表扬令人员随时感到关注和尊重的简单方法奖金肯定业绩的直接表现主要方法缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展人员能力和公司业绩不断增长主观的考评，只能使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求人员对检查不足人员的工作能之处挖潜，提高公司对人人员的工作态人员对检查不足员的引导之处，修正努力人员合作性其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等量（额）指标科学的考评指标丢失的C增长引导并激励人C员的合作精神BC人员明确努力向，分析自身并激励C其进一步努