制造业信息化战略规划实施与优化

1、第 8 章 .PDM 项目实施与管理战略（一）- 制造业信息化战略规划、实施与优化 PDM 篇发表时间： 2008/12/4 特约撰稿人： 李春亭 白岩 来源： e-works 关键字： PDM 项目实施 管理战略 信息化调查找茬投稿收藏评论好文推荐打印 社区分享 实施战略可以用六句话概括：总体规划、分部实施、以点带面、快步小跑、持续优化、强力推进 第三篇：走入 PDM8.1 严格执行 PM2 实施方法论学习并掌握项目实施的方法和理论制定并颁布项目工作手册确定项目实施管理文档和解决方案文档项目组织架构项目角色分派及责任业务需求分析及目标项目范围控制管理项目时间节点计划控制管理项目成本控制管理项

2、目质量控制管理项目人力资源控制管理项目沟通机制建立与管理项目风险控制管理项目采购控制管理项目审计与监理管理项目知识转移与培训策略项目部署推广策略项目集成策略项目并行与协同策略项目完善、改进与优化项目验收与评估 项目效益及投资回报率分析与评价项目与业务需求拓展与创新8.2 PDM 项目实施风险分析俗话说， 凡事预则利， 不预则废。 PDM 项目通常是在很大的时间压力下开始启动的。 因 此，为了保证实施质量和实施周期以及 PDM 项目的成功， 必需对其可能出现的分析进行分 析，进而规避。项目风险通常分为四类。它们是：8.2.1 基于人的风险个人动机不纯项目组成员能力不够项目组成员难以管理个人英雄主

3、义业务人员介入太晚嘈杂、拥挤的办公环境开发人员和用户之间有摩擦对业务实现的期望值过高缺少与项目有关的个人和部门介入缺少用户需求想达到政治目的对系统的期望值过高8.2.2 基于流程的风险过于乐观的计划不足的风险管理合同承包方不合格计划编制有缺陷压力下放弃计划在疑难问题面前浪费时间缺少逆流而上的行为设计不充分缺少质量担保不足的管理控制流程不成熟或过于频繁变化评估时忽略了必要的需求计划滞后客户化开发代码太多8.2.3 基于产品的风险产品需求画蛇添足功能蔓延开发人员画蛇添足反复谈判沟通基于研究性开发8.2.4 基于技术的风险期望解决所有问题过分强调新工具和新方法项目中期更换工具缺少代码自动控制管理8.

4、3 项目经理及其项目利益相关者之所以单独讨论项目经理及其项目利益相关者这样的角色，充分说明他们在企业信息化 实施过程中的重用地位，实践经验已经多次证明，一个称职的项目经理能够保证项目50 的成功；项目利益相关者的积极参与与相互协同，将有助于项目实施的顺利推进。8.3.1 项目经理应该具备的能力领导能力沟通能力解决问题能力谈判能力影响能力指导能力业务和技术层面专家8.3.2 项目经理在项目中的位置项目管理者和协调者项目经理的助手项目经理项目经理的执行者重要程序开发者8.3.3 谁是项目利益相关者8.3.3.1 项目利益相关者的定义能够对项目活动产生影响或被影响的人8.3.3.2 项目利益相关者包

5、括项目发起人项目团队用户合作方供应商项目反对者8.4 PDM 项目要分阶段实施 根据项目实施方法论，并结合企业的具体情况，正常情况下项目一定要分阶段实施，小步快跑，制定详细的时间节点计划和里程碑，主要包括以下几个方面： 本阶段项目实施的重点在哪儿？本阶段项目实施的目标在哪儿？本阶段项目实施的难点在哪儿？本阶段项目实施的策略在哪儿？ 本阶段项目时间安排在哪儿？本阶段项目实施人员配备在哪儿？本阶段项目实施涉及到的部门在哪儿？ 本阶段项目培训的具体安排在哪儿？包括： 培训内容，培训教材，授课人，培训目标，成绩考评 本阶段项目实施的亮点在哪儿？本阶段项目实施工作总结，包括： 项目实施与业务目标的偏差在

6、哪儿？本阶段项目需求是否有变化？项目实施计划节点控制如何？项目实施质量评估项目目前存在的问题及解决措施项目阶段优化是否具备下一期启动条件？8.5 PDM 项目实施方法论介绍8.5.1 何为实施方法论项目的实施必须始终坚持项目方法论的指导。 方法论指的是一个标准方法， 通过对流程、 产品、 任务和系统开发方法进行科学地安排， 以提高项目产出和管理效率。 我们在项目实施 的过程中始终坚持的是 PM2 实施方法论的指导。 PM2 指的是项目管理知识体系 （ PMBOK ） 和软件工程成熟度模型（ CMM ）的经验集合。8.5.2 为何需要这样的方法论系统地保障项目实施的质量提高项目的可控性和管理效率

7、提高系统开发的效率实现项目经验和知识的管理与共享8.5.3 项目实施对用户的愿景准时完成费用未超出预算满足业务需求为愿景打基础8.5.4 项目实施管理 9 大层面需求范围管理质量管理时间计划管理成本控制与管理项目资源配置与管理风险控制与管理沟通管理项目采购管理项目综合管理8.5.5 项目实施主要阶段及其工作4 个主要阶段：主要工作如下：8.5.6 项目实施管理的基本概念8.5.6.1 什么是项目？ 项目是为了生成一种唯一的产品、服务或者结果而投入的临时性努力8.5.6.2 什么是项目管理？ 项目管理是为满足项目需求而进行的项目活动中的知识、技能、工具和技术的综合应用8.5.7 项目实施方法论的

8、价值8.5.7.1 明确要抓住项目成功的关键因素，如下图所示。8.5.7.2 明确项目实施矩阵的意义8.5.8 PDM 项目实施工作流程8.5.9 项目实施管理制度8.5.9.1 有效的组织架构是项目成功的保障8.5.9.2 项目组成员要求与职责8.5.9.2.1 公司及各部室的相关领导决策层在项目阶段进行过程中，相关领导需要协调并保证项目所需的人员投入，同时配合项目对项目的进度参加项目的阶段汇报会， 对项目的阶段成果及存在问题进行确认并协调解决， 的变更及项目所遇到的争议问题进行决策。8.5.9.2.2 关键用户实施层 这类人员是项目主要的全程参与人员，基本上是全职参与项目。此类人员主要有以

9、下两 类要求：通用要求：协调日常工作时间，必要项目时间保证，避免由于个人原因或其他工作上的原因造成项 目进度的拖延；参加本岗位所需 PDM 相关培训课程；在项目经理的领导下整理和提出符合各部室、业务特点的业务需求；参加讨论和陈述并确认未来业务流程，如有争议以整体流程最优化为标准，必要时将所 争议问题提交业务决策组和项目指导委员会决策；协助制作文档， 评审需求和方案以保证 PDM 最终的解决方案能够满足前期提出的需求， 并负责所制作文档的更新。同技术小组一起确认系统所需数据的来源、分析数据完整性、一致性，保证数据的可靠 性，以及确认数据格式要求及报表的需求，同时组织最终用户进行实际的数据准备；制

10、作最终用户培训手册，并在顾问的指导下对最终用户进行培训；配合项目组完成系统权限的收集、整理、配置和测试；组织和执行系统测试，详细记录错误日志，并同顾问一起寻找和实现解决方案，保证系 统的上线成功和后续使用的顺利；上线支持本模块业务层面用户系统操作。技能要求；对现有业务流程有深刻的理解和认识， 能够提供相关有深度的公司业务流程细节和需求；能够提供对现有业务流程提出改进性建议和意见；拥有解决特殊业务问题的权限和能力；拥有较强的系统分析能力；有较强学习能力；良好的表达和沟通能力。8.5.9.2.3. 一般用户使用层基本要求：这类人员是 PDM 系统的最终使用者，涉及大范围的业务层面业务人员。主要承担

11、与自身业务工作相关的数据整理、接受相关培训、系统测试的工作。主要在需求调研、 测试和培训等几个阶段重点考虑，兼职参与项目。协调日常工作时间，保证必要的项目时间，避免由于个人原因或其他工作上的原因造成 项目进度的拖延。参加本岗位所需 PDM 最终用户培训课程；在关键用户的组织下整理和提出符合自身特点的业务需求；参加讨论，并对需求、方案及未来的业务流程确认； 按照关键用户的要求，准备数据，并保证数据的准确性、完整性和一致性； 按照项目的要求配合关键用户完成权限的搜集和整理； 按照项目需求执行系统测试；8.5.10 项目实施产出物及发布机制8.6 PDM 项目实施与管理主流程PDM 项目实施与管理流

12、程8.7 PDM 概念信息模型及其定义8.7.1 PDM 产品属性概念信息模型及其定义产品属性 表 18.7.2 PDM 部件属性概念信息模型及其定义部件/ 企业标准件属性 表 28.7.3 PDM 零件属性概念信息模型及其定义零件 / 外购件属性 表 38.7.4 PDM BOM 概念信息模型及其定义BOM 关系属性 表 48.7.5 PDM 图纸概念信息模型及其定义图纸属性 表 58.7.6 PDM 文档概念信息模型及其定义文档属性表 68.7.7 PDM 更改请求概念信息模型及其定义更改请求属性 表 78.7.8 PDM 更改单概念信息模型及其定义更改单属性 表 88.8 PDM 系统业

13、务功能分析8.8.1 简介本文档是根据 业务目标及愿景 报告， PDM 实施方法论， 以及访谈与系统设计后的产 出物。 本文档定义了每一个功能需求的详细的技术开发规格书，以作为后续 PDM 客户化程序开发设计的依据。8.8.2 设计立项 / 投标工作流程客户需求包的创建确定项目优先级指派专业室指派主任设计师创建客户需求子包8.8.3 初步设计流程建立初步设计包建立初步设计包子包8.8.4 技术设计流程创建技术设计包创建技术设计子包8.8.5 详细设计流程创建详细设计包创建详细设计子包8.8.6 正式发放（归档）流程提交晒图申请单8.8.7 工程更改流程创建更改请求确定更改路线创建变更通知 EC

14、N8.8.8 创建产品零部件创建产品创建部件创建零件创建通用件创建标准件创建非标外购件8.8.9 建立图纸8.8.10. 创建文档文档分类如下；其中报表类的文档将在报表分类章节定义，而图样目录类文档在创建图 纸章节定义， 制造阶段的更改类文档在工程更改部分定义。 虽然文档可归属于不同的设计阶 段，但并不排除用于其它设计阶段，即任何文档可能在任何设计阶段来创建。创建初步设计文档创建技术设计文档创建工作图设计文档创建计划文档创建使用阶段文档创建其它类型文档8.8.11 报表类明细表分类：创建零件明细图样目录的创建创建外购件分级汇总表其它清单其它汇总性的清单文件仍采用手工生成的方式，可以将他们附加在相应的包中以实现对 数据的管理。这些文件包括：易损件图样目录备件清单随产品出厂图样及设计文件清单安装图样目录电气外购件设备汇总表电气设备元件表保留底图图样目录8.8.12 自动编码和数据集填充维护产品编码和版本生成产品部门、主任设计师、创建者和日期属性自动填入零部件编码和版本生成零部